2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O setor automotivo brasileiro passou por um processo de busca de competitividade apenas após a abertura comercial. Esta busca ocorreu em um ambiente de entrada de novos competidores e de facilidade de importação de peças e carros prontos. O objetivo deste artigo é identificar e analisar as principais estratégias competitivas do setor automobilístico a partir dos anos 90. A pesquisa caracteriza-se, sob o ponto de vista metodológico, como explicativa e bibliográfica. Explicativa porque se propõe identificar e descrever as estratégias competitivas, e bibliográfica porque empregou literatura especializada e dados secundários cujo tratamento foi realizado com a estatística descritiva. O universo estudado foi o mercado automobilístico brasileiro, mas devido à importância de algumas organizações no mercado interno e internacional, foram selecionadas as seguintes montadoras para a pesquisa: General Motors (GM), Ford, Volkswagen (VW), Fiat e Toyota.

O artigo está dividido em quatro seções, incluindo essa introdução. Na segunda foi realizada uma síntese dos estudos de Porter sobre concorrência e estratégias competitivas como referencial conceitual, que serviu de base para o desenvolvimento da análise e interpretação dos dados. Na terceira são apresentados os resultados da pesquisa. Na última seção são apresentadas as considerações finais.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Estratégia é uma palavra de origem grega. A palavra vem do grego antigo

Stratégós (de stratos, “exército”, e ago, “liderança” ou “comando”, tendo significado

inicialmente a “arte do general”).

Porter é considerado um dos maiores teóricos sobre a concorrência e estratégias competitivas. Para esse autor (1998, p. 11), a situação de competição no setor industrial depende basicamente de cinco forças: 1) a entrada de novos concorrentes; 2) a ameaça de substitutos; 3) o poder de barganha dos clientes; 4) o poder de barganha dos fornecedores; e 5) a rivalidade entre os concorrentes atuais (figura 1).

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Figura 1 – Forças que dirigem a concorrência na Indústria

Fonte: Porter (1986, p. 23).

Segundo ele, o propósito estratégico da empresa é construir uma posição no setor onde possa melhor lidar contra essas forças ou usá-las para o seu favorecimento. Para gerar uma agenda estratégica de ação, é de extrema necessidade o conhecimento dessas cinco fontes básicas.

Com relação à primeira força que dirige a concorrência, Porter (1998, p. 13) explica que a ameaça de entrada de novos entrantes depende das atuais barreiras: quanto mais difícil for a entrada, menores as chances dos concorrentes. O autor identifica seis barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes no mercado.

A primeira são as economias de escala. Como se sabe, o custo unitário de fabricação de um produto diminui a medida que o volume de produção aumenta. Como consequência, as grandes empresas têm essa vantagem, forçando os concorrentes a entrarem no setor com uma escala grande ou entram aceitando uma desvantagem de custo significativo.

A segunda é a fidelização ao produto. Ao longo do tempo as grandes empresas desenvolveram a fidelidade do cliente junto à marca, e com isso os novos entrantes são obrigados a investirem pesadamente para vencerem as marcas já existentes. A terceira é a necessidades de capital. Quanto maior o patamar mínimo do investimento inicial para

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competir, maior também é a barreira para os novos entrantes. Ainda mais se o investimento é principalmente destinado a gastos não retornáveis com publicidade agressiva ou em pesquisa e desenvolvimento. Por exemplo, o investimento e o risco associados à criação de uma nova indústria de cervejaria são maiores do que os associados à criação de uma pequena empresa de contabilidade.

A quarta é o custo, independente do porte. As grandes empresas podem ter vantagens em custos não acessíveis às rivais em potencial. A quinta é o acesso a canais de distribuição. Um iniciante deve lutar para garantir a distribuição de seu novo produto. Por exemplo, um produto do ramo alimentício deve desviar outros da prateleira do supermercado, por meio de promoções e preços. É claro que a empresa já estabelecida apresenta antecipadamente vantagem, pois os novos candidatos vão ter mais dificuldade para garantir suas posições. A sexta é a política governamental. O governo pode limitar ou impedir o ingresso de novas empresas em alguns setores sujeitos ao controle estatal, através de requisitos de licenciamento e limitações de acesso à matéria prima. O governo também pode implantar, indiretamente, barreiras aos novos entrantes através de controles como padrões ambientais, níveis de poluição do ar e da água, entre outras.

Já com respeito à segunda força que dirige a concorrência, Porter observa que os produtos substitutos não são ameaças somente quando se apresentam como alternativa para o comprador, mas também, quando o trade-off (preço-desempenho) for mais atrativo. Assim, os produtores de açúcar estão sofrendo fortes ameaças devido à comercialização, em grande escala, do xarope de milho com alto teor de frutose, um substituto para o açúcar. O plástico como substituto do alumínio. O leite de soja vem substituindo o leite de vaca, notadamente, no consumo das pessoas intolerantes à lactose.

Segundo Porter, nem todos os compradores são iguais, isto é, eles possuem diferente poder de barganha. Este constitui a terceira força que dirige a concorrência. Para o autor, os compradores têm maior poder de barganha quando fazem o seguinte: a) compras em grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preços unitários; b) compras de produtos padronizados. Nessas condições, os compradores possuem muitos fornecedores alternativos e com isso podem jogar um contra o outro; c) usam a ameaça da fabricação interna. É o caso dos fabricantes de automóveis que utilizam com frequência tal ameaça como poder de barganha.

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A quarta força é o poder de barganha dos fornecedores. Segundo Porter um grupo de fornecedores é poderoso quando: a) é dominado por algumas empresas e está mais concentrado do que os setores para os quais vende; b) seu produto for diferenciado; e c) os produtos do fornecedor são importantes para o negócio do comprador.

Finalmente, a quinta força que dirige a concorrência é a rivalidade entre os concorrentes. Para Porter, uma rivalidade existente entre os competidores está relacionada com uma variedade de fatores: a) o número de empresas competindo é grande ou relativamente iguais em porte e poder; b) o produto ou serviço é visto como padrão ou não tem diferenciação, c) os custos fixos são altos. Aqui costuma surgir pressões no sentido de redução de preços para girar o estoque.

Segundo Porter (1989, p. 10), existe dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma organização pode possuir: a liderança em custo e a diferenciação do produto ou serviço. Quando combinadas com as atividades que a empresa procura alcançar, levam a três estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque.

A primeira estratégia genérica segundo Porter (1989, p. 11), é a liderança em custo. O baixo custo é o tema central desta estratégia, embora qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade. Porter (1989, p. 11) explica:

Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. O baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. Os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas.

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A segunda estratégia genérica é a diferenciação, que consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado singular, no âmbito de toda a indústria. A empresa pode ter muitos diferenciadores na mesma atividade, cada um deles destacando um atributo diferente dos de seus concorrentes (PORTER, 1989, p. 12). Da mesma forma que a estratégia de liderança em custos, a estratégia de diferenciação também apresenta riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o diferenciador a favor dos concorrentes com menor custo ainda que ofereçam menos diferenciação.

A terceira estratégia genérica, segundo Porter (1989, p. 13), é o enfoque. A estratégia de foco visa atender muito bem a um mercado determinado. A estratégia baseia-se na condição de que a empresa é capaz de atender a um segmento específico mais efetivamente, e também, mais eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla.

3 RESULTADOS

A primeira estratégia central é a da globalização das plataformas. Está estratégia tem por propósito compartilhar as plataformas com um número maior de modelos, permitindo certa diferenciação de produtos, redução do período de introdução de novos modelos (que na verdade não seriam estruturalmente novos), sem que haja uma elevação nos custos do desenvolvimento dos projetos (CARVALHO, 2003, p. 66).

Howard (2000, apud SCAVARDA; BARBOSA; HAMACHER, 2005, p. 368) define plataforma:

a partir do qual diferentes produtos derivados podem ser desenvolvidos em um período de tempo significativo. A adoção de plataformas mundiais vem sendo bastante utilizada pelas montadoras de forma a adquirir os benefícios de compras em escala de partes comuns e de economia nos tempos e custos atrelados a projetos de veículos, compartilhando assim, um projeto com diversos modelos e marcas (MUFFATO, 1999 apud SCAVARDA; BARBOSA; HAMACHER, 2005, p. 368).

As plataformas consistem em um conjunto de soluções técnicas a partir das quais é possível produzir diversos modelos com um número significativo de

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componentes comuns. A diferenciação entre os modelos resulta da utilização de variantes de motorização, de carroceria, de equipamentos opcionais ou de acabamento interior. Dessa forma, as montadoras auferem economias de escala no desenvolvimento e na fabricação, diminuindo os custos (LAPLANE; SARTI; CAVINI, 1998, p. 14).

Para Bremner, Freyssenet e Lung, (2000 apud SCAVARDA; BARBOSA; HAMACHER, 2005, p. 369) “as montadoras passam com isso a produzir vários modelos com a mesma plataforma, aumentando seus ganhos de escala sem perder a necessária customização de cada modelo”. Consoni e Quadros (2003, p. 10) explicam a vantagem de adotar o conceito de plataforma global:

É possibilitar que modelos, que são diferentes externamente, possam ser montados sob uma mesma plataforma, compartilhando ferramentas e máquinas, utilizando o mesmo processo de produção e compartilhando os mesmos fornecedores e como resultado, tanto o custo quanto o tempo de desenvolvimento tornam-se menores.

O programa Ford 2000 também adotou a estratégia de globalização das plataformas. O número de plataformas passou de 32 para 16 no período de 1994 a 2000, conseguindo produzir vários tipos de modelos numa mesma plataforma. O Fiesta tornou-se um dos principais modelos da Ford, com o seu layout básico fornecendo a base para os modelos Ká, Puma e para a pick-up Courier (BURSA, 1998 apud CARVALHO, 2005, p. 123).

A Fiat também incluiu o conceito de plataformas em suas estratégias de globalização, desenvolvendo uma nova plataforma, chamada projeto 178, a fim de atender as necessidades dos mercados emergentes (BÉLIS-BERGOUINGNAN; LUNG, 1996 apud CARVALHO, 2005, p. 125)

Já o programa de reestruturação da Volkswagen consistia principalmente na estratégia de racionalização das plataformas, a fim de obter redução nos custos e o lançamento de novos modelos no mercado. Um de seus objetivos era a substituição das 16 plataformas de carros existentes para apenas 4 novas plataformas (STOREY; MAXTON, 1998 apud CARVALHO, 2005, p. 125).

O programa de reestruturação global da GM, previa a redução do número de plataformas de automóveis de 16 para 8 (BURSA et al., 1998; STOREY, 1998; FLYNN, 1998 apud CARVALHO, 2005, p. 124). O Corsa é um bom exemplo desta estratégia de globalização das plataformas, ele foi produzido na primeira plataforma

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global da GM, e foi o carro mais vendido na Europa entre 1996 e 1997. Segundo Fujimoto e Carvalho (2003 apud CARVALHO, 2005, p. 124):

O plano de globalização da Toyota tinha por finalidade elevar os lucros operacionais, cortar custos, expandir a capacidade produtiva global para 6 milhões de veículos por ano e ampliar a capacidade produtiva nos mercados emergentes não asiáticos.

De acordo com Ferreira (2007, p. 37), “a Toyota se mostra como uma das poucas empresas do setor automotivo que possuem plataformas efetivamente globais, o que pode ser verificado através de suas duas maiores plataformas TMP e NCV”.

A redução do número de plataformas, em que as montadoras dão origem a um grande número de modelos, é a solução de compromisso entre variedade e rentabilidade. A tabela 1 mostra que essa estratégia foi adotada pelas montadoras desde os anos 90 e de maneira significativa, notadamente pela Ford, GM e Volkswagen.

Tabela 1 – Montadoras de Automóveis: Número Atual e Planejado de Plataformas

Empresa Marcas Número Atual Número Planejado

Ford Ford A. do Norte 24* 16* Lincoln Mercury Jaguar Ford Europa GM Chevrolet 14 7 Buick Oldsmobile Pontiac Cadillac Satum Opel Saab VW VW 16 4 Audi SEAT Skoda Renault Renault 5 3 PSA Peugeot 6 3 Citroen

Fonte: Freyssenet e Lung (1996, p. 52). *Comerciais leves e caminhões incluídos.

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A segunda estratégia comum entre as indústrias automobilísticas é o fortalecimento da relação cliente-fornecedor. Vilardaga (1999 apud SILVA, 2001, p. 43), destaca que essa nova estratégia fortalece a competitividade das montadoras:

Atualmente, todas as montadoras do País produzem pelo sistema just in time. Todas recebem ou pretendem receber as peças no momento de produzir o carro ou, no máximo, algumas horas antes. Os riscos de produção, além do mais, passaram a ser compartilhados entre o fabricante de veículos e seus fornecedores. E muitos desses fornecedores, chamados de sistemistas, foram convidados a instalar suas fábricas ao lado das novas linhas de montagem. Busca-se, de todas as formas, diminuir os custos de transporte e aumentar sua eficiência.

Empresas como a Volkswagen, Ford, GM e Toyota operam através do modelo de produção conhecido como just-in-time, na qual as partes integrantes do veículo chegam à fábrica somente na hora de sua utilização, minimizando os gastos com estocagem de material. Portanto, as empresas estão tentando reduzir seus custos não se importando em que faixa de mercado atuem (SILVA, 2007, p. 58).

Conforme Silva (2001 apud CARVALHO, 2008, p. 15):

Até o início da década de 90, a estratégia das montadoras era centralizada na relação com os fabricantes de veículos, criando um imenso parque metal-mecânico de autopeças. Hoje as montadoras buscam associar-se informalmente às firmas que se comprometam com o desenvolvimento do produto até a entrega síncrona deste, repartindo os lucros, pelo aumento das vendas, ou prejuízos pela falta de competitividade.

De acordo com Carvalho (2005 apud CARVALHO, 2008, p. 13), as principais mudanças que ocorreram na relação entre as montadoras e os fornecedores de autopeças foram com os fornecedores de primeiro nível. Estes começaram a ter maior responsabilidade pelo design dos automóveis, que eram baseados nas especificações dadas pelas montadoras e desenvolvidos com sua própria tecnologia. Esses fornecedores tornaram-se responsáveis pelo suprimento de funções completas como de sistemas, sub-montagens e módulos, em lugar de componentes individuais.

Além disso, os fornecedores de primeiro nível devem possuir: as áreas tecnológicas de logística desenvolvidas; programas de pesquisa e desenvolvimento; e capacidade para investir em novas plantas, em diferentes países, com o objetivo de acompanhar a montadora (STAL; ALMEIDA; AVRICHIR, 2007 apud CARVALHO,

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2008, p. 16). Já os fornecedores de segundo nível ficaram responsáveis por fornecer peças, componentes ou matérias-primas, especializadas.

As mudanças estratégicas atuais, adotadas pelas montadoras, têm como objetivo melhorar a relação de custos com seus fornecedores através da redistribuição das atividades de valor na cadeia de produção de veículos e, consequentemente, modificar as responsabilidades de cada empresa na estrutura produtiva (BERTOLINE, 2004 apud CARVALHO, 2008, p.16).

Segundo Santos e Pinhão (1999 apud SILVA, 2001, p. 43), a Toyota instalada em São Paulo é bastante desverticalizada, em consonância com a filosofia japonesa, e opera com alta participação dos fornecedores. A planta que produz o Classe A, da Mercedez Benz, é bastante desverticalizada e no próprio parque industrial estão instalados 10 fornecedores, denominados fornecedores sistêmicos.

Segundo a Fiat, o sistema de fornecedores representa um papel fundamental para melhorar a competitividade estrutural total da organização. Para garantir de maneira constante o mais elevado nível de satisfação do cliente, a Fiat seleciona os fornecedores com base em suas capacidades de oferta quanto à qualidade, inovação, custos e serviços (FIAT GROUP, 2010, p.11).

A General Motors e a Ford instalaram no Rio Grande do Sul e na Bahia, respectivamente, fábricas que se tornaram referências para ambos os grupos mundiais. As duas montadoras conceberam sistemas de produção altamente integrados com os fornecedores, aos quais cabe entregar conjuntos de componentes para facilitar a montagem final dos veículos. A fábrica General Motors instalada em Gravataí, no Rio Grande do Sul, foi concebida para operar um passo além do sistema just-in-time, recebendo peças e conjuntos de componentes em sincronismo com a ordem de pedidos de veículos emanada da rede de revendedores e da internet. Já a Ford de Camaçari, na Bahia, tem 13 fornecedores que compartilham do mesmo teto e outros 14 que estão instalados dentro do próprio terreno da fábrica. O grau de integração entre a montadora e os fornecedores nesse projeto é o mais alto da montadora no mundo. O número de fornecedores foi reduzido, sendo que cada um deles agrega mais valor ao processo.

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Segundo Taiichi Ohno (1997, p. 44), os dois pilares do Sistema Toyota de produção são o just-in-time e a automação com um toque humano. A ferramenta utilizada para operar o sistema é o kanban, uma ideia inspirada nos supermercados americanos.

Um supermercado é onde um cliente pode obter (1) o que é necessário, (2) no momento em que é necessário, (3) na quantidade necessária. Às vezes, é claro, o cliente pode comprar mais do que ele ou ela precisa. Em princípio, entretanto, o supermercado é um lugar onde compramos conforme a necessidade. Os operadores dos supermercados, portanto, devem garantir que os clientes possam comprar o que precisam em qualquer momento (Taiichi Ohno, 1997, p. 45).

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pode-se concluir que a globalização de plataformas é uma das principais estratégias adotadas pelas montadoras para fabricar grande número de modelos e com rentabilidade. Com isso, passam a usufruir de ganhos de escala sem perder a necessária customização de cada modelo. Com efeito, adquirem os benefícios de compras em escala de partes comuns e de economia de tempo e custos, compartilhando assim um projeto com diversos modelos e marcas.

A estratégia das montadoras com os fornecedores, até o início dos anos 90, era baseada na idéia de estocagem de material. Com a abertura de mercado, a montadora passou a utilizar a estratégia do fortalecimento da relação cliente-fornecedor e a produzir pelo sistema just-in-time. Assim, recebem ou pretendem receber as peças no momento de produzir o carro ou algumas horas antes, passando a dividir a responsabilidade de ser competitiva com os fabricantes de autopeças e, também, a repartir os lucros com o aumento das vendas, ou prejuízos pela falta de competitividade. Essa estratégia busca diminuir os custos com o transporte e aumentar a sua eficiência. Atualmente, alguns fornecedores estão instalados ao lado das linhas de montagem, justamente para aumentar a eficiência no processo de fabricação do produto.

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REFERÊNCIAS

CARVALHO, Enéas Gonçalves de. Globalização e estratégias competitivas na

indústria automobilística: uma abordagem a partir das principais montadoras

instaladas no Brasil. 2003. 274 f. Tese (Doutorado em Economia) – Instituto de Economia, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2003.

CARVALHO, Enéas Gonçalves de. Globalização e estratégias competitivas na indústria automobilística: uma abordagem a partir das principais montadoras instaladas no Brasil.

Revista Gestão e Produção, Araraquara, SP, v. 12, n. 1, p. 121-133, abr. 2005.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v12n1/a11v12n1.pdf>. Acesso em: 10 out. 2009.

CARVALHO, Gisele da Silva. A influência da internacionalização sobre o controle

gerencial de uma empresa brasileira: o caso Sabó Ltda. 2008. 170 f. Dissertação

(Mestrado em Ciências Contábeis) – Programa de Mestrado em Ciências Contábeis, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008. Disponível em: < http://www.sergiomariz.com/mcc.uerj/index2.php?option=com_docman&task=doc_vie w&gid=2&Itemid=99999999>. Acesso em: 16 set. 2010.

CONSONI, Flávia; QUADROS, Ruy. As estratégias de produto das subsidiárias das montadoras no Brasil: adaptação ou desenvolvimento local. Grupo de Pesquisa

Economia Industrial, Trabalho e Tecnologia PUC-SP, p. 1-24, 2003. Disponível em:

<http://www.pucsp.br/eitt/downloads/eitt2003_flaviaconsoniruyq.pdf >. Acesso em: 16 set. 2010.

FERREIRA, Catia da Silva. Diretrizes para a definição de estratégias para o