Barreiras na adoção de um sistema eficiente de gestão de custos: levantamento nos setores de manutenção da UHE-Tucuruí

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(1)1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Barreiras na adoção de um sistema eficiente de gestão de custos: levantamento nos setores de manutenção da UHE-Tucuruí.. Autor: José Carlos Vassalo Costa. Tucuruí, 2003.

(2) 2. Barreiras na adoção de um sistema eficiente de gestão de custos: levantamento nos setores de manutenção da UHE-Tucuruí. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção. Orientador: Pedro Paulo Brandão Bramont, Dr. Banca Examinadora: Edvaldo Alves de Santana, Dr. Pedro Paulo Brandão Bramont, Dr. André Luís da Silva Leite, Dr.. Costa, José Carlos Vassalo Barreiras na adoção de um sistema eficiente de gestão de custos: levantamento nos setores de manutenção da UHE-Tucuruí. / José Carlos Vassalo Costa / Orientado por: Pedro Paulo Brandão Bramont / Tucuruí-PA / Florianópolis-SC / 2003 Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção. 1. Contabilidade de custos; 2. Gestão de manutenção; I. Bramonts, Pedro Paulo Brandão II. Título. JOSÉ CARLOS VASSALO COSTA.

(3) 3. AGRADECIMENTOS A elaboração deste trabalho foi possível graças à contribuição de algumas pessoas e instituições, as quais merecem meu agradecimento, entre elas: •. aos meus pais que me proporcionaram educação e formação;. •. à minha esposa e aos meus filhos que, com amor e paciência, compreenderam meus momentos de ausência como esposo e como pai e que sempre foram a minha motivação para continuar;. •. ao engenheiro Ricardo Gonçalves Rios que sempre proporcionou oportunidade para o aperfeiçoamento do meu aprendizado;. •. à direção da ELETRONORTE – Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. que me proporcionou a oportunidade de participação neste mestrado da Engenharia de Produção da UFSC;. •. a todos meus colegas de trabalho, que, se os distinguisse, poderia cometer uma grande falha de reconhecimento, os quais sempre contribuíram para o meu crescimento pessoal e profissional e que proporcionaram valiosas contribuições para a condução do trabalho;. •. ao professor Pedro Paulo Bramont que me orientou na elaboração desta dissertação e que contribuiu, de forma indelével, para o meu crescimento pessoal e profissional através seu espírito de colaboração e de contribuição;. •. aos colegas de trabalho que concederam as entrevistas enriquecendo de forma inestimável a elaboração da dissertação..

(4) 4. RESUMO: O processo de globalização da economia mundial passou a ser debatido de forma mais aberta a partir da ascensão dos “tigres asiáticos” ao status de nações competitivas no cenário internacional, quando o impacto da participação desses novos agentes passou a ser percebido de forma mais contundente pelos demais países. Com isso, muitos países foram levados a repensarem e a adaptarem os seus respectivos modelos políticos – através do aprimoramento do estado de democracia e do modelo econômico – através da inserção de competição em mercados econômicos historicamente cativos. No Brasil não foi diferente e a reestruturação do setor elétrico brasileiro foi um exemplo dessas ações de modernização de sua economia. Esse projeto sofreu duas fases de questionamento importantes: uma durante o racionamento de energia elétrica (ocorrido no segundo semestre de 2001) e outro com a ascensão do PT (Partido dos Trabalhadores) ao Governo Federal, através da eleição de seu candidato à Presidência da República, com uma proposta diferenciada de modelo para esse importante setor da economia. De qualquer maneira, as ações iniciais de modernização do setor elétrico provocaram impactos importantes no ambiente interno das empresas estatais onde seus executivos e funcionários passaram a perceber a importância de se zelar pela saúde econômica-financeira da organização. Essas pessoas passaram a perceber, também, que um dos pilares importantes para tornar sustentável a sobrevivência da empresa é a eficiente gestão dos custos, embora esse assunto nem sempre tem sido a preocupação primeira – tanto dos gestores quanto do pessoal de “chão-de-fábrica”. A CTC – Regional de Produção e Comercialização de Tucuruí - é a unidade da ELETRONORTE responsável pela operação e pela manutenção de um dos maiores complexos de geração de energia do mundo (UHE-Tucuruí) e sua competência em gestão já foi reconhecida no âmbito nacional (PQGF – Prêmio de Qualidade do Governo Federal) e no âmbito internacional (prêmio TPM – Japão). Porém, não é possível identificar, nos dias de hoje, um instrumento efetivo de gestão de custos no ambiente dessa unidade produtiva. Essa pesquisa buscou identificar quais são os reais fatores que impedem que exista um sis-.

(5) 5. tema de gestão de custos eficiente para as atividades de manutenção da Usina. Assim, foram formuladas hipóteses baseadas nos insumos obtidos através da revisão da literatura e a confirmação ou não dessas hipóteses foi buscada através de entrevistas feitas junto ao pessoal de manutenção (gerência, coordenação e execução). De uma maneira geral, constatou-se uma falha importante no processo de planejamento da implantação do sistema de informações adotado pela ELETRONORTE , sistema esse que poderia auxiliar de forma considerável os gestores e o pessoal de execução da manutenção. Além disso, apesar do esforço que as pessoas desenvolvem para obter redução de custos nos processos de trabalhos (no caso, o processo de manutenção da Usina), observou-se que ainda não existe uma cultura organizacional voltada para a busca do conhecimento e de experiência na arte de se contabilizar custos..

(6) 6. ABSTRACT: The globalization process of the current form of was discussed in an opened way since the “Asiatic tigers” went to the level of competitive nations in the. in-. ternational scenery when the other countries noticed the important influence of these “tigers” in the world economic activities. With this fact, the west. coun-. tries were be forced to have to redesign their political patterns – by the improvement of the democratic institutions and their economic patterns –. intro-. ducing competition practices in historically captives markets. In Brazil, it was not different. The new structure of the Brazilian electrical sector was an example of the modernization of the economy on federal government. This. project. was questioned in two important moments: during the period of rationing of electric energy (in the second semester of the year 2001) all over the country and, in a second moment, by the ascendancy of the PT – Partido dos Trabalhadores (workers politic party) to the federal government, by the election of its candidate to President of Brazil. This one had a very different proposal to the electric sector structure. By any means, the initial modernization actions to the Brazilian electric sector caused important impacts to the internal environment of the government companies, where their workers and executives began to think about the importance of taking care of the economical and financial health of these organizations. These people perceived that it was very important to keep know-how to manage efficiently their costs to obtain guarantees that this organization would be alive in the future. The CTC – Regional de Produção e Comercialização de Tucuruí – is an organizational unit of ELETRONORTE that is responsible for the operation and maintenance of one of the largests plants of generation of electric energy in all the world (Tucurui hydroelectric plant) and his manager competence was recognized in the national ambit (by the PQGF – Prêmio de Qualidade do Governo Federal) and in the international ambit (by the TPM award – Japan). However, nowadays it’s not possible to identify an effective tool to manager the costs of this organizational unit. This search tried to identify what issues had contributed to it doesn’t have an efficient system to manager the costs of maintenance of the plant. Thus, five hypothesis were.

(7) 7. made serving as basis to the concepts obtained in specialized literature and its fundamental features to the confirmation (or not) of these hypothesis were be searched by interviews with some maintenance teams of workers. Anyhow, it was evidenced an important fail in the planning of the implementation of the information system to give support to the manager costs system adopted by ELETRONORTE. Despite the efforts the workers made to reduce the maintenance costs in their working process, it was noticed that there isn’t an organizational profile to search knowledge and experience to obtain know-how in the art of making the accountancy of these costs..

(8) 8. SUMÁRIO. TÍTULO: Barreiras na adoção de um sistema eficiente de gestão de custos: levantamento nos setores de manutenção da UHE-Tucuruí. AUTOR: José Carlos Vassalo Costa 1. INTRODUÇÃO. 9. 1.1. Problema e justificativa. 9. 1.2. Objetivos. 13. 1.3. Estrutura. 14. 2. REVISÃO DE LITERATURA. 16. 3. FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES. 30. 4. METODOLOGIA. 33. 5. RESULTADOS OBTIDOS. 35. 6. CONCLUSÃO. 43. 7. FONTES BIBLIOGRÁFICAS. 54. 8. ANEXOS. 55.

(9) 9. 1. INTRODUÇÃO: 1.1. Problema e justificativa: A UHE-Tucuruí (instalada no Rio Tocantins e localizada a 350 km de BelémPA) foi projetada e construída inicialmente para suprir de energia elétrica os Estados do Pará e do Maranhão e complementar o suprimento de energia aos demais Estados da Região Nordeste do Brasil. Com a expansão dos sistemas de transmissão interligados através da construção de novas linhas de transmissão, a UHE-Tucuruí passou a fornecer energia complementar às Regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste do país, passando a ter um papel estratégico na operação e na confiabilidade do sistema interligado nacional. Paralelo a isso, o Setor Elétrico começou a sofrer um processo de modernização através do projeto RESEB (Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro) – desenvolvido pela Coopers & Lybrands e apresentado ao MME (Ministério das Minas e Energia) em junho/97 - o qual propunha, basicamente, um modelo onde houvesse competição na geração e na comercialização de energia elétrica, permanecendo a transmissão de energia sob gestão do Governo Federal e a distribuição de energia sob gestão de capital privado, porém em um modelo de mercado de monopólio natural (devido às dificuldades estruturais de se proporcionar concorrência na distribuição de energia elétrica). O professor Edvaldo Santana (1999, p.74) resume essas transformações da seguinte forma: “a reformatação das indústrias de rede tem sido realizada mediante a utilização de privatização, regulamentação e competição. Uma vez mudadas as regras de funcionamento do mercado, cabe às empresas se reestruturarem na busca de um gerenciamento adequado que procure moldar a visão da companhia, a organização interna, os métodos de planejamento, a formulação de estratégias e a cultura organizacional aos novos desafios do ambiente externo.”. Atualmente, com a ascensão do Partido dos Trabalhadores (PT) ao Governo Federal a partir de 2003, através da eleição de seu candidato à Presidência da República, todo esse modelo está sendo fortemente questionado, principalmente depois da dura experiência vivida pelo país no período de racionamento de.

(10) 10. energia elétrica. Apesar da proposta de reforma como um todo não ter sido concluída, as mudanças inicialmente implantadas, como: privatização de quase todas as empresas de distribuição e de algumas concessionárias estaduais e criação da ANEEL e do ONS, por exemplo, provocaram um impacto importante no modo de gestão das empresas atuantes neste setor da economia, principalmente as que permaneceram sob controle estatal (tanto no nível federal, quanto no estadual), pois seus executivos passaram a ter de priorizar em suas agendas questões relacionadas ao desempenho econômico-financeiro de suas organizações, o que levou às gerências médias a serem mais cobradas com relação ao desempenho operacional das instalações e aos custos operacionais de suas unidades organizacionais. De uma maneira geral e por uma questão de postura histórica dos executivos de empresas estatais em priorizar um posicionamento politicamente adequado em detrimento do lucro da organização e das gerências médias em priorizar a qualidade na prestação dos serviços (de operação, manutenção e de administração) em detrimento dos custos operacionais de seus respectivos processos, as empresas não estavam bem preparadas para buscar simultaneamente lucratividade e competitividade. As rápidas transformações pelas quais estão passando as pessoas e os demais seres vivos do nosso planeta devidas, principalmente, ao rápido desenvolvimento tecnológico e ao aumento do poder de intervenção do homem na natureza, vêm exigindo que os homens passem a pensar de forma mais abrangente (... “holisticamente” seria o termo mais atual!) e que as decisões sejam tomadas de forma mais rápida, mesmo porque as próprias informações estão sendo processadas mais rapidamente. Assim, é comum identificar organizações cujo processo de tomada de decisões seja ineficiente, principalmente no nível da gerência média, e isto ocorre por fatores diversos, tais como: a exigüidade do tempo, a falta de informações precisas (fatos e dados), a vaidade que interfere tanto no comportamento das pessoas, etc. É nesse ambiente estressante que muitos gerentes médios se posicionam, compartilhando com os demais trabalhadores da organização uma pesada responsabilidade pelo bom.

(11) 11. desempenho operacional do processo produtivo em que atuam e, ao mesmo tempo, compartilhando com os executivos do primeiro escalão a responsabilidade pelo bom desempenho econômico-financeiro do negócio. A fórmula “simples” para se obter hoje a sobrevivência ou a perenidade do negócio é aliar ao produto características de elevada qualidade (no sentido amplo do conceito - e a obsolência é uma das características que têm mais eliminado impiedosamente alguns produtos do mercado) e preços competitivos de venda (entenda-se preço competitivo como aquele que tem condições de competir com os preços que são praticados no mercado para produtos concorrentes). A questão é que responder à pergunta “quanto custa produzir o nosso produto?” não é tarefa fácil para os gerentes pela falta de intimidade com os procedimentos contábeis normalmente utilizados e pela falta de informações claras e objetivas necessárias às tomadas de decisões gerenciais. No caso da Regional de Produção e Comercialização de Tucuruí – CTC, a situação é semelhante ao que ocorre nas organizações que estão ávidas para se manterem competitivas e que são geridas por pessoas preocupadas em adotar uma postura profissional e competente perante todas as partes interessadas do negócio. Por isso, o domínio da contabilidade de custos, que é um tema pouco desenvolvido pelos gerentes que não atuam nas áreas específicas de finanças ou de contabilidade, está se tornando um fator de competitividade importante para as organizações e para a CTC não é diferente. Um dos principais processos que são operados na CTC é o de manutenção da UHE (manutenção dos equipamentos e das instalações da Usina) – envolve a aplicação de mão-deobra especializada e de equipamentos de alta tecnologia. O eficiente controle dos custos desses serviços (de manutenção) permitiria o aperfeiçoamento das tomadas de decisões gerenciais, proporcionando ótimas oportunidades para a redução de despesas e para a otimização de muitos procedimentos de manutenção. O ideal seria que se estabelecesse um controle contábil amplo de todas as atividades desenvolvidas na CTC, porém, controlar eficientemente os custos de manutenção da Usina já seria um grande passo nas práticas de gestão da Unidade..

(12) 12. Por essas considerações é que vamos buscar, através deste trabalho, respostas para identificar os fatores que levam à falta de um modelo eficiente de gestão dos custos na prestação dos serviços de manutenção das instalações e dos equipamentos da UHE-Tucuruí. Considerando o que foi exposto coloca-se o seguinte problema: quais são os fatores que dificultam a adoção de um modelo eficiente de gestão dos custos de manutenção das instalações e dos equipamentos da UHE-Tucuruí?.

(13) 13. 1.2. Objetivos: 1.2.1. Objetivo geral: Identificar quais são os fatores que contribuem para a inexistência de um sistema eficiente de gestão dos custos de manutenção da UHE-Tucuruí.. 1.2.2. Objetivos específicos: •. Identificar quais são os fatores que contribuem para que os gerentes de manutenção da UHE-Tucuruí não recorram a um sistema de gestão de custos para respaldar as suas tomadas de decisões;. •. Identificar quais são as principais deficiências do sistema de contabilização de custos de manutenção utilizado pela ELETRONORTE;. •. Identificar quais são as principais dificuldades que os usuários encontram na operacionalização do sistema de contabilização de custos de manutenção utilizado pela ELETRONORTE..

(14) 14. 1.3. Estrutura: Esta pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de se identificar os principais fatores que contribuíram para que, após 19 anos de operação, a Regional de Produção e Comercialização de Tucuruí (CTC) não tenha ainda um eficiente sistema de contabilização de custos para a manutenção da usina hidroelétrica. No Capítulo 2 estão relatadas idéias e propostas interessantes de autores brasileiros (como: Martins, Kanitz e Iudícibus) e estrangeiros (como: Nagy, Atkinson e Kaplan), as quais foram selecionadas para ajudar a estabelecer conceitos básicos de contabilidade que devem ser observados no projeto e na implementação de um sistema moderno de gestão de custos. Além disso, foram identificadas sugestões de estratégias para o desenvolvimento e a implementação de um sistema de gestão de custos, algumas dessas até muito interessantes como as de Atkinson et al os quais abordaram os aspectos do comportamento (das pessoas), da motivação, da resistência à mudança, etc. No Capítulo 3 foram elaboradas cinco hipóteses tomando sempre como referência os conceitos extraídos da consulta feita entre as diversas literaturas especializadas. Cada hipótese constitui-se em um possível fator que tenha contribuído para a não consolidação de um sistema eficiente de gestão de custos dos serviços de manutenção da UHE-Tucuruí. Basicamente, são: falta de orientação gerencial, capacitação ineficiente das pessoas, inadequação do SI de gestão de custos, falta de referenciais comparativos (de custos de manutenção em relação a outras empresas similares) e a baixa participação das pessoas na fase de projeto do SI de gestão de custos (utilizado pela ELETRONORTE). No Capítulo 4 é feita uma breve explanação sobre a metodologia aplicada na elaboração da pesquisa. O método científico aplicado foi hipotético-dedutivo, com apoio de pesquisa bibliográfica e de pesquisas: aplicada (quanto à natureza), explicativa (quanto aos objetivos) e qualitativa (quanto à abordagem do problema). A confirmação (ou não) das hipóteses foi feita através de levantamento no campo através de entrevistas estruturadas..

(15) 15. No Capítulo 5 são relatados os resultados obtidos através das pesquisas realizadas no campo. Esses resultados são, na verdade, uma compilação das respostas obtidas entre os diferentes grupos de entrevistados (gerentes, operadores e usuários do sistema de gestão informatizado de custos de manutenção). Como todas as questões foram formuladas de forma a confirmar (ou não) as hipóteses formuladas, essas respostas resumidas já permitem antecipar algumas conclusões. No Capítulo 6 são elaboradas as conclusões obtidas em relação a cada hipótese formulada e são emanadas recomendações de caráter específico (para a ELETRONORTE) e de caráter geral (para outras organizações) com o objetivo de despertar a atenção para alguns cuidados básicos a serem observados no desenvolvimento e na implementação de um sistema de gestão de custos para a manutenção de uma planta..

(16) 16. 2. REVISÃO DE LITERATURA: Nos anos recentes, a contabilidade de custos passou a tomar uma importância significativa na administração das organizações “... a contabilidade de custos acabou por passar, nessas últimas décadas, de mera auxiliar na avaliação de estoques e lucros globais para importante arma de controle e decisão gerenciais. ... Com o significativo aumento de competitividade que vem ocorrendo na maioria dos mercados, sejam industriais, comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes quando da tomada de decisões em uma empresa.” (Martins, 2001, p. 22) . Saber gerir os custos passou a ser uma habilidade estratégica no escopo das competências essenciais necessárias à sobrevivência da organização moderna. Iudícibus, Kanitz e Martins (1998, p. 21) fazem um destaque para a conveniência e a aplicabilidade desta matéria: “A Contabilidade...com metodologia especialmente concebida para captar, registrar, acumular, resumir e interpretar os fenômenos que afetam as situações patrimoniais, financeiras e econômicas de qualquer ente...tem um campo de atuação...muito amplo. ...o método tem aplicação a qualquer tipo de pessoa, física ou jurídica ...que tenha necessidade de exercer atividades econômicas para alcançar suas finalidades, mesmo que tais atividades econômicas não sejam atividades-fim.” E complementam “Note-se que as informações fornecidas pela Contabilidade não se limitam...ao balanço patrimonial e à demonstração de resultados... A Contabilidade fornece aos administradores um fluxo contínuo de informações sobre os mais variados aspectos da gestão financeira e econômica das empresas. O administrador inteligente, que sabe usar a informação contábil e que conhece suas limitações, tem em suas mãos um poderoso instrumental de trabalho que lhe permite tomar decisões visando ao futuro com maior segurança, bem como conhecer a situação atual e o grau de acerto ou desacerto de suas decisões passadas... Alguns autores...chegam a distinguir dois grandes ramos ou ênfases pelos quais a Contabilidade pode desempenhar seu papel informativo. A Contabilidade Financeira...a Contabilidade Gerencial, mais analítica, incluindo seu campo de atuação também a Contabilidade de Custos...No fundo a Contabilidade é um.

(17) 17. conjunto integrado de princípios e normas para fornecer informações que devem ser moldadas às finalidades para as quais se destinam.” Atkinson et al (2000, p. 36) propõem dois conceitos que ajudam a esclarecer o entendimento da Contabilidade Gerencial: “Contabilidade gerencial: processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores. Informação gerencial contábil: dados financeiros e operacionais sobre atividades, processos, unidades operacionais, produtos, serviços e clientes da empresa: por exemplo, o custo calculado de um produto, de uma atividade ou de um departamento relativo a um período recente... Sistemas gerenciais contábeis produzem informações que ajudam funcionários, gerentes e executivos a tomarem melhores decisões e a aperfeiçoar os processos e desempenho das equipes.” Esses autores levantam uma questão e a respondem da seguinte forma: “Como a informação gerencial contábil ajuda os administradores?” “Medidas da condição econômica da empresa...são obtidas dos sistemas de contabilidade gerencial. ...a informação gerencial contábil mede o desempenho econômico de unidades operacionais descentralizadas... Essas medidas de desempenho econômico ligam a estratégia da empresa à execução da estratégia individual de cada unidade operacional. ...A informação contábil financeira comunica aos agentes externos as conseqüências das decisões e das melhorias dos processos executadas por administradores e funcionários. ...a contabilidade gerencial deve fornecer informações econômicas para a clientela interna...” Atkinson et al (2000, p. 37) Ching (2001, p. 29) alerta para alguns erros que são incorridos normalmente pelos administradores em relação à utilização da contabilidade de custos: “Os custos não são meramente incorridos... eles são causados! E é nos fatores geradores de custos que os administradores deveriam concentrar suas atenções...” Ching (2001, p. 28) cita três fatores que fazem com que os métodos tradicionais de contabilidade de custos levem à tomada de decisões equivocadas: “A maioria das ações tomadas pelos gerentes é de curto prazo... O relató-.

(18) 18. rio de variação das despesas reais versus despesas orçadas ignora a eficácia e quase sempre encoraja o desperdício.” e “A demonstração de lucros e perdas não fornece nenhuma pista para se tomar uma decisão correta.” É marcante a posição dos autores em relação à importância da contabilidade de custos como uma ferramenta estratégica para apoio à gestão e para a busca da competitividade das organizações nos dias de hoje. Porém, é necessário que as pessoas tenham habilidades para se relacionarem com as informações geradas pela contabilidade e para poderem tomar as decisões mais acertadas. Dentre as ramificações da contabilidade, a contabilidade gerencial é que será o foco desta pesquisa. A aplicação de alguns conceitos na contabilidade de custos sofre uma certa divergência entre diferentes autores especializados no assunto. Portanto é necessário que se conheça os conceitos que são normalmente aplicados de forma a facilitar o entendimento do que será tratado nesta dissertação. O professor Eliseu Martins (2001, p. 25) faz uma proposta interessante na qual é válido destacar algumas conceituações: “Gasto: sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro)... Investimento: gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro(s) período(s)... Custo: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços... Despesa: bem ou serviço consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas... Desembolso: pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço... Perda: bem ou serviço consumido de forma anormal ou involuntária.” Aqui se faz necessário destacar a diferenciação que o autor propõe entre custo e despesa: custos são as despesas específicas realizadas diretamente para a operação do processo produtivo e para a aquisição da matéria-prima que foi efetivamente aplicada na produção do bem final. VanDerbeck e Nagy (2001, p. 16) contribuem também de forma simples para que seja adotada uma conceituação em relação a planejamento e controle: “... Planejamento é o processo.

(19) 19. de estabelecer objetivos e metas para a empresa e de determinar os meios pelos quais a empresa irá atingi-los. O planejamento eficaz é facilitado pelo seguinte: objetivos claramente definidos da operação de manufatura... e um plano de produção que ajudará e guiará a empresa a atingir os seus objetivos. A contabilidade de custos realça o processo de planejamento ao fornecer custos históricos que servem como base para projeções futuras... controle é o processo de monitorar as operações da companhia e determinar se os objetivos identificados no processo de planejamento estão sendo realizados.”. Tais idéias levam à conclusão de que a contabilidade de custos deve estar alinhada à definição de objetivos, metas e ações e ao controle dessas ações de forma a tornar-se uma ferramenta útil para a gestão de uma organização. A norma NBR ISO 8402 traz alguns conceitos que também poderão ser úteis ao desenvolvimento desta dissertação, são eles: “Produto: é o resultado de atividades ou de processos; Processo: conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas); Serviço: resultado gerado por atividades na interface fornecedor-cliente e por atividades internas ao fornecedor para atender às necessidades do cliente; Prestação de serviço: atividades do fornecedor necessárias ao provimento do serviço.” Vale ressaltar que a ISO 8402 distingue os produtos em: tangíveis (um bem qualquer) ou intangíveis (fornecimento de conhecimento ou de tecnologia, por exemplo). Outro esclarecimento importante que a norma fornece é o conceito de que o processo prestação de serviço gera o produto final: o serviço (ou o serviço prestado). Vanderbeck e Nagy (2001, p. 22) fazem uma distinção simples da relação direta ou indireta dos custos do produto produzido: “Os custos de materiais que se tornam parte de um certo produto fabricado e que podem ser prontamente identificados com ele são classificados como custos de materiais diretos... Muitos tipos de materiais e suprimentos necessários para o processo de manufatura podem, ou não, ser prontamente identificados com qualquer item fabricado ou ter um custo relativamente insignificante... são classificados como cus-.

(20) 20. tos de materiais indiretos... O custo da mão-de-obra para os empregados que trabalham diretamente no produto fabricado... é classificado como sendo custo de mão-de-obra direta. Os ordenados e salários dos empregados que são necessários para o processo de manufatura, mas que não trabalham diretamente nas unidades em fabricação são considerados custos de mão de obra indireta... Custos indiretos de fabricação são conhecidos por vários nomes... e incluem todos os custos relacionados à fabricação de um produto exceto materiais diretos e mão-de-obra direta.” Um outro aspecto que é necessário ser abordado é a questão da necessidade de se comparar os resultados os quais estão sendo acompanhados - e na contabilidade de custos não é diferente, ou seja, é necessário que se identifique e que se defina previamente quais os valores referenciais serão adotados para poder se afirmar que o desempenho está satisfatório ou não, seja de um processo, de uma unidade da organização ou de uma equipe. Uma das práticas de estabelecer referências de custos para acompanhamento do desempenho de uma atividade é a adoção do custo-padrão, o qual Atkinson et al (2000, p. 151) definiram como “metas eficientes e atingíveis estabelecidas antecipadamente para os custos das atividades que devem ser consumidas por produto.” Segundo Vanderbeck e Nagy (2001, p. 34), “é projetado para fornecer uma medida que ajudará a administração a tomar decisões com relação à eficiência das operações... Custos padrões seriam incorridos sob condições de operação eficientes e são previstos antes do processo de manufatura começar... Essas variações revelam quais desempenhos desviam do padrão e assim fornecem uma base pela qual a administração pode tomar uma medida apropriada para eliminar condições de operação que são ineficientes.” Eliseu (2001, p. 332) contribui da seguinte forma “Muitas vezes é entendido como sendo o custo ideal de fabricação de um determinado bem. Seria, então o valor conseguido com o uso das melhores matérias-primas possíveis, com a mais eficiente mão-de-obra viável a 100% da capacidade da empresa, sem nenhuma parada por qualquer motivo, a não ser as já programadas em função de uma perfeita manutenção preventiva, etc... No final, custo-padrão ideal seria um objetivo.

(21) 21. da empresa em longo prazo e não a meta fixada para o próximo ano ou para um determinado mês... O uso do custo-padrão ideal é extremamente restrito, já que serviria para comparações realizadas no máximo uma vez por ano, por exemplo, para se ter uma idéia de quanto se evoluiu com relação a anos anteriores. ...custo-padrão corrente... este diz respeito ao valor que a empresa fixa como meta para o próximo período para um determinado produto ou serviço, mas com a diferença de levar em conta as deficiências sabidamente existentes em termos de qualidade de materiais, mão-de-obra, equipamentos, fornecimento de energia, etc. É um valor que a empresa considera difícil de ser alcançado, mas não impossível... a grande finalidade do custo-padrão é o controle dos custos... ele é melhor do que o custo estimado nesta tarefa, já que, para sua fixação, obriga a levantamentos que irão, em confronto, posterior com a realidade, apontar ineficiências e defeitos na linha de produção. Seu grande objetivo, portanto, é o de fixar uma base de comparação entre o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido. E isso nos leva à conclusão de que custo-padrão não é uma outra forma de contabilização de custos...mas sim uma técnica auxiliar... Custo-padrão implica sempre a adoção de mais trabalho por parte da empresa que se não o tivesse... O custo-padrão não elimina o real, nem diminui sua tarefa; aliás, a implantação do padrão só pode ser bem sucedida onde já existe um bom sistema de custo real... Se o padrão for fixado considerandose metas difíceis, mas não impossíveis de ser alcançadas, acabará por funcionar como alvo e desafio realmente de todo pessoal.” A definição de resultados desafiadores a serem atingidos (metas) para as pessoas ou para um grupo de pessoas, normalmente, leva à busca de superação e ao aperfeiçoamento das práticas. A contabilização dos custos explicita, de certa forma, a competência com que o processo organizacional está sendo gerido e executado, ou seja, expõe – geralmente de forma indireta - o nível de competência que as pessoas possuem para executar suas respectivas atividades. A proposta de se aplicar o custo-padrão como referência de desempenho é interessante, porém, devem ser considerados alguns fatores que podem influenciar, de forma importante, o desempenho de um determinado processo tornando a meta (o custo-padrão) um indicador instável e, conseqüentemente, sub-.

(22) 22. utilizado com o passar do tempo. Se, por exemplo, um processo possui uma grande flexibilidade de produção (em volume) devido a características peculiares do maquinário, os valores de custo-padrão poderão apresentar-se diferenciados o bastante para não permitir comparações. Atualmente, as organizações de uma maneira geral têm recorrido a sistemas corporativos informatizados para controle e tramitação das informações e da burocracia (nesses casos, em arquivos magnéticos) o que tem facilitado bastante a vida das pessoas e das próprias organizações. Mas a confiabilidade das informações que são inseridas nesses sistemas ainda está muito dependente do fator humano como o principal fornecedor dos insumos (informações) para alimentar o processo e gerar os produtos (as saídas) que são, geralmente, informações trabalhadas (do tipo: relatórios, tabelas, gráficos, pedidos, etc.). Esta é uma questão que precisa ser observada para que qualquer sistema de contabilização de custos adquira credibilidade e, conseqüentemente, continuidade na sua utilização. Ching (2001, p. 41) defende o ABC (Activity Based Costing) como ferramenta eficaz de gestão dos custos - “O ABC é um método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração de receitas e consumo dos recursos. O ABC avalia o valor que cada atividade agrega para a performance do negócio ou departamento...”. Segundo Ching (2001), para que a metodologia ABC funcione é necessário que os administradores consigam enxergar e estruturar a organização por processos em lugar da tradicional estrutura funcional e hierarquizada. Isto facilitaria realizar a distribuição dos custos entre as diferentes atividades que são realizadas na organização, pois “... para entender como os recursos estão sendo utilizados, é necessário compreender como as atividades são realizadas” (2001, p. 54). Ching propõe que a implantação do ABM (Activity Based Management) – Gerenciamento Baseado em Atividades modelo de gestão que utiliza o ABC como ferramenta de gestão de custos – seja realizada em sete passos: 1- definição do escopo de análise; 2- levantamento das atividades e criação do mapa de atividades; 3- cálculo do custo da.

(23) 23. atividade; 4- definição da medida de saída da atividade; 5- rastreamento do custo da atividade e determinação do objeto de custo; 6- classificação das atividades e 7- determinação do fator gerador de custo (2001, p.87). A contribuição de Ching é interessante e pode ser parcialmente aproveitada, na medida em que pressupões que a organização esteja estruturada por processos - o tema gestão por processos possui uma diversidade de propostas ou de interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial, além de que muitas pessoas relacionam este tema diretamente à realização de uma reengenharia ou de um downsizing na organização – ou seja, implica em rearranjo de estruturas, perda de poder e, até mesmo, eliminação de empregos. Existe aí uma lacuna que não está claramente esclarecida com relação à necessidade ou não de existirem estruturas hierárquicas numa organização: é possível gerir uma organização sem definição clara de responsabilidades? A quem caberia responder pelo desempenho operacional ou pelo desempenho econômico-financeiro da organização? ... E as questões legais às quais a empresa está submetida? De quem seria a responsabilidade por representar a empresa na discussão dessas questões? Estruturar uma organização por processos não seria definir melhor ou de forma mais racional as funções ou as responsabilidades de cada área? São perguntas ainda que não estão claramente respondidas pelos teóricos ou defensores deste tema. Para que a Contabilidade funcione como uma eficiente ferramenta de apoio às decisões gerenciais, é necessário que as informações geradas em sua aplicação sejam facilmente acessadas e sejam continuamente atualizadas. A Contabilidade de Custos é um ramo da Contabilidade Gerencial – a qual se diferencia peculiarmente da Contabilidade Financeira que tem um público-alvo diferente, mais preocupado com o desempenho econômico-financeiro da organização - como um todo. Pode-se considerar o processo de manutenção das instalações e dos equipamentos da UHE-Tucuruí como uma prestação de serviços cujo produto final é o serviço de manutenção executado. Para isso, será necessário aplicar recursos humanos e materiais (peças sobressalentes e materiais de consumo) – de gestão / propriedade da ELETRONORTE ou não – e será.

(24) 24. necessário realizar investimentos em ativos (principalmente os de tecnologia elevada e os de aplicação específica). Neste caso, o foco deverá estar voltado ao custo da manutenção, ou seja, as despesas indiretas que já são consideradas no cálculo da tarifa de energia elétrica - que é comercializada pela UHETucuruí - não serão contabilizadas para efeito dos custos de manutenção, citando como exemplo: gastos com o pessoal da Manutenção: moradia (a moradia é fornecida pela ELETRONORTE), despesas médicas, etc. No caso da UHE-Tucuruí, a principal perda propiciada pela prestação de serviços de manutenção é o montante financeiro equivalente ao volume total de energia que se deixa de comercializar pela indisponibilidade das unidades hidrogeradoras quando estão sofrendo manutenção. O planejamento da Manutenção da UHE-Tucuruí é feito em períodos plurianuais e com freqüências de intervenções que variam de diárias a qüinqüenais. Este planejamento define previamente o tempo de indisponibilidade previsto para os equipamentos e a necessidade de recursos para execução dos serviços planejados (manutenção programada – baseada em períodos prédefinidos de intervenção; e manutenção preditiva – manutenção baseada nas condições de desempenho do equipamento). Isto gera o Plano Anual de Manutenção (PAM) e a Previsão Orçamentária (PO) – este último realizado anualmente. Pode-se considerar como referência de eficiência a fiel realização tanto do PAM quanto do PO de forma conjugada. Por que é importante controlar os custos de manutenção da UHETucuruí? O processo de manutenção da Usina envolve a aplicação de recursos diversos, tais como: mão-de-obra especializada, ferramentas, materiais, serviços de terceiros, equipamentos e instrumentos de testes. A mão-de-obra especializada normalmente já faz parte do quadro próprio de pessoal, assim como as principais ferramentas e os principais equipamentos e instrumentos de testes já fazem parte do patrimônio da ELETRONORTE. A utilização eficiente desses recursos deve ser um compromisso profissional, tanto dos gerentes quanto dos.

(25) 25. colaboradores que atuam na área de Manutenção. A contabilização dos custos de manutenção passa a ser uma ferramenta eficaz para as tomadas de decisões e para que as pessoas possam fazer um uso inteligente dos recursos da organização. As pessoas normalmente procuram fazer o que entendem ser o melhor para a empresa ou para o seu grupo de trabalho, porém, por falta de informações objetivas, o fazem de forma dedicada, mas extremamente custosa para a organização. A idéia de que a utilização dos recursos é sempre comandada ou de que é sempre provocada pelas pessoas é interessante e leva à direção de que o controle dos custos deve ser projetado ou deve ser formatado de maneira a refletir as conseqüências da forma com que as pessoas trabalham numa organização. Além disso, a falta de habilidade das pessoas para trabalharem eficientemente com os recursos econômicos ou financeiros da organização é proporcionada, por exemplo, pela falta de intimidade com que essas pessoas se relacionam com os procedimentos contábeis normalmente utilizados pelos especialistas das áreas de contabilidade. Atkinson et al propõem a adoção de um sistema múltiplo de medida de desempenho para evitar alguns desvios de avaliação e de procedimentos por parte das pessoas. “...tem sido reconhecido que sem medidas de desempenho bem definidas, os funcionários se engajarão em comportamentos não coerentes. ...os vendedores que fornecem a mercadoria poderiam sacrificar a qualidade para atender às datas prometidas de entrega... Dados os problemas de se usar uma medida simples de desempenho, as empresas devem tentar avaliar seus funcionários, usando mais de uma medida de desempenho. Não apenas isso irá expandir a perspectiva do funcionário, como também pode motivar os funcionários consistentemente com as metas da empresa. É importante usar múltiplas medidas de desempenho que reflitam a complexidade do ambiente da tarefa e a variedade de contribuições que os funcionários podem fazer.” (2000, p. 773). Com relação ao envolvimento das pessoas, eles apregoam que “um sistema de contabilidade gerencial bem projetado deve propiciar aos funcionários a oportunidade de participação na tomada de decisões e sua capacitação no local de trabalho. ...as pessoas ainda desempenham a porção majoritária da tarefa e possuem melhor compreensão de como as tarefas são feitas... Dessa.

(26) 26. forma, pedir a elas para participar da tomada de decisão e capacitá-las para sugerir e fazer mudanças é algo central para fortalecer os aspectos da motivação... As empresas precisam considerar outra questão-chave – se seus funcionários entendem a informação que eles usam... Ultimamente, no entanto, os gerentes têm percebido que os funcionários em todos os níveis devem entender as medidas de desempenho da empresa e como elas são calculadas, para serem capazes de tomar atitudes que conduzam ao a um desempenho superior. Os funcionários podem tornarem-se insatisfeitos com um sistema de contabilidade gerencial por muitas razões. ...um sistema que produz informações inconsistentes, coleta apenas informações quantitativas, quando uma combinação de informações qualitativas e quantitativas é necessária...omite a participação e a entrada de parte dos funcionários na tomada de decisão...reduzirá a motivação e aumentará o comportamento de não coerência às metas.”. (2000, ps. 776 e 779). Com relação aos aspectos comportamentais para a implementação de sistemas de contabilidade gerencial, os autores observam que: “Um caminho para iniciar o processo de mudança de um sistema de contabilidade gerencial é a empresa engajar-se em atividades de benchmarking com outras empresas. ...O benchmarking também pode ser usado para identificar as metas e os usuários do sistema e verificar se a empresa administrou com sucesso a mudança para o novo sistema.” (2000, p. 782) Dificuldades na implantação de sistemas de gestão custos: O primeiro aspecto abordado pelos autores como uma dificuldade à implantação de sistemas de gestão de custos é a reação contrária das pessoas, pelas mais diversas razões. O professor Martins (2001, p. 377) afirma que: “a primeira é a sensação de estar sendo iniciada uma era de controle e toda pessoa que sempre trabalhou sem sentir formalmente essa ”fiscalização” tem uma natural predisposição contrária. ...Além disso, existe o problema da burocracia. ...os diversos chefes... são arrebanhados da própria Produção. ...postos que representam prêmios pelo desempenho no processo produtivo, por isso, tendem a ser preenchidos por pessoas que se salientaram tecnicamente. Isso não signi-.

(27) 27. fica que sejam pessoas que... se adaptem facilmente a toda burocracia que um sistema de custos tende a colocar em funcionamento.” Uma outra forma de avaliar a questão é com relação à forma em que as pessoas são motivadas a desenvolverem as suas tarefas, principalmente tarefas novas. “As tentativas iniciais para explicar a motivação diferem dos mais recentes modelos baseados na suposição feita acerca de preferências e gostos pessoais para a tarefa... O primeiro modelo de motivação... foi o da escola de administração científica da motivação... O segundo... surgiu com o movimento das relações humanas... O mais recente modelo de motivação, baseado no modelo de recursos humanos, leva nosso entendimento mais além... ele introduz um alto nível de participação do funcionário na tomada de decisão. As suposições centrais do modelo de recursos humanos são de que as pessoas não acham a tarefa repreensível e que elas querem participar do desenvolvimento dos objetivos e alcançar metas num ambiente de tarefa que tenha aumentado em complexidade. Outra suposição é a de que os funcionários têm uma boa idéia para contribuir para a empresa e, termos de informação e conhecimento que possuem sobre suas tarefas, de que são altamente criativos e responsáveis e de que desejam oportunidades para efetuarem mudanças na empresa. A tarefa da gerência é entender que os fatores psicológicos (tais como abordagem da supervisão – autoritária versus participativa, a natureza das condições da tarefa e as necessidades individuais) e os fatores econômicos (tais como os tipos de incentivos) influenciam a motivação... a situação ideal para a gerência ocorre quando os funcionários, voluntariamente, alinham suas metas individuais com as da empresa, para que... alcancem suas metas enquanto desempenham bem suas tarefas.” (Atkinson et al, 2000, p.764). Para esses autores, duas características são essenciais para que um sistema de gestão de custos tenha aceitação pelas pessoas que atuarão como usuários: “Consistência... significa que a linguagem e os métodos técnicos usados para produzir a informação gerencial contábil não gerem conflitos entre as várias partes da empresa. ...Flexibilidade. Os projetistas devem permitir aos funcionários o uso da informação disponível no sistema de maneira flexível, de forma que eles possam aplica-las em decisões locais.” (2000, p.766). Além disso, a-.

(28) 28. lertam para um fenômeno identificado nas organizações que começou a ocorrer a partir dos anos 80: “...funcionários que trabalhavam em várias áreas funcionais das empresas, os quais estavam frustrados com os sistemas existentes, começaram a desenvolver seus próprios sistemas formais e informais de contabilidade gerencial. ...quando os funcionários de outras áreas desenvolvem sistemas próprios locais, surgem conflitos entre eles e os funcionários... da controladoria... (2000, p. 767). E, com relação ao aspecto ético, a abordagem é feita da seguinte forma: “Um sistema de contabilidade gerencial deve conter os princípios do código de conduta ética da empresa. Ética é uma disciplina que envolve o estudo de padrões de conduta e de julgamento moral. ...os princípios éticos podem desempenhar um importante papel em afetar o comportamento de todos os participantes da empresa. Para...os controladores gerenciais, além do código de ética de suas empresas, existem padrões éticos estabelecidos por sua associação profissional... Freqüentemente, os gerentes estão sujeitos a intensas pressões por suas tarefas e de outros membros influentes da empresa, para suspenderem seus julgamentos éticos em certas situações... As pessoas trazem consigo códigos de éticas pessoais para dentro da empresa. Se o código de ética da empresa é mais rígido que o do indivíduo, conflitos poderão surgir. Contudo, se a aderência ao código de ética da empresa é exigida e reforçada, é possível diminuir os conflitos éticos...” (2000, ps. 767 a 769)..

(29) 29. 3. FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES Duas questões básicas serão consideradas na formulação das hipóteses: o fator humano em relação à capacitação e à aceitação das pessoas para trabalharem com a gestão dos custos de manutenção da UHE-Tucuruí e a adequabilidade do sistema corporativo utilizado pela ELETRONORTE na gestão de informações em relação aos conceitos básicos de contabilidade de custos identificados na revisão da literatura. Do que foi identificado na revisão da literatura, o primeiro aspecto a ser considerado é o de que uma organização precisa dar prioridade ao controle de seus custos para obter dados que permitam identificar oportunidades para melhoria do seu desempenho econômico-financeiro e, conseqüentemente, buscar a sua sobrevivência. Daí pode-se formular a primeira hipótese: os gerentes da manutenção da UHE-Tucuruí não estão orientados a tomarem decisões baseadas em custos, entre os diferentes aspectos que abordam uma tomada de decisão. O segundo aspecto evidenciado é o de que as pessoas precisam estar habilitadas a trabalharem e analisarem dados relativos a custos, para poderem: operacionalizar, gerar informações e tomar decisões tomando como referência informações contábeis. É comum, nas organizações, gerentes serem pessoas oriundas do campo (da linha de produção) e nem sempre são pessoas com perfil adequado para gerenciar. Normalmente, não estão preparadas e nem são afetas a trabalharem com burocracia e controles importantes para avaliação do desempenho do processo pelo qual são responsáveis. De forma direta, podese formular a segunda hipótese: as pessoas envolvidas com a manutenção da UHE-Tucuruí não estão devidamente capacitadas para “manusear” e para analisar dados contábeis relativos a custos. A prática da contabilidade gerencial implica em interação entre informações contábeis e informações operacionais. Portanto, o sistema de informações deve estar adequado para gerar informações contábeis de forma casada com a realidade operacional da empresa. Além disso, existem organizações que são constituídas por diferentes unidades de produção, com processos produtivos.

(30) 30. diferenciados – é o caso da ELETRONORTE. Formula-se, com isto, a terceira hipótese: o sistema corporativo de informações utilizado pela ELETRONORTE não está adequado para gerar informações contábeis e operacionais de forma a facilitar a tomada de decisões. Para que se estabeleça um processo continuado de melhoria de desempenho, é necessário que sejam estabelecidas metas a serem atingidas, sejam comparativas (em relação a outras organizações - benchmarking), seja de melhoria de desempenho interno (comparações com resultados históricos de desempenho interno, por exemplo). Tais práticas carregam em si o aspecto benéfico de levar as pessoas a buscarem, simultaneamente, capacitação e superação. No caso do foco da pesquisa – contabilidade de custos – a existência de tais metas fortaleceria a aplicação e o uso do sistema de contabilidade gerencial. Portanto, formula-se uma quarta hipótese: não existem referenciais comparativos que levem às pessoas da área de manutenção da UHE-Tucuruí à buscarem a melhoria de desempenho – neste caso: à buscarem a redução de custos. O último aspecto que será abordado na formulação das hipóteses é o da questão comportamental das pessoas em relação à aceitação e à participação na formulação de um sistema de gestão de custos na manutenção da UHETucuruí. Da revisão da literatura pode-se destacar alguns aspectos importantes como o da resistência das pessoas à aceitação do que é novo – um sistema de gestão de custos em que os objetivos não estejam claros pode gerar uma idéia geral entre as pessoas de que está se implantando um sistema para controlar (ou policiar) as atividades, evidenciando falhas das pessoas na operacionalização de seus processos, indicando um aspecto punitivo aos objetivos do novo sistema. Outro aspecto é o da importância em se envolver as pessoas na formulação de um novo projeto (no caso: o sistema de gestão de custos) - a experiência e o conhecimento das pessoas são fundamentais para que a adequação e o sucesso de um novo sistema a ser implementado aconteçam no menor período de tempo possível. Formula-se aqui a quinta hipótese: não foram proporcionadas a participação e a adequada motivação das pessoas para pro-.

(31) 31. jeção e implementação do sistema de contabilidade de custos na manutenção da UHE-Tucuruí..

(32) 32. 4. METODOLOGIA: O método científico aplicado foi o hipotético-dedutivo, pelo fato de que foram buscados conceitos e pensamentos de conhecedores do assunto para apoiar a formulação de hipóteses a respeito de quais fatores contribuem, a princípio, para que não se consolide um sistema eficiente de gestão de custos numa unidade ou numa organização como um todo. A pesquisa, baseada nas hipóteses, buscou a identificação (no campo) de quais são os fatores que dificultam a implantação ou utilização de um sistema de gestão de custos na manutenção dos equipamentos e das instalações da UHE-Tucuruí, para os quais foram indicadas algumas ações de bloqueio (pesquisa aplicada, quanto à sua natureza e explicativa quanto aos seus objetivos). O problema foi abordado através de entrevistas junto a algumas pessoas que atuam nos setores de Manutenção da UHE-Tucuruí e de pesquisa do conteúdo do sistema corporativo de gestão de informações utilizado pela ELETRONORTE (pesquisa qualitativa quanto à abordagem do problema). A pesquisa bibliográfica foi realizada com o objetivo de se identificar os principais conceitos e procedimentos adotados na contabilização de custos e para identificar os fatores que, teoricamente, dificultam a elaboração e a implementação de um sistema de gestão de custos nas organizações. No campo, foi feito um levantamento (através de entrevista gravada) junto às pessoas envolvidas com a utilização direta ou indireta do sistema de informações – gerentes, usuários e operadores do sistema (população). Gerentes são as pessoas que gerenciam formalmente os setores de manutenção (no caso da UHE-TUC são três: Setor de Manutenção Mecânica, Setor de Manutenção dos Equipamentos Auxiliares e Setor de Manutenção Eletroeletrônica) e utilizam o SI para controle e obtenção de informações. Usuários são as pessoas que planejam e executam os serviços de manutenção e utilizam o sistema de informações para emissão e fechamento de Notas e Ordens (OS’s - Ordens de Serviços). Operadores são as pessoas que operam o CPM (Centro de Planejamento da Manutenção) e utilizam o SI para cadastrar equipamentos, executar os planos de manutenção e confirmar e cobrar a execução dos serviços (registrados por Notas e OS’s). Esses conceitos de Usuário e.

(33) 33. Operador estão sendo utilizados para facilitar a diferenciação (entre os grupos de entrevistados) e a elaboração da dissertação, porém, não são conceitos utilizados normalmente no dia a dia da ELETRONORTE. As entrevistas foram feitas envolvendo nove pessoas (03 gerentes, 03 operadores e 03 usuários do SI – a amostra foi intencional, sendo que os Operadores foram indicados pelos gerentes), através de perguntas voltadas à confirmação ou não das hipóteses levantadas. A coleta de dados foi feita através de entrevista estruturada junto a essas pessoas e com o apoio de formulários-padrões e de um gravador portátil..

(34) 34. 5. RESULTADOS OBTIDOS: Os resultados obtidos no campo estão registrados nos formulários-padrões em anexo, os quais representam a transcrição das entrevistas gravadas em campo. Alguns trechos das entrevistas registrados em fita foram suprimidos por não acrescentarem informação à pesquisa ou por se tratar de informação repetitiva. A língua portuguesa exige um esforço intenso para o seu pleno domínio e a fala das pessoas nem sempre se estrutura de forma clara e completa, por isso, entre parênteses, foram adicionadas informações para dar mais clareza à entrevista – portanto, não devem ser interpretadas como palavras ditas pelo entrevistado. Antes de se iniciar as entrevistas foi necessário obter tranqüilidade dos entrevistados com relação aos efetivos objetivos da entrevista (confirmar as hipóteses levantadas na dissertação) e com relação à garantia de que se manteria sigilo em relação às entrevistas, com exceção à citação nominal do grupo de entrevistados, por isso, a utilização de termos como: entrevistado A, colega X, etc. Constatações obtidas no campo: Grupo dos gerentes dos setores de manutenção: No ponto de vista dos gerentes de manutenção, não são emitidas cobranças ou orientações por parte das gerências superiores no sentido de se fazer uma gestão eficiente dos custos de manutenção. Segundo eles, na época da implantação do TPM (atualmente a implementação da metodologia está sob avaliação na ELETRONORTE, por orientação da direção da empresa), havia um acompanhamento dos custos totais de manutenção (materiais e mão-de-obra) que, pelo menos, propiciava uma noção geral do comportamento dos custos de manutenção. Segundo eles, a implementação do SI proporcionou controle dos custos tanto de materiais como de mão-de-obra (Hh), porém, o sistema não permte controlar os custos de serviços ou de mão-de-obra contratada temporariamente. Muitas decisões gerenciais são tomadas baseadas nas experiências já vividas em situações anteriores e nas consultas a fornecedores. Segundo esses gerentes, o SI não é consultado, normalmente, em relação a valores de.

(35) 35. materiais ou equipamentos porque os valores não são confiáveis. Outro aspecto levantado é que os fornecedores apostam na ineficiência das empresas estatais na gestão dos custos e que é comum obterem-se orçamentos com valores extremamente discrepantes para produtos similares. Com relação aos treinamentos específicos, consideraram que foram deficientes e, segundo eles, a carga horária e o conteúdo não foram os mesmos para os diferentes gerentes da manutenção, além de que não houve oportunidade e nem orientação para aplicação prática do conhecimento que foi adquirido. As consultas ao SI são esporádicas e quando são feitas estão mais relacionadas à programação dos serviços de manutenção do que ao controle e gestão dos custos. As retiradas de materiais no almoxarifado nem sempre são lançadas na OS (Ordem de Serviço), além de que, por falta de domínio, algumas pessoas solicitam lotes completos de peças por não saberem como solicitar uma unidade ou uma quantidade menor. De uma maneira geral, os gerentes consideram que não foram bem preparados para gerir o lado administrativo de seus setores e com exceção de um deles, não têm clareza dos verdadeiros motivos (características pessoais e profissionais) pelos quais foram nomeados gerentes. Foram citados alguns cursos que foram feitos voltados ao aprimoramento dos conhecimentos e da experiência, voltados à área gerencial, porém focados mais para a questões de liderança, da relação interpessoal, etc., mas nenhum voltado à área administrativa ou organizacional. Apenas um gerente fez um MBA (Master of Business Administration) que, segundo ele, proporcionou uma visão mais ampla de organização. Os gerentes não conseguiram relatar nenhuma sugestão que, depois de encaminhada, tenha sido implementada no SI, ou seja, o atendimento às sugestões de melhorias para o sistema deixa muito a desejar. Segundo eles, a resistência de muitas pessoas à utilização do SI foi estruturada já no início pela falta de didática de treinamento no sistema. Os relatórios e os resultados de testes em equipamentos ainda ficam armazenados em meio físico (papel) – o SI não contemplou essa necessidade. Segundo os gerentes, as pessoas, normalmente, não conseguem enxergar o porque de se inserir certas informações, como as de custos, por exemplo, e por isso não se motivam a prestar tanto trabalho. Citam o caso da área administrativa onde o SI é uma fer-.