RELACIONAMENTO AMBIENTE VERSUS ORGANIZAÇÃO

As organizações podem se tornar proativas se atuarem em ambientes, cujas oportunidades e ameaças correspondam aos seus pontos fortes e fracos, afirmam HREBINIAK e JOYCE (apud WRIGHT et alii, 2000), significando que a mudança ambiental desfavorável para a organização, permite sejam realocados seus recursos e capacidades em setores mais propícios.

Supunha-se que a estratégia e o determinismo ambiental eram mutuamente exclusivos e concorrentes. A estratégia era vista como a autonomia da organização decidir em situações de mudança, enquanto o determinismo ambiental, consistia na capacidade do ambiente influenciar ou restringir as ações da organização.

Segundo HREBINIAK e JOYCE (apud WRIGHT et alii, 2000), o ‘voluntarismo’ e o ‘determinismo’ são variáveis independentes e podem estar em lados opostos para desenvolver uma tipologia de adaptação organizacional. No entanto, ambos devem interagir para definir uma estrutura ou um contexto causal.

As interações do voluntarismo organizacional e do determinismo ambiental geram quatro tipos diferentes de variação: seleção natural, diferenciação, escolha estratégica e escolha não diferenciada.

Tanto CHAMBERLIN (apud WRIGHT et alii, 2000), quanto os teóricos da contingência, vêem as organizações como heterogêneas e livres para selecionar seus ambientes operacionais. O bom desempenho organizacional depende da correspondência entre as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização.

À proporção que o campo da gerência continua a se desenvolver, avançam os desafios de um mundo, cuja velocidade de mudança parece acelerar-se com o tempo. Os cenários de trabalho estão cada dia mais dinâmicos e desafiadores. Enquanto muitas organizações ressentem as pressões da competição global, outras utilizam tais pressões para melhor servir seus clientes e ampliarem a produtividade no processo.

É preciso salientar, outrossim, que o compromisso com a qualidade tem sido um tema proeminente neste final de milênio. A qualidade é normalmente definida como a habilidade para atender às necessidades do cliente, em tempo integral, conforme afirma SCHERMERHORN Jr (1999). Conscientes da qualidade, os gerentes nas organizações progressistas, compreendem a ligação básica entre vantagem competitiva e a habilidade para oferecer sempre produtos e serviços de qualidade aos seus clientes. A gestão de qualidade total, portanto, empenha-se na abordagem integral ao contínuo aperfeiçoamento da qualidade, cujo enfoque é liderado por gerentes de topo e apoiada por toda a organização.

Nestas condições, a vitória para a empresa está em demonstrar as realizações em termos de qualidade em toda a linha, desde os sistemas organizacionais básicos, da contabilidade à produção, até o treinamento de empregados. Cada aspecto tem por dever, cumprir o compromisso com a qualidade total, sobretudo para o critério definitivo: as relações com os clientes.

Os recursos da organização, porém, são as variáveis-chaves para desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva estratégica, apesar das oportunidades e ameaças ambientais também serem consideradas influentes.

BARNEY (apud WRIGHT et alii, 2000) afirma que a teoria baseada em recursos5 coloca mais peso nas escolhas proativas das organizações, recursos esses, que são todos os ativos tangíveis e intangíveis de uma organização, como capital, equipamentos, funcionários, conhecimento e informação. A teoria baseada em recursos dá ênfase, primeiramente às empresas individuais e, posteriormente ao ambiente competitivo.

Se uma empresa usar seus recursos para obter vantagens competitivas sustentadas, tais recursos devem ser valiosos, raros, evitando produtos de imitação imperfeita, ou substitutos relevantes, continua BARNEY (apud WRIGHT et alii, 2000). Recursos valiosos contribuem fundamentais para a eficiência e eficácia organizacionais. Recursos raros são prerrogativas de poucos concorrentes. Recursos de características valiosas dificilmente serão imitados com perfeição, nada obstante, a imitação imperfeita detenha considerável fatia de mercado, e que pode ser facilmente obtida pelos concorrentes. Recursos que não têm substitutos estratégicos relevantes fazem com que a empresa atue em posição menos competitiva.

WRIGHT et alii (2000) afirmam que uma organização, que detenha vantagens únicas em um ambiente evolucionário, pode continuar a competir de forma eficaz, incrementando seus recursos. Alternativamente, aqueles recursos que trazem vantagem competitiva em um ambiente revolucionário, não se tornam supérfluos em cenários recém-criados.

HALL (1984) enfatiza que o ambiente entra na organização sob a forma de informação. Como toda a informação está sujeita aos processos de interpretação, de tomada de decisão e de comunicação, o processo de escolha é influenciado pelos aspectos que a organização decide selecionar do ambiente. Assim como as percepções dos indivíduos são formadas a partir da sua experiência, os resultados desta pesquisa resultam da percepção dos membros da cooperativa.

Todos os autores referenciados apresentaram o planejamento do ponto em que estavam para o futuro, enquanto este estudo ateve-se a descrever como o planejamento se desenvolveu no período de 1990 a 2000.

2.3 COOPERATIVISMO

É preciso, antes de mais nada, apresentar a história do cooperativismo, sua evolução no contexto brasileiro e na região Oeste do Paraná, para a final abordar seus objetivos e limitações, suas estruturas e gestões, além de agribusiness.

Os acordos cooperativos são estratégias de ajuste e um rompimento com a visão da organização, como uma ilha de fronteiras bem delineadas e pouco permeáveis, afirma RODRIGUES (1999). A reação contrária à organização individual deve-se a vários fatores, entre os quais a crescente complexidade da competitiva arena dos negócios, acirrada pelas tecnologias de “encolhimento do tempo e do espaço”. A revolução tecnológica impõe a turbulência, que força as organizações a reverem os paradigmas pelos quais costumam se nortear desde o século passado. As novas estratégias favorecem a abertura de redes de intercolaboração, que visam aumentar o desempenho corporativo no mercado global que, na verdade, é constituído de vários mercados individuais, cada um com suas próprias nuances.

Entretanto, continua o autor, a globalização impõe um paradoxo: maior internacionalização exige maior conhecimento da singularidade regional. Portanto, deve-se adotar estratégias globais e parceiros locais. Por meio da cooperação, as organizações podem não apenas superar problemas, como também adquirir as competências centrais complementares necessárias à sua sobrevivência.