Reflexões sobre o tema

A QVT, como um instrumento de gestão de pessoas, tem sido adorada por uns e rechaçada por outros. Com a consciência de tal dualidade, procurou-se nessa seção expor argumentos favoráveis e desfavoráveis ao tema, de forma a subsidiar o leitor em sua tomada de posição.

Uma das mais intensas críticas a QVT é a de que seria uma forma de aumentar a produtividade, disfarçada no discurso de melhoria das condições de trabalho. Wells (1987,2

apud HONÓRIO e MARQUES, 2001) observa que os programas de QVT acabam caindo no

vazio, quando prometem democracia no local de trabalho, mas, na verdade, constituem apenas tentativas empreendidas pelas empresas para incrementarem sua lucratividade e disporem de um instrumento de dominação. Este entendimento coincide com o de Braverman (1981), o qual destaca que as ações de humanização do trabalho ocultam um profundo interesse de redução de custos e de aumento de eficiência e produtividade. A participação do trabalhador, no enfoque desse autor, seria uma mera ilusão, encobrindo um dos fundamentos da sociedade capitalista, por meio de ligeiras modificações nos processos de trabalho, os quais se tornam cada vez mais rápidos, volumosos e de alta qualidade.

Pruijt (2000) argumenta que uma mesma fórmula de três componentes se faz presente em um grande número de modelos sobre a organização do trabalho: 1) retratar um modelo utópico de organização e assegurar que é o caminho para alta performance; 2) garantir que um aumento no comprometimento do trabalhador com determinado modelo implica em aumento da qualidade de vida no trabalho; 3) identificar obstáculos e desenvolver soluções, enquanto mantém a congruência entre performance e qualidade de vida no trabalho. Tais modelos, segundo o autor, assumem “rótulos” tais como: produção enxuta, reengenharia de processos, excelência nos negócios e organizações de alta performance. O autor avalia que a relação entre performance e QVT tanto pode ser positiva como negativa. Na forma negativa, considera que o ponto central é a luta entre eficiência e humanização, o que pode ser denotado no argumento do autor de que, enquanto a sociedade procura produtos e serviços mais baratos e produzidos em massa, muitos trabalhos irão permanecer da forma como sempre foram. Diversos autores citados por Pruijt (2000) vêem o redesenho do trabalho como uma forma de

2 _{WELLS, d. M. Empty promises: quality of working life programs and the labor movement. New York: Montly}

controle estratégico ou como uma adaptação da organização do trabalho às turbulências do mercado.

Mesmo autores que desenvolveram estudos clássicos sobre a QVT questionam seu uso. Huse e Cummings (1985) manifestam dúvida quanto a se as organizações estariam realmente dedicadas a melhorar os níveis de QVT ou se estariam simplesmente usando esse conceito como solução de curto prazo para aumentar a produtividade; ou ainda, se a QVT estaria sendo usada como forma de manter o controle da gerência de maneira subentendida. Além disso, os autores destacam a existência de gerentes que, não compreendendo a real natureza dos programas de QVT, acreditam que são fáceis de serem adotados, incorrendo no equívoco de não adequarem os modelos de QVT às peculiaridades de suas organizações .

Reportando-se à metodologia adotada para análise da QVT, Carvalho e Souza (2003) e El-Aouar e Souza (2003) defendem a aplicação da estratégia qualitativa em pesquisas sobre o tema, por avaliarem que os estudos sobre QVT estão sendo desenvolvidos predominantemente em uma abordagem quantitativa. El-Aouar e Souza (2003) também questionam o uso de modelo pré-definidos e de instrumentos padronizados e avaliam que o conteúdo, a linguagem e a forma como são apresentados os questionamentos limitam a aplicação dos modelos a categorias profissionais com nível de escolaridade relativamente elevado e algum domínio de termos do meio organizacional.

Apesar destas e de outras críticas, é certo que existem inúmeros casos de sucesso na relação entre QVT e produtividade, com ganhos tanto para as empresas quanto para os indivíduos. Huse e Cummings (1985) apresentam, dentre os argumentos favoráveis à implantação de programas de QVT, os seguintes:

• Necessidade de integração gerentes-trabalhadores, no intuito de resolver os problemas de custos e produtividade;

• Mudanças nos valores e na cultura das empresas, encorajando a participação dos empregados;

• Equilíbrio recente entre casos de sucesso e de insucesso, denotando a maturidade do conceito;

• Enquadramento dos programas de QVT em um horizonte de longo prazo, com objetivos e expectativas realistas.

Ogata (2004) ressalta em seus estudos que, em face do avanço da informática e da tecnologia, da incerteza e da instabilidade do cenário atual, da valorização do individualismo, tem-se buscado resgatar o lado humano, ou seja, valorizar o capital humano das organizações e destaca a importância de ações de saúde e bem-estar, na vida profissional, familiar e social, como meios de obter mudanças no comportamento dos trabalhadores. Segundo esse autor, tais ações contribuem para a redução dos custos com assistência médica, afastamentos, aposentadorias precoces e perda da produtividade. No entanto, o autor observa que, incluir a QVT como ferramenta de gestão nas organizações, diante do cenário econômico atual, constitui-se em um desafio para as áreas de recursos humanos das empresas, embora aponte grandes empresas que se têm dedicado a programas de QVT, tais como Serasa, BankBoston, DuPont, Gessy Lever, DPaschoal. De acordo com esse autor, o BankBoston, por exemplo, após a implantação de Programa de QVT, identificou considerável melhoria do vínculo entre os funcionários e a empresa, aumento na participação, melhoria no clima interno, no bem- estar e nos resultados da organização. Já a Gessy Lever, outro exemplo citado por Ogata (2004), utiliza como indicadores dos resultados das ações de QVT o absenteísmo, o quantitativo de acidentes no trabalho, os custos de assistência médica e a satisfação dos empregados.

As empresas, conscientes de que a QVT pode se tornar uma ferramenta confiável para avaliar a eficácia das políticas e práticas de gestão de pessoas, buscam, portanto, a melhoria da produtividade sem prejuízo da qualidade de vida no trabalho. Além do conhecimento técnico individual, percebem que outros importantes diferenciais são a motivação, a satisfação e o comprometimento dos empregados. Todavia, o que parece faltar é a adequação dos modelos de QVT à realidade específica de cada organização e uma maior consciência do seu real valor, já que, aplicada fora dos seus moldes teóricos e por razões alheias às que lhe deram origem, acaba sendo questionada por grupos que a identificam como uma forma sutil de controle dos empregados, no intuito de aumentar a produtividade da empresa.

A seguir, serão apresentadas algumas das pesquisas mais recentes realizadas no Brasil e no exterior sobre o tema, no intuito de comprovar sua atualidade.