Q UALIDADE DOS SERVIÇOS E SATISFAÇÃO

A qualidade do serviço é reconhecida como uma variável importante na gestão das relações a longo prazo com os clientes (Jih et al., 2007; Venetis & Ghauri, 2004). Num ambiente altamente orientado para o serviço torna-se vital compreender como os clientes avaliam os serviços que desejam (Jayawardhena, 2010; Walker & Baker, 2000).

A definição de qualidade é feita pela diferença entre as expetativas dos clientes antes da interação de serviço e as suas perceções sobre o serviço recebido e a qualidade que experimentou (Asubonteng et al., 1996; Gabbott & Hogg, 2000; Parasuraman et al., 1985). Sendo o cliente quem determina o nível de qualidade, conforme a percebe e a valoriza, é ele o juiz último (Bigné et al., 1997). Assim, segundo Maestro et al. (2007) a qualidade percebida pelo cliente depende das suas caraterísticas pessoais e do seu estado afetivo.

Uma orientação para o cliente pode ajudar o prestador a avaliar a sua satisfação, como o sistema implementado afeta as suas expetativas e a usar as suas respostas como guia para as operações do serviço na promoção da lealdade (Bagdoniene & Jakstaite, 2008; Bloemer et al., 1998; Cronin & Taylor, 1994; Meng & Elliott, 2008; Thai, 2008). Macintosh (2007) verificou que as perceções dos clientes, relativamente à orientação da empresa para o cliente, influenciam positivamente a qualidade interpessoal da relação.

A perceção positiva do compromisso pela empresa e dos seus empregados com a qualidade, permite uma avaliação positiva pelos clientes, porque na ótica do cliente, esse compromisso dá a perceber que os seus interesses se sobrepõem aos interesses da empresa (Bloemer et al., 1998)

Por isso, todas as pessoas envolvidas na prestação de serviços influenciam as perceções de qualidade, desde empregados a outros clientes, uma vez que fornecem indicadores sobre a natureza do serviço, tais como, a aparência, a maneira de vestir, as atitudes, os comportamentos e a competência. No caso dos serviços “quem” os executa "é" o serviço, ou seja, os empregados e o seu desempenho são o retrato do serviço e todos os momentos de interação podem representar pontos centrais de avaliação (Grönroos, 1984; Jamal & Adelowore, 2008; Loureiro & González, 2008; Zeithaml & Bitner, 2000).

A avaliação cognitiva (qualidade do serviço) antecede o julgamento afetivo (satisfação) na promoção da lealdade (Grönroos, 1998; Lee et al., 2004), pelo que oferecer uma qualidade de serviços superior aliada com a experiência dos clientes tem um papel significativo na criação de intenções comportamentais futuras (Arora & Stoner, 1996; Lee et al., 2004). Para Zeithaml et al. (1996), a qualidade do serviço pode aumentar comportamentos favoráveis (tais como: referências positivas, aumento do volume de compras, permanecer leal, gastar mais com a empresa e pagar um preço superior) e pode diminuir comportamentos desfavoráveis (tais como: trocar a empresa por outra, dar más referências e fazer queixas a entidades externas). Por isso, a empresa deve procurar conhecer os níveis de serviço desejados pelos clientes e procurar excedê-los para prevenir e resolver eficazmente problemas que ocorram e, assim, diminuir os riscos de insatisfação (Berry & Parasuraman, 1991; Kotler & Armstrong, 2004).

Sendo que a satisfação deriva do valor que o cliente atribui a um determinado bem ou serviço, resulta da avaliação que ele faz entre aquilo que ele tem que despender com o que

é fornecer algo que diminuia o seu sacrifício e algo que ele deseje, necessite e considere importante, para que influencie positivamente a qualidade percebida (Ravald & Gronroos, 1996).

No entanto, os estudos sobre qualidade não são consensuais. Alguns estudos apontam a qualidade como influência direta na lealdade (Auruskeviciene et al., 2010; Baker & Crompton, 2000; Bloemer et al., 1998; Čater & Čater, 2010), outros consideram-na como influência indireta através do efeito mediador da satisfação (Baker & Crompton, 2000; Bitner, 1990; Brady et al., 2002; Caceres & Paparoidamis, 2007; Chiou et al., 2002; Cronin & Taylor, 1992; Dawkins & Reichheld, 1990; Hennig-Thurau & Klee, 1997; Ibáñez et al., 2006; Kyle et al., 2010; Lee et al., 2004; Li & Petrick, 2010; Liu et al., 2011; Loureiro & González, 2008; Moliner, 2009; Smith, 1998; Su et al., 2011; Taylor & Baker, 1994; Tu et al., 2011; Tung, 2010; Yu et al., 2005; Zeithaml, 2000) e por fim outros defendem que quer a satisfação, quer a qualidade apresentam um efeito significativo na lealdade com importância acrescida nas ações dos empregados (Cronin & Taylor, 1992; Kyle et al., 2010; Meng & Elliott, 2008; Rauyruen & Miller, 2007).

No entanto, a mediação que a satisfação apresenta na promoção da lealdade, apenas ocorre quando a oferta satisfaz as necessidades do cliente, porque caso contrário, sem uma melhoria contínua, os erros nos serviços podem levar o cliente a não voltar (Crosby et al., 1990; Reichheld & Sasser, 1990).

Assim, a qualidade percebida do serviço tem duas dimensões: a dimensão técnica (ou resultado) e a dimensão funcional ou relacionada com o processo de prestação do serviço (Grönroos, 1984, 1988). “O que” (qualidade técnica) os clientes recebem nas interações é importante para eles mas para além do que recebem também se interessam no “como” o recebem (qualidade funcional) (Grönroos, 1984, 1988; Parasuraman et al., 1985; Thai, 2008; Zeithaml et al., 1990). As duas dimensões são interdependentes para que a qualidade se verifique, porque se assim não for a experiência será pobre ou inconsistente (Ballantyne et al., 1995).

Na maioria das vezes, a qualidade funcional influencia mais as avaliações de qualidade pelo cliente do que propriamente a técnica (Auruskeviciene et al., 2010; Clow et al., 1997; Moliner, 2009). A qualidade funcional é considerada, principalmente, como fator motivacional, enquanto a técnica como fator higiénico (Grönroos, 1984; Ibáñez et al., 2006). Emeterio et al. (1995) salientam que a empresa que seja capaz de medir todas as dimensões relevantes para a produção do serviço, tais como a interação cliente/prestador e as perceções dos clientes e não apenas considerar o resultado final obtido, consegue identificar níveis de qualidade superiores.

A avaliação da qualidade dos serviços, pelos clientes, antes da experiência e interação, é dificultada pelo alto grau de intangibilidade, pelo que as referências de terceiros podem influenciar as expetativas criadas (Brown & Swartz, 1989; Zeithaml et al., 1993). Por este

motivo, a qualidade é muitas vezes subvalorizada pelas empresas devido a essa dificuldade de avaliação (Tellis & Johnson, 2007), mas todos os elementos visíveis e possíveis de experimentar devem ser avaliados ao pormenor (Eiglier et al., 1989; Emeterio et al., 1995; Grönroos, 1988; Parasuraman et al., 1985; Zeithaml et al., 1990). Por exemplo, a tangibilidade (o que é visível e possível oferecer complementando o serviço) foi um fator muito valorizado em alguns estudos realizados sobre qualidade (Hazra & Srivastava, 2009; Shaikh, 2009).

Para além dos elementos tangíveis, a qualidade oferecida pelos empregados demonstrou ser crítica para a formação da satisfação geral, pelo que a fator humano tem um peso significativo na perceção de qualidade do serviço pelos clientes (Chiou et al., 2002; Gremler & Gwinner, 2000; Ibáñez et al., 2006; Thai, 2008).

O papel dos empregados salienta-se principalmente ao nível das competências, do conhecimento e do profissionalismo na compreensão das expetativas e necessidades dos clientes e da comunicação não verbal (Antunes & Rita, 2007; Thai, 2008).

Do ponto de vista do cliente são os empregados que cumprem ou falham na realização das promessas da empresa, por isso são julgados pela sua capacidade para recuperarem as coisas que correm mal e para satisfazerem pedidos especiais e atitudes. Lewis (1993) considera, por isso, que o serviço prestado pelos empregados na conceção e entrega dos serviços influencia a qualidade. Sendo assim, devem ser desenvolvidas tecnologias, estruturas e processos internos para que sejam promovidas capacidades e ocorra uma boa prestação do serviço e desenvolvimento de relações (Bitner, 1995; Hawtin, 1994; Jamal & Adelowore, 2008; Kordupleski et al., 1993).

As relações com os empregados ajudam a desenvolver o desejo do cliente em manter uma relação próxima com a empresa (Gremler & Gwinner, 2000; Hansen et al., 2003). Uma interação agradável e uma ligação pessoal demonstram-se essenciais para o desenvolvimento de relações com os clientes promovendo a sua satisfação, a sua lealdade ou ações de lealdade como a referência da empresa a potenciais clientes (Gremler & Gwinner, 2000). Desta forma, os empregados conhecem melhor as expetativas do cliente, orientam melhor a sua atuação e o cliente sente mais vontade de resolver situações em conjunto e manifestar-se positivamente sobre a empresa (Jamal & Adelowore, 2008; Kim et al., 2010).

Assim, os momentos que antecedem a compra ou os primeiros contactos com a empresa são importantes para a avaliação da qualidade, porque é nesses momentos que a empresa estabelece expetativas para os contactos seguintes. O surgimento de problemas pode aumentar o risco de insatisfação no futuro (Zeithaml, 2000).

A manutenção de interações frequentes e o que acontece durante essas interações têm um grande impacto no serviço percebido (Brown & Swartz, 1989; Grönroos, 1984, 1988; Loureiro & González, 2008). Segundo Brown & Swartz (1989), o resultado de uma interação é um dos dois resultados possíveis: satisfação ou insatisfação dependendo da comparação da

experiência do cliente com um conjunto de expetativas baseadas, em parte ou na sua totalidade, em experiências passadas relevantes, opiniões de terceiros ou observações. A disponibilização de uma atenção personalizada ao cliente, a compreensão das suas necessidades específicas e a qualidade de serviço podem conseguir obter maior lealdade e o desejo afetivo do cliente permanecer (Hazra & Srivastava, 2009; Venetis & Ghauri, 2004). Segundo Wong et al. (2007), a qualidade da relação com os empregados pode influenciar as atitudes de um cliente relativamente a uma empresa, porque traduz o conjunto de benefícios/valores intangíveis que as partes esperam obter quando entram numa relação a longo prazo (Fruchter & Sigué, 2005; Zineldin, 2000). Alguns elementos apontados na literatura para a qualidade da relação são: o nível em que a relação se adequa à satisfação das necessidades do cliente na relação (Hennig-Thurau & Klee, 1997); a expetativa e a interação com os clientes (Boles & Johnson, 2000); a experiência e comportamentos relacionais (Crosby et al., 1990); tratamento e atenção individualizada de forma consistente e capacidade para responder aos pedidos dos clientes e resolução de problemas (Wong & Sohal, 2006).

Sendo assim, significa que, no processo de “fabricação de um serviço”, todo o serviço resulta da interação entre dois elementos de base: um suporte físico e os empregados (ambos pertencentes à empresa) e um cliente (Eiglier et al., 1989). O feedback proporcionado pelos clientes reflete-se no conhecimento e nas competências obtidas pelos empregados na prestação do serviço que, futuramente pode ser usado em novos serviços de forma mais eficiente e eficaz. O conhecimento sobre as necessidades e requisitos dos clientes e a atitude e o comportamento dos empregados, no sentido de obterem esse conhecimentos, são fatores importantes da qualidade quer ao nível da relação, quer do serviço oferecido (Emeterio et al., 1995).

De acordo com o sugerido por Ravald & Gronroos (1996), verifica-se que a inclusão de aspetos relacionais, na prestação do serviço, pode ver aumentada a criação de valor para o cliente e a criação de uma relação duradoura é mais facilmente estabelecida (Ravald & Gronroos, 1996). Superar as expetativas de serviço relativamente ao que o cliente deseja obter pode permitir à empresa distinguir-se da sua concorrência e fortalecer os níveis de lealdade (Berry & Parasuraman, 1991)

A avaliação da qualidade é uma das preocupações das empresas e foram desenvolvidos alguns modelos. O mais comummente utilizado e estudado empiricamente é o SERVQUAL desenvolvido por Parasuraman et al. (1985) e refinado por Berry et al. (1988). Este modelo baseia-se nas expetativas dos clientes relativamente ao serviço. No entanto, Cronin & Taylor (1992) introduziram ao modelo o seu cariz unidirecional e voltado para as perceções de qualidade dos clientes relativamente ao serviço recebido e é neste sentido que esta investigação orientou a avaliação da qualidade.

Desta forma, pode concluir-se, tal como Cronin & Taylor (1994) referem, que no final do processo de prestação de serviços, um bom serviço é determinado pelo desempenho dos indivíduos que o prestam. O desconhecimento destas situações pode dar origem a sistemas bonitos no papel, mas a uma força de trabalho regimentada e não corporativa.