Os resultados obtidos no campo estão registrados nos formulários-padrões em anexo, os quais representam a transcrição das entrevistas gravadas em cam- po. Alguns trechos das entrevistas registrados em fita foram suprimidos por não acrescentarem informação à pesquisa ou por se tratar de informação repetitiva. A língua portuguesa exige um esforço intenso para o seu pleno domínio e a fa- la das pessoas nem sempre se estrutura de forma clara e completa, por isso, entre parênteses, foram adicionadas informações para dar mais clareza à en- trevista – portanto, não devem ser interpretadas como palavras ditas pelo en- trevistado. Antes de se iniciar as entrevistas foi necessário obter tranqüilidade dos entrevistados com relação aos efetivos objetivos da entrevista (confirmar as hipóteses levantadas na dissertação) e com relação à garantia de que se manteria sigilo em relação às entrevistas, com exceção à citação nominal do grupo de entrevistados, por isso, a utilização de termos como: entrevistado A, colega X, etc.
Constatações obtidas no campo:
Grupo dos gerentes dos setores de manutenção:
No ponto de vista dos gerentes de manutenção, não são emitidas cobranças ou orientações por parte das gerências superiores no sentido de se fazer uma gestão eficiente dos custos de manutenção. Segundo eles, na época da im- plantação do TPM (atualmente a implementação da metodologia está sob ava- liação na ELETRONORTE, por orientação da direção da empresa), havia um acompanhamento dos custos totais de manutenção (materiais e mão-de-obra) que, pelo menos, propiciava uma noção geral do comportamento dos custos de manutenção. Segundo eles, a implementação do SI proporcionou controle dos custos tanto de materiais como de mão-de-obra (Hh), porém, o sistema não permte controlar os custos de serviços ou de mão-de-obra contratada tempora- riamente. Muitas decisões gerenciais são tomadas baseadas nas experiências já vividas em situações anteriores e nas consultas a fornecedores. Segundo esses gerentes, o SI não é consultado, normalmente, em relação a valores de
materiais ou equipamentos porque os valores não são confiáveis. Outro aspec- to levantado é que os fornecedores apostam na ineficiência das empresas es- tatais na gestão dos custos e que é comum obterem-se orçamentos com valo- res extremamente discrepantes para produtos similares. Com relação aos trei- namentos específicos, consideraram que foram deficientes e, segundo eles, a carga horária e o conteúdo não foram os mesmos para os diferentes gerentes da manutenção, além de que não houve oportunidade e nem orientação para aplicação prática do conhecimento que foi adquirido. As consultas ao SI são esporádicas e quando são feitas estão mais relacionadas à programação dos serviços de manutenção do que ao controle e gestão dos custos. As retiradas de materiais no almoxarifado nem sempre são lançadas na OS (Ordem de Ser- viço), além de que, por falta de domínio, algumas pessoas solicitam lotes com- pletos de peças por não saberem como solicitar uma unidade ou uma quanti- dade menor. De uma maneira geral, os gerentes consideram que não foram bem preparados para gerir o lado administrativo de seus setores e com exce- ção de um deles, não têm clareza dos verdadeiros motivos (características pessoais e profissionais) pelos quais foram nomeados gerentes. Foram citados alguns cursos que foram feitos voltados ao aprimoramento dos conhecimentos e da experiência, voltados à área gerencial, porém focados mais para a ques- tões de liderança, da relação interpessoal, etc., mas nenhum voltado à área administrativa ou organizacional. Apenas um gerente fez um MBA (Master of
Business Administration) que, segundo ele, proporcionou uma visão mais am-
pla de organização. Os gerentes não conseguiram relatar nenhuma sugestão que, depois de encaminhada, tenha sido implementada no SI, ou seja, o aten- dimento às sugestões de melhorias para o sistema deixa muito a desejar. Se- gundo eles, a resistência de muitas pessoas à utilização do SI foi estruturada já no início pela falta de didática de treinamento no sistema. Os relatórios e os re- sultados de testes em equipamentos ainda ficam armazenados em meio físico (papel) – o SI não contemplou essa necessidade. Segundo os gerentes, as pessoas, normalmente, não conseguem enxergar o porque de se inserir certas informações, como as de custos, por exemplo, e por isso não se motivam a prestar tanto trabalho. Citam o caso da área administrativa onde o SI é uma fer-
ramenta obrigatória para se trabalhar diariamente, o que não é o caso da ma- nutenção, as pessoas precisam executar o serviço no campo e ter um “trabalho adicional” de alimentar o sistema com informações. Segundo os gerentes, além de não serem cobrados, possuem uma dificuldade muito grande em se obter dados comparativos de custos de manutenção junto às outras empresas (seja porque as outras empresas não têm interesse em divulgá-los ou porque não os possui de forma mais organizada – o que deve ser a maioria dos casos). Na preparação (projeto) do SI foram poucos consultados e, por falta de informa- ções, tinham dificuldade em elaborar sugestões mais detalhadas.
Grupo dos operadores do SI:
Os operadores informaram que não são cobrados e nem orientados a emitir re- latórios ou a elaborar o controle dos custos de manutenção – as orientações se concentram, apenas, na observância do correto lançamento das quantidades de materiais consumidos e do Hh utilizado nas respectivas OS’s. Após a im- plantação do SI na CTC, ficaram impressionados com o aumento dos custos de manutenção, porque o antigo SCGE só contabilizava os custos (de Hh) de exe- cução e o SI contabiliza todas etapas de execução dos serviços, abrangendo: planejamento, preparação, análise preliminar de riscos, deslocamento, execu- ção, análise final de riscos e encerramento técnico. Segundo os operadores en- trevistados, é muito comum os executores dos serviços delegarem a tarefa bu- rocrática de atualizar o SI para outras pessoas que, na maioria das vezes nem participaram da execução dos serviços – isto provoca perda da precisão dos dados inseridos. Além disso, existe uma resistência muito grande à elaboração da análise de riscos (o que é importante para a segurança das pessoas e da instalação) o que, também, implica em perda da precisão dos custos contabili- zados. Eles entendem que ocorrem tanto a falta de interesse como a falta de conhecimento por parte das pessoas contribuindo para que elas rejeitem traba- lhar com o sistema. Eles entendem que, se houvesse cobrança por parte das gerências, o SI seria atualizado com mais disciplina e seria utilizado como fer- ramenta confiável para: ser consultado com relação aos custos de manuten- ção, dimensionar e contratar mão-de-obra, identificar as razões de realização
de horas extras, etc. Segundo os operadores do SI, os gerentes apresentam níveis diferenciados de preparação e os próprios treinamentos foram diferenci- ados, tanto em termo de conteúdo quanto de carga horária. Do jeito que o SI foi implementado na ELETRONORTE, toda a tramitação da documentação pode correr sem a intervenção ou o conhecimento do gerente o que contribui para que o gerente se afaste e perca informações relativas ao andamento dos servi- ços, acompanhamento dos custos, etc. Sugerem que poderiam ser emitidos re- latórios on-line de forma a permitir o acompanhamento, por parte dos gerentes, da execução dos serviços, do desempenho dos custos de manutenção, etc. Todos operadores do SI informaram que receberam treinamentos superficiais (de curta duração) e que o aprendizado se consolidou através da superação das dificuldades no dia a dia (tentativa e erro e ajuda mútua entre os colegas). Um dos operadores relatou que foi escalado para trabalhar com o SI por moti- vos alheios à sua vontade (limitações médicas). Os operadores informaram que se depararam com uma grande dificuldade para navegar no sistema, sendo que determinados acessos exigiam a navegação em inúmeras telas, demons- trando uma falta de adequação às necessidades dos usuários, além disso, a- pós o treinamento que receberam, descobriram formas bem mais rápidas de acessar ao sistema, demonstrando que os instrutores não dominavam o SI com tanta intimidade. Segundo os operadores do SI, quando foi aberto um canal de diálogo entre as pessoas responsáveis pela implementação do sistema e os operadores / usuários, houve uma evolução significativa com relação à adapta- ção do sistema em relação à realidade da organização. Na opinião dos opera- dores, a vantagem visível após a implantação do SI foi a redução drástica de utilização de papéis. A desvantagem a ser destacada é que alguns formulários já utilizados normalmente no dia a dia da manutenção não foram contemplados no projeto do SI, o que leva à execução manual de preenchimento e controle. Segundo os operadores, os custos podem ser levantados mensalmente (de Hh e de materiais), porém o SI trabalha com custos estimados e realizados. Os custos estimados são os custos que estão estimados em cada PMP (Procedi- mento de Manutenção Planejada), ou seja, esses custos não estão relaciona- dos aos custos estimados no orçamento, mas sim aos custos estimados nos
procedimentos (padrões) de manutenção. Os operadores confirmam: gastos com serviços e mão-de-obra contratada não são contabilizados no SI. Os ope- radores afirmam que o ideal seria que o SI fosse customizado para cada Regi- onal, os únicos fatores limitadores são o custo de aquisição e de implementa- ção (do software) e a perda da característica da ferramenta como de uso cor- porativo (ou seja, totalmente integrada em toda ELETRONORTE). Os operado- res se queixaram da falta de visão abrangente do SI, como um todo, existem outros módulos que complementam a visão operacional do sistema, como o módulo MM (Movimentação de Material), por exemplo, eles insistem que se conhecessem os recursos dos demais módulos e tivessem uma noção básica de operação desses módulos, a utilização do módulo PM (Manutenção Plane- jada) poderia ser bem melhor aproveitada. Segundo eles, o atendimento às su- gestões de melhorias quase nunca ocorre, pois está centralizado e o volume de solicitações é grande. Eles afirmaram que existe uma atualização de informa- ções sobre procedimentos operacionais do SI que são arquivados no servidor da CTC, ou seja, quem quiser se atualizar tem que consultar. Outras alternati- vas são: o “Ajuda” do próprio SI, que, segundo eles, é muito pouco clara e exis- te disponível na intranet da ELETRONORTE uma ajuda on-line, do tipo correio eletrônico. Segundo os operadores, a implementação do SI estava se alongan- do muito, arrastada por excessivas discussões, foi quando a diretoria da ELE- TRONORTE definiu data e local para implementação quase que imediata, o que provocou uma enorme correria por parte das pessoas para atender o quer foi estabelecido pela esfera superior. Daí um dos motivos para a baixa eficiên- cia dos treinamentos que foram proporcionados de forma apressada às pesso- as que iam iniciar os trabalhos no SI. Essa falha de planejamento provocou não-conformidades importantes, do tipo: alguns equipamentos ficaram sem os perfis definidos (perfil de quem poderia inserir informações de manutenção, custos, etc.), isto levou algumas pessoas a inserirem informações de manuten- ção e custos em outros equipamentos (os que já tinham perfis definidos), para não perderem o trabalho e nem ficarem com a OS sem o seu devido encerra- mento. Hoje é preciso corrigir todas essas discrepâncias em cada OS (uma a
uma) – o que significa que os custos de manutenção foram prejudicados quan- to à confiabilidade.
Grupo dos usuários do SI:
Na visão dos usuários, de uma maneira geral, a implementação do SI na ELE- TRONORTE trouxe alguns benefícios como o controle físico e de custos de Hh (Homem x hora) mais confiável na execução dos serviços de manutenção, po- rém, o controle de custos de materiais atualmente está prejudicado devido à defasagem entre os valores históricos e os de mercado (ou seja, os valores fi- nanceiros contabilizados no SI para os materiais estocados em almoxarifado estão muito abaixo dos valores atualmente praticados, sendo encontrados ma- teriais contabilizados a R$ 0,01, por exemplo). Segundo os usuários, isto ocor- reu devido à migração direta das informações contidas no antigo SCGE (Sis- tema de Gestão de Equipamentos) o qual foi substituído pelo atual SI. Nesse caso, sugerem que fosse feita uma revisão dos valores financeiros contabiliza- dos para cada material. Mas, as cobranças feitas por parte das gerências se resumem a zelar pela contabilização correta de Hh e de materiais em suas res- pectivas OS’s (Ordens de Serviços). Os usuários entrevistados são da opinião de que os treinamentos que receberam foram deficientes (superficiais, tempo exíguo, falta de preparação dos instrutores, etc.). A mesma impressão eles ti- veram em relação ao treinamento dos gerentes. Além disso, algumas pessoas que foram treinadas não foram direcionadas para trabalhar com o SI após o treinamento. Consideram, também, que o treinamento dos gerentes no SI foi muito deficiente. Agora, independentemente da ineficiência dos treinamentos, os usuários entrevistados foram unânimes em afirmar que o treinamento so- mente não garante o aprendizado – tem que aplicar o conhecimento no dia a dia e tem que “correr atrás” para que se aumente o do mínio no sistema. A- cham que seria interessante a idéia de se realizar, inicialmente, um treinamento básico para as pessoas e, numa segunda fase, um treinamento mais aprofun- dado para as pessoas que se destacassem no domínio e no aprendizado, quando as dúvidas estariam mais depuradas e as pessoas mais experientes na operação do sistema. Eles consideram que o uso continuado do sistema é fun-
damental para consolidação do aprendizado. Semelhantemente aos gerentes, os usuários entrevistados afirmaram que as pessoas fazem a reserva (para re- tirada) de material no almoxarifado sem fazer o devido lançamento na OS, por- tanto, os custos de manutenção registrados no SI são, normalmente, menores do que os custos reais. Como vantagem inicial da implementação do SI, eles informaram que a redução de papéis gerados foi drástica, porém, novos proce- dimentos operacionais ou normativos estão exigindo a utilização de formulários (em papel) os quais não foram contemplados no projeto inicial do sistema. Ou- tra vantagem que conseguem detectar na utilização do SI é a possibilidade de se controlar os custos (mesmo que parciais) de manutenção, coisa que anti- gamente não era feita de forma nenhuma. Uma outra deficiência apontada pe- los usuários entrevistados é a dificuldade que foi gerada de adaptação, em fun- ção do sistema original ter sido desenvolvido na Alemanha, traduzido para o Inglês, depois para o português de Portugal e somente depois para o português do Brasil. Isto fez com que o SI trouxesse consigo algumas terminologias de linguagem novas e desconhecidas no ambiente de trabalho. Segundo os usuá- rios, eles não extraem rotineiramente nenhum relatório relativo a custos de ma- nutenção no SI. Os usuários entrevistados reclamaram que suas sugestões não são acatadas ou suas dúvidas não são eliminadas satisfatoriamente e que gostariam de ter mais autonomia para implementar algumas pequenas melho- rias no sistema – hoje eles não têm autonomia nenhuma. Uma deficiência im- portante levantada pelos usuários entrevistados é a de que o SI não tem um sistema de salvamento automático das informações e, por isso, muitas infor- mações precisam ser relançadas. Os usuários desconhecem qualquer meta a ser atingida, em termos de custos de manutenção, e informaram que as únicas referências com as quais trabalham são o orçamento (previsão orçamentária da CTC) e as consultas de preços feitas junto aos fornecedores. Além disso, não existe nenhum filtro com relação ao uso das OEE’s (Ordens Estatísticas), ou seja, qualquer área da empresa pode utilizar forma inadequada os recursos orçados por uma outra área, bastando apenas utilizar o seu respectivo número sem a prévia autorização da área interessada. Os usuários alegaram que, em momento algum, não tiveram a oportunidade de participar no desenvolvimento
do SI. Por questão de custos, o envolvimento das pessoas foi restrito, limitan- do-se a uma pessoa por unidade organizacional, restringindo bastante o a- prendizado – eles acreditam que, quanto maior o número de pessoas envolvi- das, maior é o aprendizado devido à multiplicidade de conhecimentos e experi- ências das pessoas envolvidas. Com tudo isso, os usuários entrevistados acre- ditam que a continuidade na utilização do SI no longo prazo pode ficar com- prometida, a exemplo de sistemas implementados no passado na própria ELE- TRONORTE e do próprio SI cuja utilização em outras empresas sofreu descon- tinuidade. Segundo eles, a expectativa construída nos momentos antecedentes à implementação do SI foi elevada, mas a forma como foi implementado o sis- tema frustrou as pessoas.
6. CONCLUSÃO:
Deve-se ressaltar que o estudo foi desenvolvido em uma unidade produtiva da ELETRONORTE, no caso a CTC, e o sistema corporativo de gestão de infor- mações - foco das discussões - foi o SI utilizado atualmente. A abordagem será feita em relação às hipóteses formuladas e às constatações feitas no campo.
Primeira hipótese: os gerentes da manutenção da UHE-Tucuruí não estão orientados a tomarem decisões baseadas em custos, entre os diferentes aspectos que abordam uma tomada de decisão.
Constatações:
A primeira hipótese foi parcialmente confirmada. O que se constatou é que e- xiste uma preocupação geral entre os gerentes no sentido de se evitar o des- perdício e se preocupam, por exemplo, quando estão diante de alternativas do tipo: recuperar o equipamento usado versus comprar um equipamento novo – mas não existe nenhuma cobrança sistemática por parte das gerências superi- ores com relação a orientar / cobrar a condução das tomadas de decisões com preocupações voltadas a custos. Além disso, os gerentes não possuem fontes confiáveis de consulta (de preços) para facilitar essas tomadas de decisões. A implementação (interrompida) da metodologia TPM estava induzindo tanto às gerências quanto às equipes de manutenção a começarem a se preocupar com a evolução dos custos de manutenção. Atualmente, não existem metas (seja de valores globais, seja de custos-padrões) oriundas de diretrizes superiores ou de orientações estratégicas da organização – a única referência é o orça- mento, ou seja, o SI filtra as RC’s (Requisições de Compras) de forma a não exceder o limite orçado em determinada OEE (Ordem Estatística).
Recomendações:
1. Investir na formação básica dos gerentes em relação à contabilidade de custos.
• Objetivo: propiciar aos gerentes habilidades para discutir, propor, avaliar e orientar na implementação e operação do sistema de gestão de custos. 2. Capacitar os gerentes em técnicas de avaliação de investimentos de capital. • Objetivo: propiciar aos gerentes habilidades para avaliar e tomar decisões
em relação à realização de investimentos de capital.
3. Criar na organização uma cultura gerencial voltada à busca constante do desempenho ótimo dos custos de manutenção.
• Objetivo: induzir às gerências a definirem claramente objetivos e metas re- lativos ao desempenho dos custos de manutenção e a buscarem a contínua otimização na utilização dos recursos da organização.
Segunda hipótese: as pessoas envolvidas com a manutenção da UHE- Tucuruí não estão devidamente capacitadas para “manusear” e para ana- lisar dados contábeis relativos a custos.
Constatações:
Hipótese totalmente confirmada. A estratégia de formação das pessoas para a implementação do SI foi falha, sendo que: os treinamentos foram realizados em tempos exíguos em relação ao conteúdo, não houve padronização de treina- mentos para pessoas com atribuições comuns, os instrutores (técnicos oriun- dos da área de produção), apesar de dominarem bem a operação do SI, não ti- nham a preparação didática necessária para disseminarem os conhecimentos e não houve aplicação prática dos conhecimentos adquiridos para a maioria dos treinandos, bem como o acompanhamento do desempenho das pessoas
após a participação nesses treinamentos. Como conseqüência, a parte relativa à contabilização de custos da manutenção ficou prejudicada. Da parte dos ge- rentes, somente um foi treinado através de um MBA o que lhe proporcionou noções básicas de contabilização de custos, mesmo assim, sem aplicação con- tinuada no seu dia a dia de trabalho. Existe uma noção geral entre as pessoas de que existem custos que deveriam ser contabilizados e não são, como: transporte, ferramentas, etc. Mas os custos indiretos – aqueles custos que não estão ligados diretamente à execução dos serviços de manutenção, tais como: remuneração dos gerentes, remuneração do pessoal que trabalha com a pro- gramação da manutenção, remuneração do pessoal que trabalha nas oficinas de apoio – esses não fazem parte das discussões do pessoal de manutenção, ou seja, de uma maneira geral, o pessoal de manutenção não possui noções básicas de contabilidade de custos. A conseqüência disto tudo na prática é que