Resultados Obtidos

Durante todo o tempo de desenvolvimento desse trabalho, foram identificadas vá- rias situações que tornavam-se evidentes na sua forma de conduzir inadequadamente seus controles e que em função disso procurou-se analisar e sugerir algumas mudanças ou adequa- ções no sentido de corrigir e melhorar os procedimentos adotados.

Nesse aspecto, é razoável dizer que, na maioria das proposições sugeridas, ava n- ços nas negociações na empresa foram surgindo e adaptações sendo processadas e introduzi-

das regularmente nos sistemas, objetivando melhorias que venham atender as expectativas esperadas. Visto isto, é lícito poder mencionar com convicção que alguns resultados já apare- ceram e que mudanças foram feitas e já estão em prática na empresa, além de novas tratativas sendo discutidas e consensadas para que em curto espaço de tempo possam vir a ser imple- mentadas definitivamente, tais como:

a) redução do tempo de ressuprimento – T.R., de 06 e 09 meses praticados ante- riormente no lado brasileiro e paraguaio, para 02 e 04 meses atualmente em plena ut ilização por parte dos analistas;

b) redução do intervalo de tempo entre um pedido e outro – I.R. - de 12 meses para 06 meses, dependendo do material em estudo e reposição, diminuindo sensivelmente as quantidades adquiridas e os valores imobilizados em esto- ques;

c) melhoria acentuada no Índice de Atendimento dos materiais, de 97 % registra- do até meados do ano 2000 para 98,8 % alcançados final de 2000, graças a ações realizadas junto as diversas áreas da empresa, esclarecendo e conscienti- zando os responsáveis pelas áreas para orientação maciça de todos os usuários do sistema;

d) redução dos tempos de emissão dos Pedidos de Suprimentos, de 15 DIAS para 07 DIAS , em função de uma reestruturação nos procedimentos anteriormente praticados e as adaptações no sistema que permitiram ações efetivas na melho- ria desses tempos;

e) implementação no sistema de gestão de estoques – SGS - da inserção do grau de prioridade 1 , 2 ou 3 para os materiais sobressalentes, permitindo que o sistema incorpore diferencie esses valores quando do cálculo das quantidades a serem repostas ao estoque;

f) redefinição da estrutura organizacional da empresa como um todo, promove n- do fusões e eliminando áreas, o que através dessa nova configuração, permitirá obter maior agilidade no processamento das informações e aprovações das do- cumentações pertinentes aos processos em tramitação na empresa. Em espe- cial na área da Superintendência de Materiais – MT.DF, onde o estudo de caso foi desenvolvido. Apesar de ainda não estar em vigor, sabe-se que devem ocor- rer fusões de áreas e, conseqüentemente, a eliminação de duas divisões, ou seja, de 06 existentes passarão a funcionar somente 04 divisões no âmbito da superintendência de materiais.

g) revisões na Norma Geral de Licitação da empresa e adequações nos procedi- mentos de autorização para pequenas compras em caráter de emergencial já fo- ram aprovados em resolução de diretoria, possibilitando a implementação de novas sistemáticas que permitirão dar maior autonomia à área de gestão de materiais, com o aumento de valor e competência de aprovação;

h) em plena execução os serviços de saneamento do estoque, com a eliminação dos itens de materiais que apresentam mais de 03 anos sem movimentação, disponibilizando-os para alienação.

4.5 COMENTÁRIOS FINAIS

Foram constatadas significativas mudanças na empresa, no que tange aos procedi- mentos outrora utilizados e que, a partir do desenvolvimento desse trabalho, resultados come- çaram a surgir, não deixando obviamente de mencionar que em função da característica de binacionalidade da empresa, é natural e compreensível que qualquer mudança mais radical que se pretenda introduzir - a morosidade nas implementações tende a ser maior.

Considerando as informações e os números apresentados no Tabela 4 , é lícito acreditar que poderão servir de balizadores para algumas ações gerenciais e de elemento de julgamento para a sistematização de um sistema de custos há ser desenvolvido futuramente na empresa e ser considerado como piloto.

A alocação dos custos nas diversas atividades deve ser feita, preferencialmente, no momento da sua efetivação. Para isto, deverão ser tomadas diversas medidas, como por exe m- plo a hierarquização das atividades e a elaboração da árvore funcional de cada atividade, defi- nindo-se as suas funções básicas e seus diversos patamares de análise, através dos quais identi- ficar-se-ão as oportunidades de melhorias e de redução de custos. Tais medidas possibilitarão a apuração dos custos das atividades de forma informatizada, através dos sistemas atualmente em uso na Área de Materiais.

Por outro lado, faz-se também necessária uma evolução da sugestão aqui apresen- tada, no sentido de comparar a sistemática adotada nas atividades das outras empresas, a fim de possibilitar maior visão gerencial dos custos obtidos.

Assim sendo, em função das informações citadas, no caso de Itaipu Binacional, dada a magnitude dos números e a peculiaridade do que é estabelecido no Tratado entre Brasil e Paraguai, inegavelmente é pouco atrativa a idéia de redução dos custos na Área de Materiais, em particular com relação ao valor imobilizado em estoque. Entretanto, faz-se necessário um

esforço para tornar a binacional mais competitiva, particularmente considerando o cenário de privatização atual que, forçosamente, irá exigir em futuro próximo tarifas mais baixas, sendo neste caso necessário que a redução seja feita na parcela de despesas de exploração, já que as demais encontram-se compromissadas por conta da renegociação da dívida, recentemente con- cluída.

Este, portanto, o grande desafio gerencial que será vivenciado por Itaipu Binacio- nal, o qual exigirá permanentes ações de reduções de custos nas diversas atividades da empre- sa, incluindo as da Área de Materiais.