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ESEMPENHO Sistema de Formação Gestão de Carreiras Gestão de Salários e de Recompensa s Identificaçã o de potencialid ades Validação do R&S Reforço da Cultura de Desempenho Planeamento de recursos humanos30
preenchimento das Fichas; (9) cópia das Fichas; e (10) contactos para auxílio (Caetano, 2008b).
Depois de definidos os objectivos da avaliação de desempenho que devem advir das grandes metas organizacionais (Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006c) e em cuja definição os colaboradores devem participar (Leme, 2006), o passo seguinte passa pela identificação das dimensões a serem avaliadas, actividade frequentemente complexa e difícil (Câmara, Guerra & Rodrigues, 2001b). Gibson, Ivancevich e Donnelly (1994b) auxiliam nesta tarefa ao acrescentarem que as dimensões avaliadas devem cumprir alguns critérios. Assim, as dimensões devem ser: relevantes para o sujeito e para a organização; devem ser estáveis ao longo do tempo; devem discriminar a boa da má performance; e devem ser práticas. Para além disso, Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006c) acrescentam que devem ser quantificáveis.
Ainda no que concerne as dimensões a serem avaliadas, uma boa base de partida passa pela consulta da Descrição de Funções disponível na organização. De facto, na literatura, a Descrição de Funções surge muito associada à Avaliação de Desempenho pois a Descrição de Funções torna possível uma melhor comparação entre o que o colaborador efectua e o que deveria efectuar (McConnell, 1988, citado por Chesser, McClain & Youngstrom, 1997), funcionando assim a Descrição de Funções como uma parte muito importante de uma estratégia de Avaliação de Desempenho eficaz (Jacques, 1988, citado por Chesser, McClain & Youngstrom, 1997). Desta forma, os critérios da Avaliação de Desempenho devem ter como base a Descrição da Função (McConnell, 1991, citado por Chesser, McClain & Youngstrom, 1997). Schell e Kieshauer (1987, citados por Chesser, McClain & Youngstrom, 1997) salientam que os colaboradores demonstram satisfação quando sabem bem o que é esperado deles e o modo de alcançar os objectivos para eles definidos.
Às dimensões avaliadas está associada a opção por um sistema métrico de avaliação das mesmas (Câmara, Guerra & Rodrigues, 2001b). Vários são os métodos existentes para tal, como por exemplo, o método de escala gráfica, o método de escolha forçada, o método de pesquisa de campo, o método dos incidentes críticos, o método da comparação aos pares, o método das frases descritivas, o método de auto-avaliação, o método de avaliação dos resultados, o método de avaliação dos objectivos, os métodos mistos e o método de avaliação por competências (Bilhim, 2006b; Câmara, Guerra & Rodrigues, 2001b; Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006c). Neste caso, a opção foi o método de escala gráfica, o método de Avaliação de Desempenho mais amplamente utilizado, sendo de fácil aplicação, simples e proporciona uma visão integrada e breve dos
31 factores que se pretendem avaliar (Rocha & Dantas, 2007b; Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006c). O método de escala gráfica é um formulário de dupla entrada onde, no sentido horizontal, são apresentados os factores de avaliação e, no sentido vertical, são apresentados os graus de variação dos factores. Cada factor possui uma descrição simples e concisa e a variação varia entre fraco a excelente. Para além disto, as escalas gráficas podem ainda ser contínuas, semi-contínuas e descontínuas (Bilhim, 2006b; Rocha & Dantas, 2007b; Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006c).
A opção pelos avaliadores é também um passo importante do processo, podendo estes ser a chefia directa, os pares, o próprio avaliado (auto-avaliação) e os subordinados (Caetano, 2008a; Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1994b; Rocha & Dantas, 2007a; Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006c). Frequentemente, em 95% dos casos, a principal fonte de avaliação é a chefia directa (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1994b).
A avaliação realizada pela chefia directa é considerada por Chiavenato (1998, citado por Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006c) a componente essencial e mais importante de avaliação que depois pode ser complementada por outras fontes. Isto deve-se ao facto de a chefia directa possuir uma posição privilegiada para acompanhar e verificar o desempenho do colaborador. Para evitar a existência de erros de cotação e para diversificar as fontes de avaliação, McGregor (1957, citado por Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006c) sugere o método de auto-avaliação pois este método incentiva o colaborador a reflectir acerca do seu desempenho, dos seus pontos fortes e das suas fraquezas na consecução dos objectivos e incentiva também a colaboração com a chefia directa.
Um aspecto fundamental relacionado com os avaliadores passa pela formação que estes devem receber para que o processo seja bem conduzido. Assim, Latham (1984, citado por Bilhim, 2006b) aconselha que a formação dos avaliadores assente essencialmente em dois aspectos, no correcto registo da avaliação (formando-os para evitarem os correntes erros de cotação) e nas formas como deve ser conduzido o feedback e a entrevista de avaliação de desempenho e definidos os objectivos de desempenho de forma que a avaliação não seja centrada na personalidade dos avaliados mas sim nos objectivos de desempenho. Devem também receber formação noutras competências de relacionamento interpessoal pertinentes como a escuta activa (Neves, Garrido & Simões, 2006).
A periodicidade da Avaliação de Desempenho também é uma questão a abordar. De facto, na maioria dos casos, a Avaliação de Desempenho formal ocorre anualmente, havendo algumas avaliações informais ao longo do ano. Todavia, esta periodicidade pode também variar de acordo com o tipo de função, sendo que, nas funções mais técnicas pode ser necessário considerar avaliações trimestrais ou mensais (Sousa, Duarte, Sanches &
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Gomes, 2006c). Assim sendo, a avaliação deve processar-se ao longo de todo o ano, podendo ser adoptado para tal o Ciclo de Desempenho proposto por Torrington e Hall (1995b) ao sistema de Avaliação de Desempenho. O Ciclo de Desempenho consiste num modelo circular, que contempla o desempenho numa base contínua, identifica e caracteriza três momentos essenciais ao desempenho eficaz, podendo estes funcionar como degraus na gestão do desempenho dos colaboradores. Os três momentos são o planeamento do desempenho, o apoio/ monitorização do desempenho e a revisão/ avaliação do mesmo (Rocha & Dantas, 2007a; Torrington & Hall, 1995b).
Figura 9. O Ciclo de Desempenho [Adaptado de Torrington & Hall, 1995; Seixo, 2004]