(I) (Rivero, 2019). Os benefícios da utilização da Matriz RACI estão compreendidos em: a) contribuir para a divisão clara as tarefas entre pessoas e equipes; b) auxiliar no rastreamento de uma informação com facilidade; c) evitar que pessoas chave sejam ignoradas ou esquecidas; d) melhorar a responsabilização das tarefas (Rivero, 2019).
realizados workshops semanais, voltados para as práticas ágeis e com incentivo, para que os colaboradores participassem, como forma adicional de aculturação sobre a temática ágil. Ao final das capacitações de Scrum Master, foi feita a autoavaliação em cada turma, para medir a maturidade em relação às práticas ágeis, por meio do KPI Diagnóstico do nível de conhecimento ágil, conforme Figura 12, que representa o Gráfico de diagnóstico do nível de conhecimento ágil, realizado por meio de autoavaliação pós-capacitações.
Figura 12 – Gráfico de diagnóstico do nível de conhecimento ágil
Fonte: elaborada pela autora
Considerando a Tabela 14, com a aplicação de 93 perguntas, cujas respostas podem variar dentro dos pesos apresentados de 0-100% e cada subeixo, fora aplicado o questionário para a turma 1, que foi dividida em três equipes ou squads, para que os participantes se autoavaliassem em relação à meta previamente estabelecida pela gerência, conforme cor lilás.
Em linhas gerais, a meta estabelece um desempenho de 100% em relação aos subeixos: 1.1 comunicação; 2.1 entregas frequentes; 2.4 melhorias contínua e 3.2 aceitar mudanças. Para os demais subeixos, mantêm-se médias entre 63% e 83%, para que possam ser atingidas ou superadas. Pode-se avalizar que os participantes da squad 1 e a squad 2 se autoavaliaram bem distantes do nível de conhecimento ágil em relação a meta, conforme cores verde e azul da Figura 12, o que, de fato era esperado, partindo do princípio que se trata, inicialmente, de um
piloto da transformação ágil e cultural. Porém, de forma surpreendente, a squad 3 se autoavaliou sobre alguns subeixos de forma superior à meta estabelecida, assim como mostra a cor amarela no gráfico. Durante a investigação desse desvio, verificou-se que a equipe, montada de forma aleatória, foi composta por pessoas experientes e seniores, que tiverem um desempenho acima da média durante o treinamento e que ocupam cargos de liderança na empresa.
Entre os dois segmentos, cujo piloto ainda está em andamento, destaco, especificamente, o caso real, relacionado ao processo cujo projeto entrega um produto de segurança lógica ao cliente. Com as capacitações realizadas, esse segmento recebeu o apoio da gerência de programa, para realizar a segunda fase dessa transformação ágil e cultural chamada Adaptar.
Essa fase foi acompanhada pela gerência do programa, representada pelos especialistas no método ágil que, juntamente com a área de negócios responsável pela entrega do produto de segurança lógica ao cliente, com seus representantes no papel de Product Owner e Scrum Master já definidos, reuniram-se e mapearam o processo. Após discussões e análises, foi elaborado um mapa do processo, que se consolidou em uma visão híbrida, que determinou que parte do processo continuaria no método tradicional e parte no método ágil, conforme Figura 13, que expõe o Mapeamento do processo de produto de segurança lógica.
Figura 13 – Mapeamento do processo de produto de segurança lógica
Fonte: elaborada pela autora
Esse mapeamento considerou e aplicou técnicas ágeis, tais como o MVP, para entender o que era possível “fatiar”, agregando valor ao cliente e considerando o domínio que isso implicaria nas equipes multidisciplinares. Informações sobre o resultado atual desse processo também foram consideradas importantes para a escolha e redesenho do mesmo, tais como, estoque trabalhável e o aging médio de entrega ao cliente, considerados como oportunidade de melhoria contínua ao processo.
Após a designação do MVP para a construção do Product Backlog devidamente priorizado, foram definidos os artefatos, cerimônias e ferramentas, baseados nos Frameworks Scrum e Kanbam, bem como a definição da equipe ágil multidisciplinar (squad), devidamente alinhada e comprometida, envolvendo áreas, tais como: implantação de segurança, redes, aprovisionamento e produtos.
A partir de todas as definições e estruturação anteriores, o modelo se encontrou pronto para ser executado, sendo possível iniciar a fase Acompanhar. Esta fase coloca em prática a realização das cerimônias ágeis, a utilização dos artefatos e ferramentas ágeis pela equipe ágil designada, enfatizando o papel do agile coach e especialista ágil no acompanhamento e suporte durante essa etapa. Nela, será elaborado um relatório de acompanhamento semanal, que consolida a visão do andamento de cada squad e sprint, além da medição em paralelo das métricas ou KPI (Key Performance Indicator), construídas e adaptadas para a empresa, sendo possível acompanhar diariamente a evolução e os resultados de forma precisa, o que representa a última etapa: Avaliar.
Durante a etapa Avaliar, foram gerados KPI (Key Performance Indicator) para acompanhamento e redirecionamento, para alcance das metas de cada ciclo de vida ágil (sprint).
Diariamente, é medida pelo Scrum Master a evolução das atividades, para cumprimento das metas da sprint, conforme KPI Desempenho, representado pela Figura 14.
Figura 14 – Gráfico de Burndown por Sprint
Fonte: elaborada pela autora
No gráfico da Figura 14, é possível verificar uma evolução diária positiva em relação ao realizado(atual), comparando com o planejado(ideal). É possível visualizar que a quantidade de trabalho realizada é superior à quantidade de trabalho planejada para cada dia, até o momento da medição em que o gráfico foi gerado, dando a visibilidade e oportunidade para reorientar os trabalhos e atividades, conforme necessidade.
Por meio do KPI Velocidade, simbolizado pelo Gráfico de Lead Time por Squad (equipe ágil), consideram-se as etapas do processo ou fluxo de valor, desde o Desenvolvimento do produto, Validação Cliente, Internalização área, Criação de projeto até Ativação e Homologação sendo formados por dois eixos. Estes são o eixo Y (vertical), que representa cada Sprint (ciclo de vida ágil) e o eixo X (horizontal), que representa o trabalho, ou seja, a quantidade de dias ou horas de trabalho para realizar cada etapa, demonstrado na Figura 15.
Figura 15 –Gráfico de Lead Time por Squad
Fonte: elaborada pela autora
Com base na análise mostrada na Figura 15, dentro de um cenário de duas sprints, foram executados dois ciclos ágeis com entregas incrementais, o que nos leva a concluir um aumento da velocidade do time para entregar os itens do Product Backlog, transformados em atividades/tarefas, de acordo com a menor quantidade de horas dispendidas. Contudo, há que se considerar que a quantidade de itens do Product Backlog é variável, incutindo a possibilidade de realizar sprints menores em menos tempo.
Além de acompanhar a velocidade e desempenho das squads em suas sprints, outro KPI importante é o KPI Aderência ao método e práticas ágeis, explicado anteriormente e baseado nas categorias previamente definidas. O gráfico de velocímetro de aderência, ilustrado na Figura 16, foi selecionado por melhor representar, de forma criativa em qual das faixas de valores a aderência se enquadra, mediante consolidação da avaliação individual de cada categoria.
Figura 16 – Velocímetro de aderência da Squad
Fonte: elaborada pela autora
A aderência final de 92% foi baseada na mediana entre os demais percentuais de cada categoria, conforme visualizado na Figura 16. Ou seja, existe aderência entre 85% e 100% ao método e práticas ágeis, quando considerada a atuação dos papéis e responsabilidades, gestão visual, métricas e indicadores, cerimônias e qualidade. Para o relacionamento entre as comunidades, a aderência medida é de 67%, representando oportunidade de melhorias e adequação, assim como a categoria de ferramentas em 50%.
Com exceção do indicador KPI Desempenho, que é medido diariamente por meio do gráfico de Burndown, os demais KPI Diagnóstico do nível de conhecimento ágil, KPI Velocidade e KPI Aderência são medidos mensalmente, ao final de cada ciclo ágil (sprint) para atualização das métricas estratégicas junto à diretoria. Dessa forma, fornece análise e revisão nos processos na busca pela melhoria contínua e melhores resultados operacionais.