Um risco que corre uma empresa grande é que as pessoas podem perder muito tempo buscando oportunidades de melhorias que foram alvos de estudo. Sua idéia para um estudo de benchmarking já pode ter sido iniciada (ou terminada) por alguém. Para que seja possível compartilhar os resultados de outras pessoas deve haver um local que concentre os históricos de todos os projetos.
Ao terminar o estudo de benchmarking, registre os resultados. Sistema de Gerenciamento de Benchmarking:
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Fluxo do processo:
Clique nos anexos abaixo para visualizar: Anexo A Anexo B Anexo C Anexo D Anexo E Anexo F Anexo G Anexo H Anexo I
Volte para seu curso e participe dos fóruns que estão no bloco Fóruns de Discussões. Lembrando que sua participação é importante e vale ponto.
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4.-Metodologia Científica e Tecnológica
4.6.- Link de Perguntas para estudo....
http://ead.aedb.br/joomla/mat1/images/anexossegundobi/questionariodemetodocientific o.pdf
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5.-Engenharia de Projetos e Manutenção
5.- Projetos Conceito
Projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma
coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado. Um projeto é também um conjunto de atividades inter-relacionadas que tem por objetivo a execução de um produto, sistema, processo ou serviço. O projeto estabelece um conjunto de procedimentos e especificações que postos em prática, resultam em algo concreto ou em um conjunto de informações. Assim, o processo do projeto é a aplicação de uma metodologia de trabalho na resolução de problema.
Características do projeto
É um evento único;
Tem datas específicas para início e término;
Tem orçamento definido;
O escopo do trabalho é estabelecido por tarefas definidas;
O produto final é preciso;
Utiliza recursos.
Exigências legais de projeto
Qualquer projeto terá que ser elaborado em conformidade com códigos, leis ou normas pertinentes ao assunto e vigentes na esfera municipal, estadual ou federal. Embora exista hierarquia entre as três esferas, devemos considerar a prescrição mais
Núcleo de Educação a Distância – NEAD/AEDB 45 exigente, que eventualmente pode não ser a do órgão de hierarquia superior. Ex. Obedecer a lei orgânica municipal para o projeto de uma determinada edificação. Os documentos legais a serem observados são:
NBR – 5984 – Norma Geral de Desenho Técnico;
Disposições da ABNT;
Códigos, Leis e Normas Municipais, Inclusive regulamentações de concessionárias;
Códigos, Leis e Normas Estaduais;
Códigos, Leis e Normas Federais.
Etapas de projeto
Os projetos são desenvolvidos basicamente em três etapas: Estudo preliminar; Projeto básico e Projeto executivo.
Estudo Preliminar
É um estudo técnico efetuado para determinar a viabilidade de uma solução. Visa a análise e escolha, dentre as alternativas de solução a que melhor responde, técnica e economicamente, aos objetivos propostos.
Projeto Básico
Definição técnica e dimensional da solução adotada, contendo a concepção clara e precisa do sistema proposto, bem como a indicação de todos os componentes, características e materiais a serem utilizados.
Projeto Executivo
Definição de todos os detalhes construtivos ou executivos dos sistemas objeto do projeto e sua apresentação gráfica, de maneira a esclarecer perfeitamente a execução, montagem ou instalação de todos os elementos previstos no sistema.
Gerenciamento de projetos
A gerência de projetos está dirigida para um fim, e não manter ou melhorar um conjunto de atividades repetitivas como o gerenciamento de uma fábrica. A gerência de projetos é uma combinação de planejamento estratégico, tático,
Núcleo de Educação a Distância – NEAD/AEDB 46 gerenciamento, controle atuação e avaliação de resultados como descritos nos itens seguintes:
Planejamento Estratégico
Define os objetivos do projeto, riscos, retornos, executabilidade e competição.
Planejamento Tático
Define as atividades necessárias à execução, verifica os prazos, recursos humanos, financeiros e técnicos, bem como procedimentos e responsáveis.
Gerenciamento, Controle e Atuação
Utiliza sistemas de acompanhamento de forma a detectar quaisquer desvios e redirecioná-los os objetivo final.
Avaliação de Resultados
Comparação entre durações estimadas e reais, avaliação de quão bem os recursos foram dimensionados, dos imprevistos e como se precaver no futuro, avaliação da produtividade.
Características da gerência de projetos
Todo projeto tem um objetivo a ser atingido e, portanto é necessário haver controle. Controle é o processo que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a execução com o planejado, e consiste nas seguintes etapas:
Acompanhamento (ou monitoração) – coleta ou aquisição de dados ou informações
sobre o andamento;
Avaliação – comparação da situação real com a planejada, identificação de desvios,
alternativas de correções;
Decisão – seleção das alternativas de correções e determinação das providências
decorrentes; e
Retroalimentação – ação sobre a execução e, se necessário, replanejamento. (Valeriano
pg. 24 também PDCA). É comum encontrar na literatura, sob a designação de retroalimentação (“feedback”), todo o processo aqui descrito como controle. Também usa-se chamar apenas as três primeiras partes (acompanhamento, avaliação e decisão), seguido então da retroalimentação, ou seja, o laço é composto de duas partes: o controle e a retroalimentação. Um exemplo importante é o ciclo de Deming ou roda de Deming (por sua apresentação gráfica) ou ainda ciclo P-D-C-A, das iniciais das palavras Plan, Do,Check e Aect. O ciclo foi preconizado por um dos consagrados
Núcleo de Educação a Distância – NEAD/AEDB 47 “gurus” do gerenciamento da qualidade, como um meio de proporcionar a melhoria contínua do produto ou processo.
Controlar também significa comparar e para comparar é necessário conhecer suas medidas.
A medição está baseada em três parâmetros básicos que compõe o objetivo:
Prazo;
Custo; e
Qualidade.
Um projeto pode ter perfeitamente os três parâmetros igualmente importante, mas a prática tem mostrado que todos os projetos tem uma ou mais das três medidas com importância maior.
Projetos com maior importância em:
Qualidade:Ônibus espacial ou produtos farmacêuticos;
Prazo:Lançamento de um produto, produtos sazonais ou shows; Custo: Produtos para aumentar participação no mercado.
Figura 5.1 – Parâmetros básicos das medidas do projeto. Fases do gerenciamento:
Planejamento
1ª Etapa: Listar Atividades;
2ª Etapa: Ordenar Atividades;
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Programação
1ª Etapa: Determinar tempos e recursos;
2ª Etapa: Cálculo dos tempos, Incertezas e Recursos;
3ª Etapa: Determinar Caminho Crítico.
Controle
Prazos; e
Recursos.
Ferramentas do gerenciamento
As atividades de planejamento, programação e controle constituem o ferramental mais organizado e estruturado no gerenciamento de projetos, quais são:
Diagramas de Gantt. (Criado em 1918 pelo engenheiro americano H. L. Gantt)
Sistema de programação que constitui em um diagrama de barras dispostas em uma escala de tempo, mostrando o início e fim das atividades, sem mostrar sua dependência. Exemplo:
Figura 5.2 – Gráfico mostrando o diagrama de Gantt
Vantagens:
Fácil de elaborar e desenhar;
Indica em escala de tempo;
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Desvantagens:
Não indica dependências das atividades;
Difícil de reprogramar;
Não é indicado para grandes projetos. Sistema PERT – CPM:
Conceitos
PERT: Program Evaluation and Review Technique. (Técnicas de Avaliação e Revisão de Programas).Criado na década de 50 pela marinha norte-americana no projeto Polaris, onde o prazo previsto para entrega final do projeto era 1963, e com a introdução do sistema PERT 3 anos após o início do projeto o mesmo foi antecipado para 1960, repercutindo em todos os setores industriais.
Projeto Polaris: Objetivo: Construir um foguete espacial:
N° de Empreiteiras 250;
N° de Sub-Empreiteiras 9.000;
N° de Peças Diferentes 70.000;
Prazo 5 Anos
Término 3 Anos
O sistema foi conduzido pela marinha americana, pela Lockheed e pela Booz Allen Hamilton Inc. e tinha a característica de trabalhar com tempos diferenciados para cada
atividade, assim definidos:
A estimativa de tempo a ser lançado no “PERT” é o tempo esperado médio. Uso das Atividades fictícias:
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Atividade fantasma
b) A atividade “C” só inicia após o término da atividade “A”. Atividade “D” só inicia após o término das atividades “A” e “B”.
Figura 5.4 – Atividade fantasma condicionando a atividade D Ligações Erradas:
Figura 5.5 – Ligações erradas em projeto.
Vantagens do PERT – CPM
Ampla visão geral do conjunto do projeto;
Flexibilidade para planejar e reprogramar, em função de eventuais problemas em qualquer atividade.
Detecção de pontos críticos que possam colocar em perigo os objetivos.
Facilidade de comunicação entre grupos executivos das tarefas.
CPM – Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)
Criado na década de 50 em sistemas de engenharia de instalações desenvolvido pela Dupont e Remington utilizava uma única duração para cada atividade, ou seja, tempos definidos.