Atualmente as organizações encontram-se imersas na necessidade não apenas de alcançar suas metas e objetivos, mas de, ciclicamente, revê-los. Num ambiente cada vez mais austero e instável, o êxito na estratégia adotada representa a aproximação entre o que foi planificado e a missão organizacional. Nesse sentido, a gestão de projetos é apresentada como ferramenta capaz de racionalizar recursos e contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais.
Portanto, é de grande valia a conceituação trazida por Meneses, Oliveira e Vasconcelos (2016, p.95) e PMI (2013, p. 3), de que projeto corresponde a ―um esforço temporário empreendido para criar um resultado, serviço ou produto único‖. Oliveira (2009, p.19), a seu turno, ressalta que o ―desenvolvimento do projeto necessita considerar a capacidade de integração dos sistemas e subsistemas por parte da organização integradora, sendo nesta capacidade que reside o cerne da questão na produção de resultados‖.
Por sua vez, Cintra e Vieira (2012) entendem que o termo ―projeto‖ perpassa pelo sentido de planeamento e execução de atividades aliadas a um complexo elenco de fatores socioculturais, econômicos e políticos, capazes de influenciar os gestores na escolha de seus objetivos e métodos. Assim, no que atina ao setor público, Clemente et al. (2002) entendem que os projetos devem visar à produção de bens e/ou serviços que representem uma diferença positiva na relação com a sociedade. Não obstante, ao mesmo tempo em que a melhoria na
34 prestação do serviço público se faz necessária, as dificuldades na adoção de um modelo de gestão que proporcione tal avanço têm constantemente desafiado os gestores públicos.
Das definições acima, infere-se que projetos não podem ser uma atividade estática, rotineira e com caráter meramente ―pró forma‖ (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016), merecendo destaque que, mesmo em projetos aparentemente semelhantes, após uma análise mais detida, alguns aspectos diferenciadores sobressaem, quer seja em razão dos atores envolvidos ou das circunstâncias econômicas ou administrativas em seu ambiente organizacional. Por conseguinte, ainda segundo tais autores, os projetos apresentam-se como uma atividade organizacional temporariamente estabelecida com o intuito de ―mudar o rumo da organização‖, por meio de novos produtos ou serviços, implementando um novo sistema de gestão ou simplesmente desenvolvendo o conteúdo para um programa de treinamento para seus servidores.
Na Administração Pública, a busca pelo efetivo gerenciamento e controle das ações organizacionais reflete, em sua essência, a necessidade de minimizar, ou mesmo evitar, retrabalhos, falhas de comunicação e a descoordenação das atividades, ou seja, proporcionar uma melhor resposta da administração à sociedade. E, por fim, considerando a lição trazida por Kerzner (2017), em que o autor assevera que muitas das dificuldades enfrentadas pelos gestores decorrem da não utilização de uma metodologia de gestão de projetos adequada ao contexto organizacional. Ressaltando que o emprego da metodologia correta, melhorará a performance durante a execução do projeto e criará condições para o aumento da confiança da sociedade.
Expostas as considerações iniciais, igualmente importante se faz apresentar as categorizações apontadas em estudos sobre tema, as quais observarão aspectos como identificação de necessidades, estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo e qualidade, e ainda, os objetivos do projeto em face de diferentes prioridades e expectativas das partes interessadas.
De acordo com Rabechini Júnior e Carvalho (2009), a crença de que um único método pode se ajustar a todos os tipos de empreendimentos e organizações tem conduzido a altas taxas de insucesso e descontentamento com a ferramenta de gestão de projetos. (PATAH; CARVALHO, 2016). Os autores argumentam acerca da existência de evidências da incapacidade de um único modelo ajustar-se a todos os tipos de projetos. Assim, ganha relevo a análise do ambiente no qual o projeto será desenvolvido ante a necessidade de flexibilizar, ou não, as
35 metodologias de gestão de projetos, ressaltando a importância de simplificá-la em alguns contextos.
Assim, destaca-se a importância das tipologias e classificações que permitam reconhecer e interpretar as características dos projetos, contingenciando sua abordagem às necessidades e peculiaridades presentes. Para tanto, parte-se de roteiros maduros de gestão, reconhecendo a relação entre os fatores de êxito ou fracasso e as peculiaridades do projeto e do modelo de gestão, em busca daquele que melhor adeque-se ao contexto do projeto (RABECHINI JUNIOR; CARVALHO, 2009). Neste sentido, Maximiano (2014) alerta para a incipiência da tipologia na gestão de projetos, ao tempo em que apresenta sua classificação bidimensional, seguindo critérios envolvidos na gestão de projetos como incerteza e complexidade.
Cavalcanti e Silveira (2016) propuseram uma matriz de riscos na gestão de projetos, também considerando as dimensões apontadas por Maximiano (2014), no entanto, tornando tal classificação mais didática.
Figura 2 – Classificação de Projetos quanto ao grau de incerteza e complexidade.
Fonte: Cavalcanti e Silveira (2016, p. 6)
A complexidade abordada pelos autores diz respeito à dificuldade de gestão do projeto, a exemplo da dependência de fornecedores externos, atores que podem expressar visões conflituosas e fatores que prejudiquem a duração do empreendimento. Por sua vez, a incerteza corresponde à dimensão técnica do projeto, ou seja, ao seu grau de dificuldade, de inovação envolvido e a estabilidade de seus objetivos.
36 Quadro 2: Explicativo da Figura 2
I
Projetos Complexos e Incertos: Estariam assim classificados aqueles cujo arcabouço técnico ainda não é completamente conhecido, portanto precisa ser desenvolvido especificamente para o projeto, somado a isso tem-se a presença de grande número de atores envolvidos, de atividades concorrentes e diversos produtos intermediários. A construção de uma usina hidrelétrica cujo cronograma de execução se submete ao nível dos rios poderia ser citada como exemplo deste tipo de projeto.
II
Projetos Simples e Incertos: Correspondem a projetos de baixa incerteza do ponto de vista gerencial e com objetivos, escopo e/ou solução indefinidos ou desconhecidos. A aquisição de um produto ou serviço cuja especificação técnica o próprio cliente não sabe determinar poderia ser classificado como exemplo.
III
Projetos Simples e Bem Definidos: Projetos de baixa complexidade gerencial e objetivos, escopo e/ou solução técnica bem definidos, a exemplo da organização de um evento de pequeno porte que anualmente está previsto no calendário de eventos institucionais.
IV
Projetos Complexos e Bem Definidos: Projetos considerados complexos, mas que possuem objetivos, escopo e solução técnica bem definidos, a exemplo da construção de um edifício comercial de grande porte.
Fonte: Elaborado com base em Silveira e Cavalcanti (2016)
No âmbito da Administração Pública, o projeto pode ser classificado sob duas perspectivas possíveis, baseado na natureza do produto (bem ou serviço) e em sua destinação (gratuito ou não ao mercado). Neste sentido, os projetos estatais destinados à produção de bens e ou produtos destinados ao mercado, colocaram, de certa forma, o governo na posição de empresário e tais projetos, quando concebidos e implantados, claramente possuíam caráter estratégico, focado no médio e longo prazo. (CLEMENTE; FERNANDES, 2002).
Outra classificação comum apontada pelos autores diz respeito à natureza do cliente, se interno ou externo, ao considerar a Administração Pública, percebe-se ser plenamente possível a conjugação das duas classificações no âmbito da atuação da mesma organização. Projetos voltados aos clientes internos, correspondem a investimentos na própria organização executora ou em melhorias organizacionais. Por sua vez, por projeto externo entende-se aquele que envolve a entrega de um produto ou serviço a um cliente ou usuário externo. Ademais, os projetos públicos também podem ser classificados quanto a seu viés estratégico, ou seja, sua capacidade de impacto para a concretização dos objetivos constantes em seus planos diretores.
Assim, demonstra-se a importância de, em ambientes em que são desenvolvidos de maneira concomitante diversos projetos, classificá-los de modo a possibilitar sua categorização quanto ao grau de prioridade, de incerteza, montante de recursos envolvidos ou nível do resultado
37 estratégico esperado. Isto posto, a correta classificação dos projetos pode sugerir uma abordagem mais adequada à sua gestão. (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016)