PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO INTEGRADA DE

Pelas pesquisas executadas em construtoras de pequeno porte, conclui-se que essas empresas possuem grandes dificuldades de comunicação, integração, planejamento e execução de processos, decorrentes da inexistência de sistemas de informações.

Portanto, nessa tese, propõe-se um modelo para gestão integrada de pequenas empresas de construção civil, na qual facilita o desempenho do sistema de informação empresarial (construtora e obras), resultando na otimização de seu macro-processo empresarial.

O diagrama a seguir, figura 5.6, define o modelo proposto:

Figura 5.6 - Modelo de Gestão Integrada de Pequenas Empresas de Construção Civil.

Modelo elaborado pelo pesquisador, Adalberto J. Tavares Vieira (2006)

O modelo proposto mostra a evolução do sistema de gestão, constituindo-se das seguintes fases:

Fase 1: (Administração Estratégica) - Reconhecimento geral do processo construtivo, definição das ações e documentos que servirão de base para a complementação do sistema de planejamento e controle dos processos. Consiste na coleta das informações básicas do processo construtivo tais como: desenhos básicos, sistemas construtivos, previsões de início e término, variabilidade, definição das equipes de execução (mão-de-obra), materiais, equipamentos e metas a serem atingidas.

Fase 2: (Planejamento e controle administrativo) - Com base nos documentos coletados na fase anterior, serão definidos os documentos básicos do planejamento, constituindo-se dos cronogramas necessários para os planejamentos e controles dos processos construtivos, que deverão ser exercidos segundo duas importantes linhas:

a. Eficiência, referente ao uso racional dos recursos – CURVA “S”, que definirão o nível de detalhamento nas atividades da programação, obtendo- se a totalização dos recursos utilizados nas obras, bem como entrada e saída dos fluxos financeiros..

b. Eficácia, referente às metas estabelecidas – CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO, que representa a programação das atividades em forma gráfica. Mostra o instante de ocorrência de cada uma delas e consolida o custo total em cada período de tempo.

Fase 3: (Planejamento Construtivo) - Com base no planejamento estratégico (tecnologia e sistemas), serão detalhados os documentos de planejamento, individualizados por tarefas e elaborados de acordo com a dificuldade encontrada no processo e exibindo uma programação de serviço. Serve para definir cada atividade, a quantidade de serviços a executar e a produtividade das equipes nos processos construtivos.

Fase 4: (Controle dos Processos Construtivos) – Nesta fase, executam-se os levantamentos e compilações dos dados de execução dos serviços (quantidades produzidas, datas, descontroles etc.) em comparação com o planejado, pela análise dos desvios e pela proposição de ações corretivas. É nesta fase que se desenvolvem os planejamentos de melhorias.

Analisando-se pelos cronogramas Físico-financeiro, Linha de Balanço e Curva “S”, tem-se por controle a atualização real do andamento do planejamento. Por meio deles as tarefas são conferidas e checadas conforme pré-determinado no tempo ideal. São verificados os imprevistos, os atrasos de materiais, os equipamentos estragados, as faltas, os descompassos. Nos planejamentos em pequenas construtoras, esses dados são pouco visualizados. Esses procedimentos admitem a atualização da realidade das tarefas, precisando-se desenvolver melhores comunicações e informações das mesmas. Para tal, propõe-se o Modelo para Gestão Integrada de Pequenas Empresas de Construção Civil.

Este modelo pode ser aplicado ou adaptado a todas as empresas, desde que respeitadas as particularidades de cada empreendimento. Em situações atuais, entre os departamentos empresariais, há informalidade e abrangência dos subsistemas, uma vez que as atividades de cada subsistema normalmente são realizadas em comum acordo com o proprietário e seus sócios.

Somados a todos os problemas, a tendência a sub-contratação de atividades especializadas, associada aos avanços tecnológicos e a rápida evolução que têm experimentado tanto os materiais como os métodos e processos construtivos (FARAH, 1988) gera uma organização de obras cada dia mais complexa (MESEGUER, 1991), que traz consigo a necessidade de uma programação das atividades em canteiro, melhor desenvolvida.

A proposta da melhoria de programação de recursos, realizada a partir do planejamento e controle do processo construtivo, permite observar e analisar os desvios que ocorrem durante qualquer etapa de execução em que se encontra a obra, visto que é função não apenas inicial, mas também das atividades contínuas de acompanhamento e correção (replanejamento ou planejamentos parciais). Quando se fala de planejamento, a atenção está centrada, principalmente, nessa ordem, nas previsões de custo e de tempo associados à

conclusão dos serviços e à alocação de recursos (LAUFER & TUCKER, 1987; SYAL et al, 1992).

Os trabalhos realizados com a intenção de avaliar os descontroles dos processos na pequena construtora, da quantidade de materiais e mão-de-obra nos canteiros de obras, partem da idéia da comparação desses processos e da quantidade de materiais e mão-de- obra efetivamente empregados na execução da edificação ou de partes dela.

Dessa forma, para um período delimitado por duas datas (início e fim de coleta de dados), define-se como descontrole de processos (materiais e mãos-de-obra), a diferença percentual entre um consumo efetivamente realizado (consumo real) e um consumo de referência pré estabelecido.

A produtividade pode ser influenciada por esses fatores distintos que precisam ser vistos de uma perspectiva sistêmica, englobadas às atividades da empresa. Schmitt, Formoso, Molin e Bonin (1992) afirmam que a indústria da construção Civil, e em particular o subsetor edificações, é freqüentemente criticada pela sua baixa eficiência produtiva, pela imprevisibilidade de suas operações e pela qualidade de seus produtos, aquém das expectativas. Essa realidade, mostra que os principais obstáculos ao desenvolvimento da construção civil no Brasil são a falta de cultura voltada para o desenvolvimento da qualidade e produtividade nas operações do setor; o crescente descompasso entre as capacidades da mão-de-obra disponível no setor da construção civil em relação às exigências do seu processo tecnológico; a carência de informações e garantias sobre o real desempenho de produtos e serviços na construção civil devido à escassez de textos normativos e sistematização dos conhecimentos.

Se produtividade é o “resultado de todo esforço pessoal e organizacional associado à produção, ao uso e/ou à expedição de produtos e prestação de serviços”, como afirma Smith (1993), entende-se, assim, que esta problemática, na construção civil principalmente em pequenas construtoras, está relacionada a suas mais fortes características: a baixa qualificação do trabalhador, a pouca utilização de novas tecnologias (equipamentos e processos produtivos) e um alto grau de descontrole. Esses problemas exigem uma mudança cultural e um esforço conjunto para serem solucionados.

Considerando procedentes todas as situações aqui identificadas, a melhoria dos sistemas de informações e da plena integração entre os setores, torna-se evidente. Numa “macro-visão” empresarial, o modelo proposto é constituído de:

1. Administração Estratégica - Composto pelos departamentos essenciais para o devido planejamento, é formado pelos departamentos de materiais, administrativo e tecnológico. Constata-se pelo Sistema de Informação Gerencial (SIG) todos os recursos necessários (materiais, equipamentos e mão-de-obra) ao desenvolvimento dos empreendimentos da construtora (conforme identificado no modelo proposto). Nesta etapa, processa-se todos os registros, custeando todas as atividades construtivas e levantando as curvas de recursos. Define-se, assim, a composição dos custos diretos e indiretos empregados nas obras. Em seqüência, parte-se para as iniciações dos planejamentos de recursos necessário às obras.

2. Planejamento e Controle Administrativo - Fase de definição dos planejamentos construtivos propriamente dito. Desenvolvido pelos especialistas administrativos e tecnológicos. A partir dessa fase, definem-se todos os processos construtivos, descrevendo-se todas as atividades de cada obra. Conjuntamente com os planejamentos de recursos, elaboram-se os planejamentos das atividades necessárias ao desempenho de cada obra da empresa, concluindo-se com os cronogramas de obras (físico/financeiro e Linha de balanço).

3. Controle Operacional - Etapa na qual elabora-se, em planilhas de excel, o Planejamento de melhorias. Aplicam-se as ferramentas de qualidade, definindo com parâmetros os desvios físicos/financeiros ocasionados nos processos construtivos. Nesta fase, é necessário evidenciar cada situação dos processos construtivos, registrando-se, por indicadores, os resultados alcançados. Esses indicadores são observados em obras por elementos designados (mestre de obra ou apontador), que repassam os resultados aos especialistas administrativos da construtora. Nessa etapa, desenvolvem-se todos os métodos analíticos necessários à identificação dos desvios e causas para as devidas correções.

4. Controle dos Processos Construtivos – Em planilhas de excel, os departamentos administrativos, tecnológicos e executivos, desenvolvem todo o Planejamento Metodológico de Melhorias. Com a definição dos “gargalos” existentes nas tarefas operacionais na construtora, identificados pelos indicadores já elaborados, é feito o rastreamento nos processos construtivos. São registrados observações para a implementação de melhorias desejáveis. Após identificadas as improdutividades pelos parâmetros constatados e desvios apontados, são feitos os replanejamentos dos processos das obras.

O modelo proposto pode auxiliar na análise de gestão em pequenas empresas de construção civil, visualizando o macro-processo organizacional. Permite ao empreendedor interagir com todo o sistema organizacional.

6. PROCESSO DE ANÁLISE DE GESTÃO EM UMA PEQUENA