Estrat é é gia giaVisão
3.4 TIPOLOGIA OPERANTE E SUAS MODALIDADES E ESTRUTURAÇÕES
O Benchmarking pode assumir diferentes tipos ou modalidades em função do ponto de referência que se utiliza para medir e avaliar as melhores práticas. A sua selecção surge dependente de cada realidade organizacional, da sua envolvente, dos objectivos que procura atingir-se e da própria natureza do exercício a desenvolver. A base tradicional de tipificação dos exercícios de Benchmarking, suportada pelos enunciados de Robert Camp, está alicerçada em quatro modelos tipos, variando a denominação de cada um em função do âmbito operante. Assim, o exercício pode ter um enfoque interno, competitivo, funcional ou genérico. Esta seria a base de classificação deste tipo de procedimentos e a única que se encontra presente na maioria dos documentos literários sobre esta temática. No entanto, outros autores defendem que devem existir outras categorias de classificação. Watson (1994), citado por Waqued (2002), advoga que uma coisa é o âmbito do exercício e outra coisa é a sua natureza e nesse intuito propõe duas categorias de classificação. Uma referente aos tipos já retratados e uma outra que contemporizasse o descritivo do estudo, isto é, se o mesmo é de processo, de custo, de desempenho, estratégico, operacional, global, etc.. Por sua vez, Drew (1997), citado por Mello Gomes (2001), advogava que existiam três tipos de Benchmarking (por processo, por produto ou estratégico) e que cada um deles poderia ser realizado ou estruturado de três formas: com carácter informal, semi-formal ou formal. Este autor já vincula um pressuposto que em Watson não é explícito, a interligação categorial, contudo, na sua classificação Drew não contemporiza o âmbito do exercício, pelo menos de uma forma manifesta.
Crê-se que todos os modelos são válidos e trazem contributos pertinentes para o processo de classificação de um exercício, de modo a que a sua ficha técnica de execução seja o mais explícito possível. Deste modo, procurou-se beber um pouco das diferentes experiências e enunciações e estruturar um modelo mais abrangente e proficiente. O esquema representativo das conceptualizações modeladas encontra-se patenteado na Figura 3.2 (página seguinte). Considerou-se óbvio que a classificação deveria partir de uma perspectiva mais ampla, evoluindo de forma estruturada e sequenciada, daí que importe ressalvar que as categorias não devem ser
Ponto III Benchmarking
__________________________________________________________________________ 47 dispostas autonomamente, a sua proposta foi concebida no pressuposto de complementaridade analítica, como factor de caracterização e classificação a diferentes níveis a tipologia operante de um exercício de Benchmarking.
Figura 3.2 Patamares de Classificação dos Exercícios de Benchmarking
Estrutura Ontológica Estrutura Ontológica Tipologia Operante Tipologia Operante Modalidades Tipológicas Modalidades Tipológicas Estrutura Ontológica Estrutura Ontológica Tipologia Operante Tipologia Operante Modalidades Tipológicas Modalidades Tipológicas
Nesse sentido será precisamente com base na estrutura hierárquica contemplada na Fig. 3.2 que proceder-se-á à apresentação dos patamares classificativos.
3.4.1 Tipologia Operante
Em termos operativos, desde a primeira obra de Robert Camp que se fala na existência de quatro tipos de Benchmarking, que não são mutuamente exclusivo, uma vez que, qualquer entidade pode desenvolver em paralelo diversos exercícios deste género. A ordem de apresentação tem por base outro procedimento classificativo que não foi considerado no modelo delineado, mas que se encontra subjacente ao mesmo, ou seja, os exercícios de Benchmarking podem ser de cariz interno ou externo, variando em função do tipo de parceiro arrolado para o exercício.
O Benchmarking Interno tem como móbil a identificação das condições de melhoria interna de uma organização. Está-se perante uma análise introspectiva que implica a percepção e o
Ponto III Benchmarking
domínio dos processos internos. Existe algum consenso na literatura que este tipo de estudo “é a melhor forma de se iniciar utilização da ferramenta Benchmarking” (Waqued, 2002:p.35). As suas principais vantagens radicam na facilidade ao nível da troca de informação e nos reduzidos custos quando contrapostos com os das remanescentes tipologias, contudo, também circunscreve desvantagens, principalmente no que toca à limitação do ponto de referência utilizado, já que, não possibilita um olhar mais alargado, sistemático e actualizado face à envolvente empresarial e social [comparação “efectuada dentro do mesmo padrão de actuação” (Carvalho, 2001:p.9)].
O Benchmarking Competitivo já é uma tipologia de cariz externa e visa a comparação entre competidores directos, independentemente das práticas reportarem-se a produtos, serviços, processos de trabalho e / ou desempenhos, de forma a “estabelecer o posicionamento competitivo da empresa no mercado” (Tarapanoff, 2001, citada por Colauto, Beuren & Sant’ana, 2005:p.11). Para Waqued (2002) este tipo de estudo representa o padrão de Benchmarking, já que, a concorrência é o alvo directo de análise e comparação de qualquer organização. No entanto, como a partilha de informação entre a concorrência não é um procedimento muito recorrente, esta tipologia tenha subjacente diversas limitações e obstáculos, especialmente se a modalidade do exercício incidir sobre factores produtivos, processuais ou operacionais. Robert Camp (1993) advogou que embora fosse difícil a obtenção de informações, ela deveria ser tentada. Não só porque a sua concretização estaria dependente da metodologia preparada para o exercício (a título de exemplo: as modalidades de desempenho podem funcionar muito bem a este nível, tal como favorece o SafetyCard), mas também porque a troca de informações pode ocorrer, caso se pretenda, através de uma terceira parte (a título de exemplo: consultor) que salvaguarde a confidencialidade dos elementos disponibilizados.
O Benchmarking Funcional estabelece-se entre actividades funcionais similares envolvendo empresas não concorrentes. Segundo Albuquerque (1998), a palavra funcional é usada porque a este nível o Benchmarking envolve, quase sempre, actividades específicas de negócios dentro de determinada área funcional. Recorre-se a este tipo de abordagem quando pretende comparar-se essas funções específicas com aquelas que representam a melhor prática a esse nível. Para Balm (1996), citado por Waqued (2002), esta é a melhor e a forma mais fácil de praticar o Benchmarking, já que pressupõe uma comparação com outras companhias de classe mundial ou com práticas de excelência que exercem a mesma actividade, normalmente pertencentes ao mesmo sector económico, mas não concorrentes. Robert Camp (1993) também defende que existem inúmeras razões pelas quais este tipo de exercício pode ser bastante produtivo. Na sua obra o autor lista algumas que consideram prementes, as quais se vai de seguida reproduzir: com frequência é mais fácil despertar interesse para a investigação e o intercâmbio de dados; não só há menos problemas com a confidencialidade dos dados, como a curiosidade por aquilo que as outras empresas estão a fazer não é tão assolada pela insegurança; as experiências evidenciam que as práticas observadas noutras unidades produtivas são mais facilmente aceites e disponibilizadas, na medida em que a observação não atende tanto ao tipo de produto, mas mais ao processo de produção ou conservação ou gestão que lhe está subjacente. Em relação à tipologia anterior apresenta maiores virtualidades, na medida em que a
Ponto III Benchmarking
__________________________________________________________________________ 49 disponibilidade para partilha de informação é superior, logo o potencial de melhoria também o será. No entanto, no reverso da medalha encontra-se a maior complexidade subjacente, na medida em que exige outra capacidade de adaptação e adequação por parte das organizações. É necessário que “vejam as possibilidades da junção da melhor das melhores práticas de várias fontes e de operações diferentes. Um interesse inquisitivo e positivo pela descoberta e pela aplicação inovativa das melhores práticas é um traço necessário para o Benchmarking Funcional” (Camp, 1993:p.56).
O Benchmarking Genérico promove a analogia entre diferentes sectores ou funções, mas cujas práticas de bom desempenho possam ser adaptadas à empresa. Centra, de certa forma, a sua abordagem nos processos organizacionais susceptíveis de comparação, independentemente da estrutura ou sector de actividade. É um tipo de exercício que procura analisar como actividades semelhantes são desenvolvidas em diferentes contextos económicos, porque “afinal, é comum várias empresas terem que desenvolver processos que envolvam pedidos, vendas, recursos humanos, administração de material, entre vários outros exemplos” (Waqued, 2002:p.37). É relativamente similar ao Benchmarking Funcional, “excepto pelo facto de que focaliza processos de negócio multifuncionais – os processos que estão no coração dos negócios” (Mello Gomes, 2001:p.14). Neste caso, o potencial de inovação e melhoria também é bastante elevado, porque “não se pode obter uma prova melhor da possibilidade de implementação do que uma tecnologia já comprovada e em uso por outra empresa” (Camp, 1993:p.57), mas é igualmente moroso, complexo e dispendioso. Para Camp (1993) é o conceito de Benchmarking de aceitação e uso mais difíceis, mas que manifesta o mais alto retorno de longo prazo e é a forma mais pura de
Benchmarking.
Com o Benchmarking Genérico fica concluída a exposição da tipologia operante, em jeito de balanço elaborou-se uma síntese das principais características guarnecidas por cada um dos elementos enunciados. Essa resenha pode ser vislumbrada na figura que a seguir se apresenta.
Figura 3.4 Resumo das principais características dos tipos de Benchmarking Tipo de Benchmarking
Características Interno Competitivo Funcional Genérico
Tipo de Comparação Interno (global ou inter-segmentos) Concorrência (mesmo ramo) Competidores Indiscriminados Competidores
Partilha de Dados Elevadíssimo Potencial Baixíssimo Potencial Potencial Elevado Potencial Elevado
Recolha de Dados Acessível e Rápida Complexa Complexa Morosa e Complexa Morosa e
Adaptabilidade da
Informação Fácil Relativamente Fácil Exigente Exigente
Potencial de Inovação Baixo Elevado Elevado Elevado
Ponto III Benchmarking
3.4.2 Modalidades Tipológicas
Independentemente do tipo e do seu enfoque (interno ou externo), cada exercício de
Benchmarking pode assumir diferentes modalidades, classificadas em função da natureza do
exercício. O contributo de Gregory Watson nesse campo parece indubitável. Para o autor essa modalidade servia o preceito da descrição do tipo de exercício e ajudaria a compreender melhor o seu enfoque. Nesse sentido defende que o exercício poderia ser i) global, na medida que seria considerados todos os domínios organizacionais, ii) de processo, na medida em que se reportava à análise e comparação de determinado(s) elemento(s) processual(is), iii) de custo, na medida em que circunscrevia as factores de natureza económica, de base contabilística (Contabilidade de Custos), iv) de desempenho, na medida em que se basearia em níveis de desempenho e pressuporia matrizes estruturadas e estruturais que favorecessem resultados comparáveis inter e intra organizações, v) do cliente, na medida em se reportava a pressupostos subjacente aos clientes de uma organização, sejam eles de natureza interna ou externa. Neste domínio poder ser considerados aspectos como quotas de mercado, fidelização, satisfação, expectativas, entre outros, vi) estratégico, na medida em que se baseia em pressupostos que permitem “estabelecer a direcção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interacção com o ambiente” (Rebouças de Oliveira, 1996, citado por Waqued, 2002:p.38). Watson (1994), citado por Waqued (2002), coloca a tónica em que questões relacionadas com o plano estratégico, com a objectivação de uma mudança específica na estratégia, com o desenvolvimento de novas orientações de mercado (a título de exemplo: aquisições, fusões) ou outros aspectos relacionados, vii) operacional, na medida em que relaciona com questões ligadas à formação de competências que conformem a vantagem competitiva ou a capacidade de resposta a situações de incerteza e reestruturação de mercado.
3.4.3 Estrutura Ontológica
Novamente, independentemente do tipo exercício e, agora, da sua natureza, cada acto de
Benchmarking tem subjacente uma estrutura ontológica, a qual delimita e designa a forma como
os exercícios são conduzidos na organização. Este terceiro patamar classificativo favorece o aprofundamento da descrição do exercício, isto é, tal como o mesmo é perspectivado e concebido numa organização. Para Liebfried & McNair (1994), citados por Mello Gomes (2001), o
Benchmarking identifica as lacunas no desempenho e oportunidades de aperfeiçoamento,
lançando uma nova luz sobre os métodos antigos. No entanto, para que a metodologia faça algum sentido ela tem de ser perspectivada como fonte de valor, baseada na necessidade competitiva e orientada pelos dados e não pela intuição. O grau de cometimento com estes preceitos ajuda a perspectivar o grau de estruturação e formalização dos exercícios, o valor acrescentado que advém dos mesmos, o nível de frequência com que são conduzidos e a inter-relação com os demais domínios actuantes da organização. Com base nesses pressupostos, Drew (1997),
Ponto III Benchmarking
__________________________________________________________________________ 51 retratado por Mello Gomes (2001), identificou um conjunto de factores que permitem caracterizar o grau de estruturação de um exercício (Figura 3.5). Esses factores são a frequência, a organização, a relação com outros sistemas, as finanças, a metodologia, as fontes de dados e a integração. Com base nesses elementos o autor veicula a possibilidade de se avaliar o grau de formalização do processo como um todo, ou seja, se este possui uma estruturação informal, na medida em que é realizado de forma irregular, sem um grupo de trabalho claramente definido, sem definição orçamentária e sem grande relação com as demais actividades da organização, ou uma estruturação semi-formal, na medida em que é realizado com relativa frequência, com uma equipa de trabalho e uma metodologia minimamente predefinida, com um fundo próprio e uma relativa integração com os demais sistemas operativos da organização, ou uma estruturação formal, na medida em que é um processo sistemático, com uma equipa e uma metodologia de trabalho devidamente preparada para o efeito, com um centro de custos próprio e uma forte inter- dependência com toda a lógica operativa da organização.
Figura 3.5 Estruturação Ontológica dos exercícios de Benchmarking Tipo de Estruturação
Factores Informal Semi-Formal Formal
Frequência Irregular Frequente Contínua
Organização Individual ou grupos de trabalho Equipas criadas por função Equipas formais e especialistas Relação com outros
sistemas Reduzida Alguma Muito grande
Finanças Sem previsão orçamentária Dependente do enfoque e porte do projecto Previsão orçamentária e controlo de projecto
Metodologia Informal / fortuita desenvolvida Parcialmente Bem desenvolvida e estabelecida
Fontes de Dados Entrevistas informais e pesquisa na literatura Recolha regular de dados Pesquisa, recolha e análise de dados Integração Esporadicamente ligada a outras actividades Parcialmente integrada Integrado com o trabalho diário
Fonte: Drew (1997) retratado por Mello Gomes (2001).