SÍNTESE DE ENUNCIADO E PERSPECTIVAS FUTURAS

Para concluir vai voltar-se precisamente ao início do capítulo, com intuito de perpassar telegraficamente todo o enunciado disposto. Sem arrolar a pretensão de ingerência da percepção de quem lê e analisa, julga ter-se conseguido atingir o objectivo proposto para este pequeno roteiro reflexivo-demonstrativo, todavia, de modo a completar-se a enunciação dos pressupostos basilares de um exercício de Benchmarking, será de todo pertinente retratar genericamente aquilo que ele não favorece, contrastando com o que favorece, porque sem se aprumar algumas das críticas que lhe são reconhecidas não seria exequível uma correcta perspectivação futura.

O Benchmarking mais do que um procedimento ou uma ferramenta ao dispor das organizações, parece cada vez mais conotar-se como uma forma de estar e de pensar a lógica organizacional. É certo que o histórico do Benchmarking, mesmo considerando os traços ocultos que lhe foram sendo associados, não é muito extenso, mas desde as primeiras fundamentações metodológicas que surgiram também as primeiras críticas e renitências relativamente à sua utilidade. Para muitos é uma forma lícita de efectuar espionagem empresarial e um não incentivo à investigação e desenvolvimento, na medida em que as organizações não criavam as soluções, apenas se limitavam a reproduzir o que terceiros realizam. A ideia de cópia, de imitação sempre acompanhou e acompanhará o Benchmarking, mas a luta travada para quebrar esse mito demonstrou sucesso ao longo das últimas décadas, uma vez que se tem registado uma verdadeira proliferação da metodologia aos mais variadíssimos domínios sociais. Muito desse sucesso fica a dever-se aos trabalhos desenvolvidos e publicados por diversos especialistas, que procuraram demonstrar que “o Benchmarking não leva a copiar, leva a aprender; e a diferença entre os dois termos deve ser considerada real e não apenas semântica” (Boxwell, 1996:p.51). Um dos exemplos mais carismáticos, e já amplamente aludido no presente trabalho, foi Robert Camp. No sua obra procurou veicular aquilo que podia esperar-se da realidade organizacional com e sem o

Ponto III Benchmarking

__________________________________________________________________________ 57 centrar-se-á a atenção no contraste que o autor efectuou relativamente às orgânicas operacionais, tendo por base a existência ou não da prática de Benchmarking. Na Figura 3.8 encontra-se disposto a matriz de contraste proposta pelo autor onde fica perceptível uma estruturação dos cenários em função de cinco pilares estratégicos: exigências do mercado, metas e objectivos organizacionais, produtividade, competitividade e melhoria contínua. As diferenças são por demais evidentes, contudo, nenhum dos cenários é estanque, já que, sempre existiram empresas que alcançaram a excelência sem realizar qualquer processo de aprendizagem baseado nas práticas de Benchmarking e os exercícios conduzidos de forma incorrecta dificilmente favorecerão benefícios para as partes envoltas. A ideia principal que ressalta é que representa “uma nova maneira de se fazer negócios. Ele força uma visão externa para assegurar a precisão da fixação de objectivos” (Camp, 1993:p.13) e abre o leque de possibilidades de aprendizagem de uma organização para além dos próprios limites espaciais e humanos.

Figura 3.8 Contraste entre realidade organizacional sem e com o Benchmarking

SEM BENCHMARKING COM BENCHMARKING

Definição das exigências do mercado

Baseada no histórico ou na intuição Realidade do mercado

Percepção Avaliação objectiva

Baixa adequação Alta conformidade

Fixação de metas e objectivos eficazes

Carentes de foco externo Dignos de crédito e inquestionáveis

Reactivas Pró-activas

Atrás do sector Liderando o sector

Desenvolvimento de medidas reais de produtividade

Insistência em projectos favoritos Solução de problemas reais

Forças e fraquezas não compreendidas Compreensão dos resultados

Rota de menor resistência Baseada nas melhores práticas

Tornar-se competitivo

Foco interno Compreensão concreta da concorrência

Mudança evolucionária Novas ideias de práticas e tecnologias _comprovadas

Baixo compromisso Alto compromisso

Melhores práticas

Procura reactiva Busca pró-activa de mudanças

Poucas soluções Muitas opções

Média de progresso do sector Grande avanço em práticas e desempenhos

Actividade frenética para recuperar terreno

perdido Desempenho superior

Fonte: Adaptado de Camp (2003).

No entanto, convém não descurar que “o Benchmarking não é uma panaceia” (idem.:p.12). Segundo Carvalho (2001), ele é, sem dúvida, uma ferramenta imprescindível para as empresas que procuram melhorar o seu desempenho, contudo, ele não deve ser o motor exclusivo de todo o processo de melhoria contínua. Camp (1993) sempre procurou alertar que ele não é um livro de receitas que requer apenas procura e mistura dos ingredientes para se obter sucesso, pressupõe disponibilidade e interesse para aprender e exige a identificação das melhores práticas e a projecção do desempenho futuro (orientação de mercado e percepção do

Ponto III Benchmarking

circum-ambiente). Além disso, e independentemente das especificidades do exercício a realizar, ele deve também nortear-se sempre por comportamentos éticos e de respeito por todas as partes envoltas. O Código de Conduta35 elaborado pelo consórcio composto pela American Productivity &

Quality Center’s (APQC), pelo IBC e pelo Council on Benchmarking of the Strategic Planning Institute (SPI), e aceite pela comunidade científica e empresarial, é um contributo importante a

esse nível, na medida em que visa a formalização das bases éticas de relacionamento entre parceiros de Benchmarking. Ele é composto por nove princípios, os quais, segundo Waqued (2002), fruto do conjunto de convenções que prescreve condutas e procedimentos correctos a serem utilizados na persecução de exercícios desta natureza, resumem o protocolo de

Benchmarking.

Cada vez mais a competitividade organizacional em mercados nacionais e internacionais pressupõe uma capacidade reaprendizagem e adaptação a novos desafios, principalmente aqueles que transpõe ou resvalam as fronteiras do conhecimento. Diversos são os especialistas que apregoam e defendem a necessidade das organizações modernas desenvolverem mecanismos de inteligência competitiva e baluartes de melhoria contínua, de modo a suprirem e acompanharem as exigências do mercado. O Benchmarking encontra-se perfeitamente posicionado nesse horizonte estratégico-competitivo, possibilitando que as organizações à medida que se monitorizam e monitorizam a envolvente possam absorver dados e informações e, principalmente, possam agir com base nesse produto (conhecimento). O futuro começa-se a construir no presente, o qual deverá encontrar-se devidamente alicerçado no passado e na experiência que dele advém, daí que as novas responsabilidades e desafios vindouros devam ser encarados como mais uma oportunidade de fazer mais e melhor, até porque existe o

Benchmarking.

PONTO IV

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