Recursos Humanos

Com a proposição de ações para o campo da cultura, começa a ser notada a escassez de recursos humanos para a gestão das políticas. A estrutura de pessoal herdada do MEC passou a ser vista como insuficiente quando a demanda por execução de projetos começou a se complexificar. Essa fragilidade foi sublinhada em relato de Francisco Weffort, que notou que quando se aumentou a demanda, o quadro funcional mostrou-se precário.

Nós tivemos uma reforma administrativa depois de três, quatro anos de experiência. Aumentamos o número de secretarias e começamos a ter um fenômeno administrativo que é muito interessante. Na medida em que a visibilidade do Ministério da Cultura era muito pequenininha,

36 _{Calculadora do Banco Central do Brasil disponível em <https://www3.bcb.gov.br>}

0, 50.000.000, 100.000.000, 150.000.000, 200.000.000, 250.000.000, 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 20 14 20 15 20 16 20 17 Executado- Cultura Viva

você tinha tempo sobrando no ministério, tinha pessoal, de certa maneira, sobrando, porque o número de projetos que entrava era muito pequeno. À medida que nós começamos a fazer uma campanha em prol das iniciativas empresariais e artísticas culturais dirigidas ao Ministério da Cultura, nós começamos a aumentar o número de projetos e fomos invertendo essa relação. Ou seja, se no início havia tempo e pessoal sobrando, logo a seguir, provavelmente no final do ano ou no ano seguinte, já havia uma enorme escassez de pessoal, porque a demanda aumentou. Nós estimulamos a demanda, ela aumentou e passamos a ter um problema criado pelo êxito do nosso próprio esforço. A estrutura administrativa se revelou muito frágil e tivemos que ampliá- la para poder atender essa demanda (WEFFORT apud SILVA; MIDLEJ, 2011, p. 93 grifo nosso).

Não diferente do relatado por Weffort, a expansão das políticas do Ministério com a gestão de Gilberto Gil resultou num grande impacto para os recursos humanos disponíveis. Se no governo FHC a política de cultura estava, em boa medida, concentrada na execução das leis de incentivo, a criação de novos programas e projetos no governo Lula tornaram mais complexa a relação entre a demanda administrativa e o corpo técnico disponível para operacionalizar as políticas.

Logo no início da gestão de Gilberto Gil foi verificada a necessidade de incrementar a equipe técnica do MinC, organizar administrativamente os papéis dos gestores e agentes públicos de cultura e adequar as rotinas. Foi percebida ainda uma continuada queda do número de servidores do MinC e instituições vinculadas desde 1997, chegando em 2003 no seu menor índice (SILVA, 2007 apud VILUTIS, 2009). A escassez do corpo técnico do Ministério foi diagnosticada como uma das variáveis que implicam na dificuldade de execução de políticas governamentais. O notado crescimento do MinC - com o maior aporte de recursos financeiros, com o lançamento de chamadas públicas e ampliação tanto do conceito de cultura, que passou a nortear a proposição de políticas, quanto do público, que passou a ser beneficiário dessas políticas - contribuiu para a percepção da carência de pessoal. Ou seja, o conjunto das mudanças por quais passou o MinC resultou na visibilidade nacional alcançada pela pasta da Cultura e num crescimento exponencial de processos que, consequentemente, passaram a demandar por mais recursos humanos.

Algumas medidas foram importantes para adequação do Ministério para atender a realidade da ampliação de programas e projetos. No ano de 2006, o MinC realizou o seu primeiro concurso público para contratação de funcionários de carreira. O edital previa a contratação de duzentos e quinze (215) servidores de nível superior. Além da estrutura centralizada do MinC, o concurso previa atender demandas das seguintes

vinculadas: Fundação Biblioteca Nacional – BN, da Fundação Nacional de Artes – FUNARTE, e da Fundação Cultural Palmares – FCP. As áreas de abrangência deste concurso, eram as mais variadas: 1. administração, economia e finanças, que tinham dentre as atribuições a função de realizar estudos estatísticos sobre os resultados alcançados com a execução das políticas de cultura; colaborar no desenvolvimento de indicadores culturais e colaborar no desenvolvimento de estudos sobre assuntos de cultura; 2. gestão de pessoas, destinado a cuidar de atividades gerenciais referentes ao quadro de pessoal e elaborar estudos relativos ao redimensionamento da força de trabalho; 3. tecnologia da informação, que seriam responsáveis em colaborar com a elaboração de projetos de desenvolvimento de sistemas de informação. 4. tratamento e conservação de acervos documentais, que dentre as atribuições deveriam cuidar da classificação, registro, guarda e conservação de acervos documentais, colaborando com o desenvolvimento de estudos sobre documentos culturalmente importantes; 5. cultura e educação, que deveriam articular a cooperação entre as diversas áreas do conhecimento e instituições de ensino e pesquisa, além de colaborar na formulação de projetos de inclusão social na área de cultura; 6. comunicação social, ações relativas à área de comunicação social, coletando, redigindo, editando, divulgando notícias, informações e mensagens de interesse institucional, e 7. engenharia e arquitetura, colaborar no planejamento de projetos e na elaboração de especificações para obras de construção e reformas prediais.

Em 2010 é realizado um segundo concurso para provimento de cargos efetivos do Ministério da Cultura e formação de cadastro de reserva. Este concurso previa a seleção para 253 (duzentas e cinquenta e três) vagas, sendo vinte e sete (27) de nível superior e duzentos e vinte e seis (226) de nível intermediário. As vagas a serem preenchidas estavam destinadas para 1. analista técnico-administrativo, que poderia ser preenchido por qualquer candidato com nível superior. Eram atribuições do cargo descritas em edital um elenco de várias atribuições que no edital anterior estavam segmentados e detalhados em cargos que tinham como pré-requisito formação específica. Pelo texto do certame, os selecionados deveriam:

(...) subsidiar a realização de estudos voltados para a formulação de políticas e diretrizes para o setor cultura do governo federal; supervisionar, coordenar e executar ações relativas a planejamento, desenvolvimento, controle e avaliação de programas e ações voltadas à promoção da cidadania cultural, ao desenvolvimento do cinema e do audiovisual, ao resgate da identidade cultural e da compreensão da

diversidade brasileira, bem como à promoção da articulação entre os níveis de governo, visando à estruturação do Sistema Nacional de Cultura; executar atividades relacionadas com o recebimento, a análise, a aprovação, a execução, o acompanhamento e a fiscalização de projetos apoiados pelo Programa Nacional de Fomento e Incentivo à Cultura, bem como pelos mecanismos de fomento à atividade audiovisual; Planejar, coordenar e supervisionar a execução das atividades relacionadas aos Sistemas de Gestão: Pessoas, Recursos de Informação e Informática, Serviços Gerais, Patrimônio, Administração Financeira e Orçamentária; monitorar e avaliar a execução das ações que integram o Plano Plurianual do Setor Cultura; executar outras atividades afins (BRASIL; MINISTÉRIO DA CULTURA, 2010b)

Somado ao mérito de se realizar concursos públicos para provimento de cargos em caráter permanente do Ministério da Cultura, que contava com a escassa mão-de-obra herdada do antigo MEC, é necessário observar que surtiram efeito as pressões feitas por servidores que realizaram greves nos anos de 2005 e 2007. Dentre as reivindicações estavam a necessidade de valorização salarial do MinC que tinha por característica ser o menor da Esplanada dos Ministérios.

A pressão pelo fortalecimento da estrutura administrativa do Ministério também foi realizada por parte dos servidores do MinC e de suas instituições vinculadas. A categoria se mobilizou e os servidores fizeram duas greves: uma em 2005, com duração de 100 dias, e outra em 2007, que durou 73 dias. As paralisações reivindicavam a aprovação e implantação do Plano Especial de Cargos da Cultura e maior investimento do governo na qualificação e na profissionalização dos servidores ligados ao Ministério da Cultura. Em dezembro de 2005, o governo sancionou a Lei nº 11.233, que instituiu o Plano Especial de Cargos da Cultura e a Gratificação Especial de Atividade Cultural (GEAC). Além de reajuste dos salários, o Plano regulamentou as gratificações incorporando-as aos salários. Após a greve de 2005, houve uma valorização dos vencimentos dos funcionários por parte do governo; no entanto, ainda em 2007, as reivindicações pela implementação do Plano Especial de Cargos da Cultura e a formalização de um plano de carreira aos funcionários do MinC continuou (VILUTIS, 2009, p. 62).

Medidas como a realização de concursos públicos para provimento de cargos efetivos e aprovação de planos de valorização salarial de servidores contribuem para o fortalecimento institucional. A estabilidade do corpo de servidores auxilia na continuidade de ações pois reduzem, consequentemente, uma rotatividade do quadro de pessoal, o que colabora para a memória institucional de determinado órgão. No caso do Ministério da Cultura, considerando as peculiaridades do campo, é fundamental para garantir um avanço na coesão institucional que esses servidores (vindos de várias áreas

do conhecimento) passem por uma qualificação que inclua o olhar mais sensível para o campo da cultura que engloba, tanto as linguagens artísticas como os saberes e fazeres culturais em seu sentido ampliado. A gestão de programas de cultura são, portanto, desafiadoras.

Quando voltamos nosso olhar para o caso do Programa Cultura Viva, nos deparamos, principalmente em seus anos iniciais, com a questão do aspecto territorial como sendo um dos obstáculos para o acompanhamento das ações. Sendo o Ministério sediado em Brasília, todas as etapas (seleção, pagamento, acompanhamento) eram executadas à distância. “Com a estadualização, entes subnacionais passaram a acompanhar os Pontos de Cultura desde a fase de seleção à prestação de contas. O MinC, portanto, reduziu seu vínculo formal com os Pontos de Cultura” (ROCHA, 2011, p. 92) conforme tratado quando nos debruçamos sobre a participação dos entes federados na gestão do PCV. Contudo, mesmo com a descentralização, foi realizado um importante incremento da Secretaria que cuidava da política. Conforme aferido por Sophia Rocha:

Com o decorrer dos anos, e especialmente com a reforma administrativa de 2009, a equipe de gestão da SCC passou a contar com 23 funcionários, um aumento de 328%. Em 2010, a estrutura da Secretaria contava com 63 funcionários (...). O aumento da quantidade de funcionários e a estadualização do Programa parece ter contribuído para melhorar o desempenho da SCC (ROCHA, 2011, p. 91-92).

Mas, o crescimento verificado pela pesquisadora não fez com que a política alcançasse um patamar ideal de recursos humanos para a gestão de suas ações. Um estudo do IPEA realizado no ano de 2012 avalia em seu relatório que apenas o olhar para gráficos de incremento de pessoal e investimento financeiro no Cultura Viva podem dar a falsa- impressão de sustentabilidade. De acordo com o diagnóstico da pesquisa, a Secretaria não alcançou êxito em administrar os fluxos e organizar “rotinas, procedimentos, modelos e fazer a gestão da informação”. Tal situação estaria comprovada, por exemplo, pela dificuldade de se realizar pagamentos de editais dentro de um cronograma de desembolso razoável (IPEA, 2012).

(...) identificamos que a principal dificuldade da SCC é organizar a própria secretaria, cujos recursos humanos são insuficientes para dar conta dos desafios que o crescimento do programa colocou. A resposta mais rápida e aparentemente consistente foi a descentralização. Não estava no horizonte de questões aumentar as capacidades de supervisão, coordenação, geração de dados e informações, e gerir capacidades de governo e articulação em rede, mas compartilhar, mesmo que de forma

não muito clara, responsabilidades por questões chave do programa: recursos financeiros por parte do governo federal e acompanhamento das prestações de contas por parte dos Estados e municípios (IPEA, 2012, p. 2–3)

Pensar parâmetros que direcionem quantitativamente o quadro funcional ideal para uma determinada política depende de uma série de variáveis, podemos citar por exemplo, a disposição de aparato tecnológico ou grau de sistematização das informações com que se trabalha determinado setor. Por isso, para além quantidade de pessoal e orçamento disponíveis, os meios materiais auxiliam para uma análise mais complexa de determinada política.