Redesenho e modelagem de processos

Em projetos de construção e montagem é premissa, para uma obra com bons resultados, o engajamento e a sinergia entre os diversos departamentos. Projetos desse porte são dinâmicos e por isso exigem foco e boa gestão. Neste caso, trazer complexidade em demasia para os processos pode trazer consigo a burocracia, ao mesmo tempo em que a flexibilidade em excesso pode se aproximar do comodismo. Neste contexto o equilíbrio entre o caos e a ordem possui a mesma relação entre a formalização e a flexibilidade.

Albuquerque (2012) assume que nessa relação entre formalizar e flexibilizar, devemos considerar, em primeiro momento, a maneira como os modelos estão associados às práticas de trabalho de uma organização. Para ele, modelos de processos de negócio são geralmente compreendidos como representações de padrões de ação recorrentes ou sistemáticas, ou seja, como as descrições de modos de agir que se repetem ao longo do tempo em uma organização.

Neste caso é fundamental que saibamos como a flexibilidade pode ser obtida em situações práticas das organizações. Importante que além da flexibilidade os modelos de gestão de processos sejam integrados e ágeis para que seja possível lidar com os desafios cada vez maiores de mundo empresarial de hoje, além de serem capazes para manter e aumentar o nível de desempenho da sua respectiva organização (NADARAJAH e KADIR, 2014).

Para que integração, agilidade e flexibilidade sejam instigadas é necessário que os envolvidos sejam criativos ao tratarem de gestão de processos. Pois, se é possível instigar a criatividade e obter o equilíbrio através do entendimento do modelo caórdico (Figura 12), pode-se inferir que é possível obter processos simplificados, flexíveis e ao mesmo tempo formalizado.

Para isso, faz-se necessário distinguirmos um termo bastante utilizado em gestão de processos, a rotina. Esse termo é muitas vezes associado às características essencialmente estáticas de uma atividade. Estabelecer e gerenciar rotinas em uma organização significa obter um padrão de trabalho eficaz, considerando o caráter dinâmico das atividades e das pessoas. Essas rotinas devem ter um canal aberto para variações, mudanças e criação de oportunidades de melhorias.

É importante sempre atentar para o fato de que os modelos de processos não devem ser vistos como substitutos do conhecimento tácito dos funcionários, pelo contrário, eles devem atuar como recurso para realização do trabalho (ALBUQUERQUE, 2012). Para que isso não ocorra, e necessário que haja participação ampla dos envolvidos nas atividades, e não apenas do gestor.

Greef (2013) reforça que a composição dos processos nas organizações sofreu diversas mudanças ao longo da incorporação de metodologias e respectivas tecnologias, fazendo com que múltiplas ideologias e tecnologias de gestão se relacionassem em um mesmo ambiente e que, mesmo com objetivos em comum elas se mostravam desconexas.

Afim de expandir a visão de processos e não se limitar à macroprocessos, a ABPMP (2013) indica a hierarquia que deve ser levada em consideração para modelagem de processos. Para ela a gestão deve começar em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho, para depois subdividir-se em subprocessos que possam ser realizados por uma ou mais atividades. As atividades, por sua vez, podem ser decompostas em tarefas e, depois, em cenários de realização da tarefa e respectivos passos, conforme Figura 15.

Figura 15 – Processos orquestrando atividades Fonte: ABPMP (2013)

Nesse contexto de definição de ferramentas e metodologias não se trata de certo ou errado, e sim de bom senso. Diante da imensa gama de técnicas para modelagem, cabe a organização definir aquela que mais se adequa a sua realidade. O importante nesse contexto é administrar os processos de forma organizada, para evitar a desorganização informacional (Cruz, 2010).

Para a ABPMP (2013, p. 146) podem ser utilizados diferentes abordagens (melhoria contínua, redesenho, reengenharia, mudança de paradigma) para focar desenhos iterativos e melhorar problemas específicos ou incorporar transformações radicais. Porém, a prática deve corresponder à necessidade e ao objetivo para assegurar que serão usadas da maneira certa, além de instigar a criatividade. Para ela, o desenho de processos envolve a criação e compreensão dos processos atuais e seus subprocessos, assim como um exame de como a operação pode ser melhorada ou modificada para atingir um resultado desejado.

Kintschner e Bresciani Filho (2004) reforçam a necessidade de escolha de apenas uma técnica de desenho e modelagem para se ter um resultado eficaz. Para eles, combinar muitas técnicas torna o mapeamento demorado e complicado. Assim, para os autores, o recomendado é que se utilize uma única técnica que consiga englobar todos os aspectos do processo e também tenha facilidade de uso.

Deve-se evitar modificar um processo sem um diagnóstico devido. Qualquer mudança deve promover aprendizado organizacional, para assim se ter resultados satisfatórios. Villela (2000, p. xii) assume que o aprendizado organizacional é estimulado pelo espírito interrogativo-crítico da metodologia e pelo uso das ferramentas selecionadas. Isso torna os membros da organização mais conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e consequências de suas escolhas estratégicas.

Sancovschi (1999, p.67) cita algumas características da reengenharia, termo semântico que hoje é associado à desenho e modelagem de processos:

 Vários serviços são unificados;

 As atividades dos trabalhadores são planejadas e executadas por eles;  A ordem natural no desempenho das etapas de um processo é respeitada;  Os processos têm múltiplas versões;

 O trabalho é realizado onde faz mais sentido;  As verificações e os controles são reduzidos;

 As reconciliações são minimizadas;

 Gerentes e equipes de caso proporcionam um único ponto de contato entre organizações e clientes;

 Operações centralizadas ou descentralizadas híbridas prevalecem.

Em sua pesquisa, Sancovschi (1999, p.69) chegou a algumas conclusões importantes acerca do assunto, dentre as quais destaca-se.

 As unidades de trabalho devem mudar de departamentos funcionais para equipes de processo;

 Os serviços devem mudar de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.  O nível de formalização das atividades deve ser reduzido;

 A preparação dos funcionários para os serviços deve mudar do treinamento para a educação;

 A cultura deve enfatizar que todos os serviços, independentemente da sua natureza, têm um único destinatário: o cliente (interno ou externo);

 Os gerentes devem mudar de supervisores para instrutores;  O número de níveis hierárquicos deve ser reduzido;

 Os executivos devem ser líderes em vez de controladores de resultado;

 A tecnologia, especialmente a Tecnologia da Informação, é um capacitador essencial dos processos de mudança, porque ela viabiliza projetos de trabalho mais ágeis, menos onerosos e mais eficazes.

Os modelos de processos devem ter a estrutura completa e não complexa, procurando sempre facilitar a interpretação dos envolvidos (ABPMP, 2013). O redesenho dos processos deve ser capaz de provocar melhorias significativas nos indicadores da empresa e procurar sempre quebrar paradigmas, burocracia, regras e fundamentos ultrapassados de gestão. Assim, como sugere El Sawy (2001), “resíduos” de processos devem ser eliminados, ou seja, é importante desapegar-se daquelas atividades obsoletas que não agregam em nada no sistema de gestão da empresa. Otimizar nesse sentido é mais importante que redesenhar.