QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS SISTEMAS CONDOMÍNIO

A seguir, apresentamos um quadro comparativo entre os dois sistemas

a fim de estabelecer as características básicas de cada tipo de arranjo produtivo.

QUADRO 10 – COMPARAÇÃO ENTRE CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR

Item Condomínio Industrial Consórcio Modular

Fornecimento Sistemas, módulos Módulos

Nível de envolvimento com o

cliente Médio Grande

Entregas ^{Just in time}montagem ^{na linha de}

Just in time e participação

direta na linha de montagem

final

Flexibilização relativa na

revisão da relação Média Pequena

Número de clientes (por

fornecedor) Poucos Único

Nível de investimentos

necessários Médio Grande

Absorção de novas

competências Média Grande

FONTE: Adaptado de Pires (2004)

Em qual das duas alternativas sua empresa estaria mais adaptada ao convívio?

ATENCAO

TÓPICO 3 | CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR

LEITURA COMPLEMENTAR

OS GANHOS DAS NOVAS CONFIGURAÇÕES DA INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL (PARTE I)

Délvio Venanzi

Nos projetos das novas plantas apresentados por algumas montadoras, nota-se

a presença não somente das instalações das montadoras, mas também de instalações

de alguns de seus fornecedores. Assim, o projeto da GM em Gravataí (RS), com 17

sistemistas e a Ford (BA) com mais de dez fornecedores, reforçam a tendência das novas

configurações junto à montadora, entregando subconjuntos ou módulos completos

just-in-time na linha de montagem final dos veículos. Esquemas semelhantes aparecem

nas fábricas paranaenses da Renault e VW/Audi (ambas em São José dos Pinhais),

onde, além da montadora, estão plantas de fornecedores de bancos, motores e chassis.

Na planta destinada à produção do Classe A, em Juiz de Fora-MG, a MBB estabeleceu

em seu próprio terreno um parque industrial interno onde já estão instalados cinco de

seus fornecedores diretos. Numa área adjacente (parque industrial externo), outros

cinco fornecedores estão presentes, vide figura a seguir.

Nesta figura, são demonstradas as localizações dos fornecedores e a rota

usada na distribuição entre o Parque de Fornecedores externo e a linha de produção.

----> ^{1. Pedido de Compras} _(PO) ---->

<---- 2. Resposta ao Pedido (PO)

<----<---- 3. Nota Fiscal

<---> 4. Aviso de Embarque ---->

Empresa ABC

Ltda. ^{Empresa XYZ S/A}

As movimentações Interplantas Externas são feitas com plataformas sider

tracionadas por trator diesel. Estas plataformas acomodam três racks que sobem

nas mesmas através de rampas não sendo necessário o uso de empilhadeiras. Os

racks possuem rodízios, engates e rampas para carga e descarga sem a utilização de

empilhadeiras e os mesmos carregam embalagens contendo as peças produzidas

pelos fornecedores. Após chegar à linha de montagem, os racks são engatados em

rebocadores elétricos para que as peças, acomodadas em embalagens específicas,

sejam distribuídas nos pontos de consumo.

UNIDADE 3 | A CADEIA DE SUPRIMENTOS

via radiofrequência, com monitoramento pela Logística, que disponibiliza dois

ramais para contato entre Fornecedores, Cardoso Minas e Logística.

Nesses casos, a localização dos fornecedores amarra-se à logística da

montadora, sendo por ela projetada e, mesmo na negociação de eventuais incentivos

governamentais para a instalação das plantas, a presença de fornecedores nos

arredores é levada em consideração com relação ao número de empregos gerados

e até o tamanho do terreno necessário. Denomina-se condomínio industrial a

configuração onde alguns fornecedores, escolhidos pela montadora, estabelecem

suas instalações nas adjacências da planta da montadora e passam a fornecer

componentes ou subconjuntos completos. Entende-se que uma característica

fundamental do condomínio industrial é a presença da montadora como diretora

de todo o projeto. Isso significa que é ela quem decide que produtos serão

fornecidos através do condomínio, que empresas devem fornecer esses produtos,

onde elas se localizarão no condomínio e como deverão ser realizadas as entregas,

além, é claro, da frequência da entrega e das especificações técnicas do produto

e seu preço. Do ponto de vista da análise da cadeia automotiva, a montadora é

cada vez mais explicitamente a orientadora das estratégias de todas as empresas

a montante e, consequentemente, são as estratégias da montadora que definem a

configuração do tecido industrial da região onde ela se instala.

Na formação de distritos industriais marshalianos Langlois e Robertson

(1995), por exemplo, onde a localização também é um aspecto chave, a instalação

de plantas próximas às montadoras é uma decisão do fornecedor, através de uma

análise de viabilidade do investimento, que pode incluir análises das condições

de infraestrutura, qualificação de mão de obra, facilidade de obtenção de

matéria-prima. Dessa forma, qualquer fornecedor pode, a priori, vir a instalar-se no

distrito, podendo-se inclusive estabelecer uma concorrência entre diversas firmas.

No condomínio industrial, ao contrário, existe toda essa análise de viabilidade

quanto à localização, e quem a faz é a montadora. Os fornecedores são

“convidados” ou pressionados a se estabelecerem segundo as condições que a

montadora apresenta. Os condomínios industriais atuais, entretanto, não são tão

novos quanto às plantas citadas acima. Na realidade, em plantas inauguradas já

há algum tempo, como a da VW em Taubaté e a Ford em São Bernardo do Campo,

após a reforma para o lançamento do Fiesta, encontramos várias características

do condomínio: fornecimento em subconjuntos, plantas de alguns fornecedores

localizadas nos arredores da montadora ou galpões de certos fornecedores

presentes dentro do terreno da montadora. Em alguns casos, dentro da própria

planta da montadora, existem áreas dedicadas a alguns fornecedores. É o que

ocorre, por exemplo, na Ford, em São Bernardo do Campo, onde em um pequeno

espaço anexo à linha de montagem principal quatro funcionários de uma

empresa fornecedora de bancos realizam a montagem de seu produto no veículo.

Sob o ponto de vista analisado, o condomínio industrial é uma configuração que

resulta da associação de vários conceitos: desverticalização, concentração no

core business, fornecimento em subconjuntos, just-in-time externo sequenciado,

cuja implantação conjunta foi factível devido à possibilidade, em termos de

perspectivas de mercado, de construção de novas plantas, do acirramento da

TÓPICO 3 | CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR

disputa pelo fornecimento direto na cadeia automotiva, do consequente aumento

de poder de barganha das montadoras e das facilidades oferecidas pelos governos

locais, que estimularam os agrupamentos.

Nos condomínios estudados neste artigo, o grau de participação da

montadora na agregação de valor no produto final varia de acordo com a empresa

e com a definição de seu core business, conforme discussão feita anteriormente.

A montagem final dos veículos está sob a responsabilidade das montadoras em

todos os casos. Segundo a terminologia de Porter (1986), os condomínios são

esquemas de quase-integração. Os fornecedores, por sua vez, tendem a diminuir a

existência desses ativos específicos, buscando obter economia de escala quando for

possível e diminuindo os riscos através de uma estratégia de “desmembramento”

da produção, concentrando numa planta principal as atividades centrais, como

a fabricação propriamente dita dos componentes, e localizando próximo à

montadora ou no condomínio somente as partes finais do processo, tipicamente

as atividades de montagem, que necessitam menos investimentos em ativos fixos.

Em termos de quais produtos devem estar presentes nessas novas configurações,

uma rápida análise de alguns mostra que a grande maioria dos produtos possuem

em comum a característica de apresentarem custos logísticos elevados, seja porque

possuem volume espacial considerável em relação ao seu valor agregado (caso dos

painéis, bancos, tanque de combustível, escapamentos, para-choques), seja porque

apresentam risco de deterioração quando do transporte (como para estampados,

bancos, revestimentos, peças pintadas em geral). Mesmo nas empresas onde existe

algum embrião de condomínio, como é o caso da VW em Taubaté, os fornecedores

localizados nas proximidades possuem essas mesmas características.

No processo de escolha de quais produtos estarão localizados nessas

novas configurações, não está em jogo somente a questão dos custos logísticos

devido ao transporte de componentes com altos volumes espaciais ou risco de

danos. O problema da proximidade é mais complexo e passa por, pelo menos,

mais dois aspectos: a prestação de serviços e as entregas just-in-time sequenciadas.

A proximidade é um fator otimizante do sistema de entregas just-in-time, já que,

dado um certo tempo de atravessamento, quanto mais próximo, mais frequentes

podem ser as entregas, menor pode ser o lote e o espaço destinado a ele no

fornecedor e na montadora e maior o giro do capital. Obviamente, limitantes a

essa política são problemas relativos ao aumento do tráfego e da poluição e o

custo associado a cada viagem. (SCOTT, 1994; MAIR, 1993).

A existência de just-in-time externo faz com que estejam presentes, nos

condomínios, empresas fabricantes de produtos como vidros e pneus que possuem

UNIDADE 3 | A CADEIA DE SUPRIMENTOS

entrega sequenciada, ou seja, a entrega de um subsistema ou componente na ordem

correta em que deve entrar na linha de montagem final do veículo, o chamado

just in sequence (JIS), uma radicalização do just-in-time, que é uma tendência forte

nas montadoras, uma vez que traz vantagens consideráveis do ponto de vista da

economia de custos associados à armazenagem tanto de estoques iniciais quanto

intermediários e de produto final e à embalagem dos componentes. O

just-in-sequence é viabilizado, na prática, por dois fatores: primeiro, a troca de informações

eletrônicas on-line (via sistemas de Electronic Data Interchange, ou EDI, no qual

os protocolos dos pedidos são enviados por computador ou, ainda, via correio

eletrônico pela Internet), que permite que a programação final da montadora

seja enviada eletronicamente para os fornecedores com apenas algumas horas

de antecedência. Como exemplo: bancos fornecidos para a planta da Ford em S.

Bernardo do Campo, esse intervalo de tempo é de apenas 90 minutos; no caso do

fornecimento de bancos para a GM em S. José dos Campos, existe uma programação

provável enviada ao fornecedor com três horas de antecedência; e a programação

real é enviada 120 minutos antes da entrada do componente na linha.

O JIS é viável pela proximidade física da unidade do fornecedor em

relação à montadora, justamente devido a esse horizonte de tempo restrito. Nesse

sentido, podemos citar a diretoria da VW, época final de conclusão do projeto

VW/Audi em S. José dos Pinhais, que a montadora está “[...] preparando uma

área especial para nossos fornecedores que será vizinha à planta. Isso começará

com uma área inicial de 250.000 metros quadrados; e nós esperamos que ela

hospede todos os nossos fornecedores de montagens e pré-montagens principais,

especialmente quando o conceito logístico necessário torna essencial que ambas

as partes estejam próximas entre si” (AUTOMOTIVE SOURCING, 1997, p.

169). Também nesse caso somente alguns fornecedores são envolvidos, isto é, o just

in sequence é adotado para alguns componentes ou subsistemas e não para outros.

Aqui, o importante é a influência do componente em questão na diferenciação

do produto final, em relação a versões, cores e acessórios, ou seja: componentes

comuns a todos os produtos que são fabricados em determinada linha não

necessitam serem entregues just-in-sequence; ao contrário, componentes que

diferenciam os produtos entre si: bancos, revestimentos, painel de instrumentos,

motor, módulo de porta devem ser entregues de forma sequenciada, conforme

o veículo especificado na ordem de produção correspondente. Colocados esses

fatores, pode-se dizer que quanto maiores forem os pesos dos custos logísticos

na estrutura de custos de um produto e quanto maiores as economias advindas

da adoção de um sistema de entregas sequenciado, maior a chance do fornecedor

desse produto se instalar nessas novas configurações. Assim, por exemplo, no

caso do condomínio da MBB em Juiz de Fora, partes como embreagens, motor

e caixa de câmbio, que não apresentam volume espacial elevado em relação ao

valor agregado nem muitos riscos de deterioração no transporte, serão fornecidos

a partir de plantas localizadas em São Paulo e, para os dois últimos componentes,

que serão produzidos pela própria MBB, na Alemanha.

O fato é que num esquema de condomínio, o “risco compartilhado” Arbix

e Zilbovicius (1997) é maior, já que o desempenho da planta do fornecedor é muito

TÓPICO 3 | CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR

mais dependente do desempenho da planta da montadora do que num esquema

de fornecimento tradicional, no qual o fornecedor conta com uma carteira maior

de clientes e, dessa forma, dificuldades eventualmente apresentadas por um

deles não prejudica tanto seus resultados. Os fornecedores, por sua vez, tendem

a diminuir a existência desses ativos específicos, buscando obter economias de

escala quando for possível e diminuindo os riscos através de uma estratégia

de “desmembramento” da produção, concentrando numa planta principal as

atividades centrais, como a fabricação propriamente dita dos componentes, e

localizando próximo à montadora, ou no condomínio, somente as partes finais

do processo, tipicamente as atividades de montagem, que necessitam menos

investimentos em ativos fixos. No Brasil, a Magneti Marelli é fornecedora do Classe

A em Juiz de Fora; recentemente, está investindo cerca de R$ 50 milhões em uma

fábrica em Contagem, próximo a Betim, que fornecerá escapamentos e outros

componentes para a Fiat, localizada nesse município, e para a MBB em Juiz de

Fora. A empresa também realizará investimentos em sua planta de Hortolândia,

município a 120 km de S. Paulo, onde serão produzidos os instrumentos de painel.

Ao mesmo tempo, a Marelli investirá cerca de R$ 1 milhão em suas instalações

no condomínio da MBB. A planta de Contagem será uma planta central, que

produzirá e fornecerá componentes também para a planta de Juiz de Fora, onde

serão realizadas as montagens finais do escapamento e painel de instrumentos

e a entrega dos módulos na linha da MBB, mostrando ser esse o caminho entre

montadoras e seus fornecedores no aspecto de inovação das configurações.

FONTE: VENANZI, Délvio. Os ganhos das novas configurações da indústria automobilística:

condomínio industrial (Parte I). Disponível em: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO338.htm>.

Acesso em: 10 abr. 2008.

Neste tópico, você viu que:

• Condomínio industrial traduz-se em um conglomerado de empresas de

diversos setores, reunidas em uma mesma planta produtiva ou que habitam

o mesmo espaço industrial, que visam idealizar, desenvolver ou produzir

produtos, de modo mais competitivo que os métodos tradicionais, buscando a

criação de vantagens competitivas em seus respectivos mercados.

• A principal razão estratégica para a implementação de tal arranjo produtivo

inclui basicamente dificuldades relativas ao suprimento e transporte de

componentes e módulos, que acumulados aos demais componentes necessários,

acabam acarretando custos elevados e crescentes. Desta forma, a empresa

(montadora) seleciona os seus principais fornecedores ou os mais delicados de

que necessita (de acordo com as características do componente) e providencia

a instalação destes internamente em sua planta.

• Nesta modalidade de arranjo produtivo, pode-se observar que o Consórcio

Modular representa uma evolução no conceito original dos condomínios

industriais. Este fato se encontra amparado na característica de inclusão de mais

uma atividade-chave (clientes) aos seus ocupantes.

• Enquanto que em um condomínio industrial as empresas fornecem componentes

exclusivamente à empresa principal, no consórcio modular, os fornecedores

atuam na montagem dos módulos e sistemas que compõem o produto acabado.

AUTOATIVIDADE

1 Qual o conceito de condomínio industrial?

2 Justifique o motivo para seu surgimento e os principais benefícios

pretendidos.

3 O que diferencia um condomínio industrial de um consórcio modular?

4 Quais as grandes responsabilidades assumidas pelos modulistas?

5 Qual o aspecto relevante no sucesso do caso da VW no Brasil? Justifique a

sua resposta.

TÓPICO 4

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS DO

ABASTECIMENTO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de

vista competitivo e gerencial com o advento da SCM é a constatação de que

a competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias

produtivas envolvidas e não mais somente entre as empresas envolvidas de

forma isolada.

Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje fundamentam-se

em conceitos sobre o tema da medição de desempenho construído a partir de

unidades de negócio (empresas) vistas isoladamente.

Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado necessita

ser focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de todos os seus

stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores etc.).

2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM (SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT)

Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de

vista competitivo e gerencial com o advento da SCM é a constatação de que

a competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias

produtivas envolvidas e não mais somente entre as empresas envolvidas de

forma isolada.

Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje fundamentam-se

em conceitos sobre o tema da medição de desempenho construído a partir de

unidades de negócio (empresas) vistas isoladamente.

UNIDADE 3 | A CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Neel (apud PIRES, 2004, p. 223), “[...] a avaliação do desempenho

é o processo de quantificar uma ação, onde a avaliação é o processo de quantificação

e a ação é o que leva ao desempenho.”

Beamon e Ware (apud PIRES, 2004, p. 224) afirmam que “o processo de

adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões como:

(1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se podem medir tais aspectos,

(3) como utilizar estas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho

da empresa e/ou da SCM.”

É necessário perceber a grande importância na definição de medidas e

indicadores de desempenho que sejam adequados aos objetivos pretendidos e às

características dos sistemas de medição adotados.

Muitas medidas, atualmente adotadas na SCM, limitam-se à avaliação de

desempenho de realidades internas, geralmente associadas a processos logísticos,

que não medem como os processos de negócio chave, ao longo da SCM, estão

sendo desempenhados, principalmente sob a ótica do cliente final, sem capturar a

realidade do desempenho do todo, negligenciando eventuais oportunidades que

permitam aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negócios de cada

uma das empresas participantes.

Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado

necessita ser focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de

todos os seus stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes,

colaboradores etc.).

Entre muitas complexidades envolvidas quanto à existência ou não de uma

estratégia de SCM como um todo, Pires (2004, p. 225) apresenta algumas razões:

Em cada elo predomina de fato a estratégia interna da empresa, a

qual está calcada na sua inserção no mercado e na competência interna, e não

necessariamente atrelada a uma estratégia que podemos chamar de estratégia

de SCM.

O que existe de fato de mais marcante é apenas a estratégia da empresa

(elo) forte da SC e que pode influenciar todas as outras estratégias dos elos das

mesmas,

A participação de diversos elos em diversas SCs dificulta a

implementação de uma estratégia única ao longo da SC.

Este raciocínio nos leva a considerar que as empresas podem e devem

continuar utilizando seus sistemas de medição de desempenho internos e suas

particularidades individuais, mas precisam de um esforço coletivo e conjunto na

No documento estratégia e planejamento logístico Prof ª. Patrícia de Oliveira Ferreira Prof. Eduardo Garcia (páginas 118-129)