Apesar da relevância do destaque feito por Brandão e Bahry (2005) a respeito da gestão por competências no setor público, propõe-se um modelo estratégico teórico concernente a um SGPC, especificamente voltado para a realidade das IFES. A discussão que se inicia fundamenta-se nas informações dispostas em seções anteriores.
Pela interpretação do repertório, infere-se que, para ocorrer um alinhamento da gestão de pessoas a uma gestão estratégica articulada por competências, como recomendado pelos acadêmicos em conjunto com legisladores, faz-se necessária a adoção de um sistema estratégico – baseado em planejamento. E qual seria esse modelo apropriado a um SGPC?
Considera-se apropriado um modelo que se assemelha ao de mapas estratégicos do Balanced Scorecard (BSC). Explica-se: apesar da insistência em aplicar no setor público modelos fomentados para o contexto do setor privado – visão de cunho crítico, enunciada por teóricos sócio-marxistas –, poucos estudos e modelos adequados exclusivamente ao setor público foram desenvolvidos. Ao que parece, e pela discussão promovida pelos teóricos da “Nova Gestão Pública” – isto é, dentro do cenário da administração pública gerencial –, os modelos são independentes de contexto e são adaptáveis a qualquer organização.
De imediato, uma leitura do modelo de mapas estratégicos do BSC é conveniente, pois propõe-se aqui um novo modelo estratégico teórico semelhante ao BSC, que se alinha a um
SGPC aplicável à esfera pública. Evidentemente, não se pretende discutir aqui o referencial existente na academia sobre o modelo de mapas estratégicos.
A princípio, os mapas estratégicos do BSC foram desenvolvidos pelos teóricos9 no contexto do setor privado e posteriormente adaptados ao setor público. Os diagramas dispostos e debatidos por Kaplan e Norton (2001, p. 100-101; 2004, p. 8) atendem ao propósito de leitura. Esses diagramas apresentam, aos leitores, as perspectivas de “aprendizagem e crescimento”, “processos internos” e as adaptações inerentes à perspectiva da “sociedade” – esta substitui a perspectiva “cliente” do setor privado –, composta por subcomponentes, a saber: (a) “custos incorridos”; (b) “valor criado”; e (c) “suporte de legitimação”. Como última perspectiva no setor público, a “missão” é considerada a responsável em dirigir a estratégia organizacional, preferivelmente à perspectiva “financeira” (KAPLAN; NORTON, 2001).
Inicialmente, a perspectiva “aprendizagem e crescimento”, de acordo com Kaplan e Norton (2004), determina e integra os ativos intangíveis – como o capital humano, organizacional e conhecimento – para a criação de valor/benefício. Já no que diz respeito aos “processos internos”, Kaplan e Norton (2004) orientam que tal perspectiva é responsável pela identificação de processos que transformam os ativos intangíveis em valores/benefícios para a sociedade. Portanto, esses autores (2004) esclarecem que, na perspectiva “sociedade”, os subcomponentes supracitados tornam as condições claras para a criação de valor/benefício para a totalidade da sociedade. Finalmente, segundo Kaplan e Norton (2001, p. 98): “para organizações públicas, entretanto, a perspectiva ‘financeira’ não compõe indicadores relevantes para atender à missão organizacional. Dessa forma, a ‘missão’ deve ser retratada no último nível do BSC”.
Finalizada a leitura do modelo de mapas estratégicos do BSC adaptado ao setor público, inicia-se a proposição de um modelo estratégico teórico concernente ao SGPC para a realidade vivenciada pelas IFES brasileiras. Antes, faz-se necessário destacar que o PDI e o PDCTAE são documentos estabelecidos e normatizados pela legislação no âmbito das IFES brasileiras, e, como tal, são responsáveis pelo preenchimento do vácuo existente entre os dispositivos legais e o modelo a ser proposto – conforme discussão nos próximos parágrafos.
Dessa maneira, um SGPC para as IFES contempla todos os seus subsistemas, com interações recíprocas entre eles, permitindo emergir a competência organizacional por meio dos servidores, quando se trabalha na plenitude da gestão estratégica de pessoas. É claro que
todo o processo se dá, no mínimo, mediante o cumprimento dos dispositivos legais que normatizam a gestão de pessoas por competências nas IFES – pois, como se sabe, essas pertencem ao setor público e por isso são regidas por lei –, não impedindo de se trabalhar a totalidade dos subsistemas a partir dos esforços empreendidos pela gestão.
Destaca-se que, o SGPC inicia seu alinhamento com o modelo teórico proposto por meio de sua inserção e implicação em direção à perspectiva da “gestão de pessoas”, agregando valor a práticas que conduzem à gestão por competências. De fato, tal perspectiva, ao receber a influência do SGPC, redireciona implicações à perspectiva da “sociedade/comunidade universitária”, agregando, consequentemente, valor aos servidores, à organização e à sociedade por meio da gestão por competências. Desse modo, as implicações novamente redirecionam-se para a perspectiva da “estratégia organizacional”, agregando valor ao alinhamento entre competências institucionais e individuais; além do que se compreende a gestão por competências como uma das estratégias organizacionais. A “estratégia organizacional”, dirigida pela missão, recebe as diretrizes das políticas públicas governamentais, bem como as normatizações oriundas da legislação brasileira.
Não obstante, a “legislação” compõe a última perspectiva inerente ao modelo teórico proposto às especificidades das IFES, bem como ao setor público de uma forma geral. Assim, as implicações são direcionadas, mais uma vez, para essa perspectiva que, ao receber as normas provenientes dos dispositivos legais – além de diretrizes fornecidas pelas políticas públicas governamentais –, estabelece indicadores específicos para medição e comparação do desempenho entre as instituições componentes do setor público.
O objetivo final dessas ações reside no estabelecimento de parâmetros para o governo, por meio de seus ministérios, para formular políticas públicas eficientes, eficazes e efetivas. Para atingir esse fim, no Brasil, existem órgãos específicos de controle/fiscalização das atividades dentro de instituições públicas da esfera federal como, por exemplo, o Tribunal de Contas da União (TCU), Controladoria Geral da União (CGU), entre outros, preocupados com os indicadores das instituições em sua plenitude.
No caso das IFES, o PDI e o PDCTAE estão delimitados e inseridos no modelo teórico proposto, respectivamente, nas perspectivas “legislação” e “gestão de pessoas”. O primeiro consiste no documento institucional de dimensão estratégica que concretiza a sistematização plena do modelo sugerido; além de permitir uma ponte para o segundo documento – de dimensão operacional –, transpondo-o virtualmente em uma perspectiva mais próxima, junto ao primeiro documento, e estratégica, corroborando sensivelmente a gestão de pessoas no ambiente das IFES como uma gestão estratégica articulada por competências.
Logo, a proposta d realidade vivenciada pelas I
Figura 14: Proposta de mode
brasileiras.
Fonte: Elaborado a partir de B
Brandão et al (2008), Brasil (19 (2005), Carvalho, Passos e Sa Mascarenhas (2008), Naqvi (2 (2010).
Numa investigação dinâmica de dois sistemas: o de gestão de pessoas – e estratégico teórico proposto
Legis Legenda:
Interrelacionamentos do SGPC no setor público Implicação direta recíp entre perspectivas do m delo estratégico teórico Implicação direta recíp entre o SGPC e o modelo teórico. Lei 10.861/04 CF 1988 Lei 8.112/90 Lei 11.091/05
de modelo estratégico teórico concernente s IFES brasileiras é esquematizada conforme a
odelo estratégico teórico concernente a um SGPC par
e Biemans et al (2004), Brandão e Guimarães (2001), B (1988, 1990, 2004, 2005, 2006a, 2006b, 2006c, 2010), C Saraiva (2008), Farnham e Stevens (2000), Kaplan i (2009), Nygaard e Bramming (2008), Souza (2005)
ão superficial da figura 14, percebe-se a inte s: o primeiro é caracterizado pelo SGPC – porta e está inserido dentro de um segundo, conf sto – de amplitude maior, pois compreende a e
1 Do Vir * Su hu
Gestão de Pessoas - IFES Estratégia Organizacional - IFES gislação s do co. cíproca mo_ ico. cíproca Sociedade/ Comunidade Universitária Lei 11.091/05 Dec. 5.825/06 Dec. 5.707/06 Lei 10.861/04 PDCTAE PDI Dec. 5.707/06 Dec. 5.824/06 Dec. 5.825/06 Dec. 7.232/10 te a um SGPC para a a figura 14.
para o contexto das IFES
), Brandão e Bahry (2005), ), Carbone, Brandão e Leite n e Norton (2001, 2004), 5), Struyven e De Meyst
nteração e acomodação ortanto, específico à área nfigurado pelo modelo a estratégia pertinente a Legenda: Documento Institucional Virtual. Subsistemas de recursos humanos. Legenda: Dispositivos Legais. Doc. Institucionais. Perspectivas do modelo estratégico teórico. T ra n sp o si çã o
todas as áreas existentes, por exemplo, em uma IFES. Consequentemente, ter-se-á um ambiente favorável ao alinhamento da gestão de pessoas à gestão estratégica por competências.
Além do mais, entende-se, ao se observar o conjunto disposto na mesma figura, que o processo de implicação entre as perspectivas do modelo estratégico teórico – e dessas com o SGPC – é dinâmico, recíproco e simultâneo, permitindo uma nova leitura ao perfazer a sugestão desse modelo estratégico teórico concernente a um SGPC para o contexto de realidade complexa vivenciada pelas IFES do Brasil.
Assim, ao perceber todas as perspectivas reunidas no modelo dessa figura, elencaram- se, dentro do possível, algumas dimensões de análise originadas no SGPC com as respectivas categorias analíticas que emergiram baseadas nessas reflexões finais, procurando emparelhá- las junto a cada perspectiva do modelo estratégico teórico proposto, como se demonstra no quadro 06.
Quadro 06: Dimensões de análise originadas no SGPC com as respectivas categorias analíticas, emparelhadas
junto às perspectivas do modelo estratégico teórico proposto.
Perspectivas do modelo estratégico teórico proposto
Dimensões de análise
originadas no SGPC Categorias analíticas
• Legislação
01 – Gestão de pessoas por competências como estratégia organizacional
− Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)
− Planejamento Estratégico
− Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos TAEs (PDCTAE) − Políticas Institucionais • Estratégia Organizacional - IFES • Sociedade/Comunidade Universitária
02 – Gestão de pessoas por
competências como agregação de valor aos servidores, à organização e à sociedade
− Desenvolvimento de
competências diretamente no servidor e indiretamente na organização
− Qualidade superior nos serviços prestados à sociedade
• Gestão de Pessoas - IFES 03 – Práticas de gestão de pessoas por competências − Mapeamento − Recrutamento/Seleção − Treinamento/Desenvolvimento − Avaliação − Remuneração
Fonte: Elaboração própria (2011).
Enfim, de acordo com a exposição do quadro 06, infere-se que as dimensões emergentes não foram, até o momento, totalmente preenchidas por estudos exploratórios teóricos e/ou empíricos. Percebe-se, desse modo, uma lacuna que demanda investigações, sobretudo no ambiente do setor público e no contexto específico das IFES.
Portanto, algumas dúvidas permanecem atinentes às dimensões (Quadro 06), como as que seguem: (a) a gestão de pessoas por competências é percebida como estratégica?; (b) a gestão de pessoas por competências é percebida como agregação de valor aos servidores, à organização e à sociedade?; (c) a gestão de pessoas nas IFES está alinhada à lógica das competências?
3 METODOLOGIA
Uma realidade objetiva não pode ser captada, quando se procura conhecer algo apenas baseado em suas representações. No entanto, a possibilidade de uma convergência de múltiplas perspectivas é eminente, ao se realizar estudos organizacionais, na área de gestão de pessoas, através de procedimentos metodológicos.
Os procedimentos metodológicos abrangem e caracterizam uma pesquisa. Conforme enuncia Flick (2004), os múltiplos métodos e/ou técnicas, ou a triangulação destes traduzem a tentativa de aprofundamento na compreensão do fenômeno em questão. Desse modo, a pesquisa perfaz uma visão de mundo intrínseca e individualizada no pesquisador. Os fenômenos são percebidos por este com base em uma realidade que compõe dimensões paradigmáticas objetivas e/ou subjetivas, no campo das ciências, e de ordem regulatória ou de mudança radical, no convívio da sociedade.
Geralmente, os estudos organizacionais contemplam um dos quatro paradigmas denominados por Burrell e Morgan (1979): (a) funcionalista; (b) estruturalista radical; (c) humanista radical; e (d) interpretativo. Entretanto, existem também estudos multiparadigmáticos, ou seja, aqueles que contemplam mais de um paradigma, indicando uma eminente transposição entre as visões de mundo (SILVA; ROMAN NETO, 2006).
De imediato, ao retornar a algumas definições estipuladas no capítulo da introdução deste trabalho, percebe-se nitidamente que a questão da pesquisa e objetivos delineados foram inseridos em dimensões de natureza subjetivista – da ciência – e regulatória – da sociedade. Portanto, caracterizou-se como uma pesquisa com perspectiva paradigmática interpretativista (BURRELL; MORGAN, 1979; SILVA; ROMAN NETO, 2006).
Tal paradigma “parte do princípio de que o mundo social tem status ontológico precário e a realidade social não existe em termos concretos, mas é um produto de experiências subjetivas e intersubjetivas dos indivíduos” (SILVA; ROMAN NETO, 2006, p. 58). Não obstante, o referido mundo social é visto como um processo emergente que é construído por interesses desses indivíduos (BURRELL; MORGAN, 1979).
Adiante, após encerrar a breve discussão sobre a identificação do paradigma teórico que orientou a investigação, descreve-se, neste capítulo, o contexto e os sujeitos da pesquisa – discorrendo o local onde foi realizada a investigação, os instrumentos e as técnicas de coleta, o tratamento e a análise de dados –, bem como o delineamento da pesquisa – esclarecendo-se seu tipo e o método científico utilizado.