Síntese de Todos os Períodos Analisados

A Figura 6 mostra como se deu o surgimento das Dynamic Capabilities no segmento bancário brasileiro, a partir da evolução de suas microfundações nos períodos institucionais estudados. Percebe-se que, no Primeiro Período, marcado por um forte crescimento dos bancos e da economia como um todo, e pela instalação de um regime autoritário de natureza conservadora, houve um amadurecimento maior das características referentes a Seizing, que, pela perspectiva teórica das Dynamic Capabilities, diz respeito à capacidade da empresa de conseguir se apoderar dos benefícios trazidos das tendências detectadas por

Sensing. Em um ambiente diferente daquele em que essa perspectiva foi

desenvolvida, pode-se explicar o amadurecimento mais rápido de Seizing pelo fato de que os bancos procurassem se apoderar da grande oportunidade de crescimento que a reforma financeira de 1964 e o crescimento econômico desse período lhes proporcionavam.

No Segundo Período Institucional, é a vez das características relacionadas a Sensing, que dizem respeito à capacidade das empresas de detectarem e avaliarem corretamente as tendências de seu segmento, aparecerem com mais força, o que pode ser explicado pelo aparecimento de um cenário marcado por novidades e incertezas, como a turbulência econômica que começava naquela época, o aparecimento de tecnologias com as quais as empresas brasileiras podiam trabalhar com mais facilidade e com o papel de protagonistas no desenvolvimento tecnológico que a recém-criada política de informática conferiu aos bancos.

Vale observar que a maior predominância de Sensing e Seizing, ao longo dos dois primeiros Períodos Institucionais estudados, ocorre nos períodos em que as lideranças dos bancos exerciam um papel mais forte nas decisões tomadas nas questões tecnológicas. Isso vai de acordo com Teece (2007), quando ele diz que o gerenciamento empreendedor envolve o reconhecimento de problemas e tendências, o direcionamento de recursos e a reestruturação das estruturas organizacionais para que a empresa esteja alinhada às necessidades dos clientes.

No Terceiro Período Institucional, o maior avanço ocorre na capacidade que Teece (2007) chama de Managing Threats / Transforming, que trata da contínua correção de rumos que as empresas devem fazer em mercados dinâmicos. Isso pode ser explicado pelo fato de que os bancos já haviam empreendido grandes mudanças organizacionais nas décadas anteriores, e, naquele momento, apareceu a necessidade dos ajustes de sintonia fina. Além disso, esse foi o período marcado pelos sucessivos planos de estabilização econômica que chegavam sem aviso prévio e obrigavam os bancos a fazer rapidamente uma série de ajustes em suas operações, mas que não chegavam a alterar a sua organização como um todo.

A repetição dos planos econômicos e de outras crises e a sofisticação tecnológica que havia sido criada nos bancos acabaram criando rotinas e se tornaram bons exercícios para que as soluções ad hoc fossem substituídas por

Dynamic Capabilities nos bancos.

No Quarto Período Institucional, quando o Brasil entrou em um período de estabilidade institucional e econômica, e o mercado bancário foi aberto aos bancos estrangeiros, configurou-se uma situação que se encaixava naquilo que Teece (2007) indicou como as condições ideais para que as Dynamic Capabilities fossem fontes de vantagem competitiva. Nessa circunstância, os bancos brasileiros resistiram bem à concorrência de bancos estrangeiros maiores que eles.

Analisando-se, isoladamente, o desenvolvimento de cada uma das capacidades organizacionais que compõem as Dynamic Capabilities, ao longo do tempo, pode-se perceber uma convergência entre elas, conforme exposto a seguir:

a) Sensing: no início, a forma com que os bancos buscavam novas

oportunidades era muito dependente da visão dos líderes dos bancos e dos fornecedores de equipamento. Conforme a tecnologia foi mudando e os desafios foram surgindo, os bancos passaram a compreender melhor a tecnologia que estavam utilizando, desenvolveram parcerias com

empresas que lhes deram um leque maior de opções e passaram a criar estruturas internas para detectar, filtrar e dimensionar as oportunidades que surgiam. Grande parte dessas atividades passou a ser feita pelas áreas de produtos, e é preciso tomar cuidado para que as diferentes divisões não deixem de conversar entre si, e se mantenha uma visão de longo prazo, além das linhas de produtos atuais, para que não se percam os momentos adequados de investimentos em tecnologias que requeiram um maior planejamento, como foi o caso da informática nos anos 1960; b) Seizing: as rotinas descritas por Teece (2007) como Seizing

amadureceram conforme o sistema bancário teve que se deparar com desafios, como a reserva de mercado de informática, a instabilidade econômica e a sofisticação das tecnologias utilizadas e dos produtos bancários oferecidos. Os bancos foram impelidos a participar mais efetivamente na cadeia produtiva de equipamentos eletrônicos, a criar estruturas mais descentralizadas para tomar decisões e a criar novos modelos de negócios, o que ajudou a fortalecer as Dynamic Capabilities; c) Managing Threats / Transforming: ao longo do tempo, motivados pelas

mudanças tecnológicas e pela necessidade de oferecer a seus clientes produtos mais sofisticados, os bancos passaram por um processo de modernização que implicou na descentralização de suas atividades, na adoção de regras mais rígidas de governança corporativa, no aproveitamento de sua base instalada de agências e de terminais de autoatendimento para alavancarem novos produtos e na criação de rotinas para melhor documentação do conhecimento. A parte de recursos humanos, que envolve recrutamento, capacitação e motivação de profissionais qualificados, sempre esteve valorizada.