Seizing

Seizing são as atividades relacionadas ao aproveitamento das

oportunidades identificadas (TEECE, 2007) e qualificadas pelas atividades de

Sensing. Uma vez que em momentos de grandes inflexões, sejam elas na tecnologia

ou no mercado, há grande incerteza sobre o futuro, é preciso haver estruturas, procedimentos, desenhos e incentivos que ajudem a empresa a responder adequadamente às principais tendências detectadas.

Entre as microfundações de Seizing destacam-se as seguintes atividades: a) delinear o modelo de negócios, que é um plano organizacional e financeiro que define a forma de como se vai para o mercado (através de

joint venture, licenciamento ou sozinha, dependendo das capacidades e

dos investimentos necessários) e que envolve uma série de premissas sobre comportamento dos clientes, retornos e custos. Esse delineamento tem como definições mais importantes:

 arquitetura de produto ou de serviço que serão oferecidos aos clientes;  identificação dos segmentos de mercado a serem abordados;

 características dos produtos e/ou serviços a serem oferecidos;

 plataforma tecnológica e forma como diferentes tecnologias serão combinadas;

 estrutura de custos e retornos e mecanismos de captura de valor.

b) definir os limites da empresa, ou seja, definir o que a empresa vai fazer internamente e o que ela deixará para terceiros. O interesse da empresa deve ser o de capturar a maior parte dos lucros advindos da inovação e estimular o desenvolvimento do mercado dos bens e serviços que ele adquire junto a terceiros. Isso envolve alguns aspectos importantes:

 regime de apropriação dos ganhos com a inovação, definido por proteções legais e naturais;

 natureza dos ativos complementares que a empresa tem e que podem facilitar a internalização de uma determinada atividade;

 posicionamento relativo entre as empresas inovadoras e seus potenciais imitadores;

 fase de desenvolvimento industrial, uma vez que muita coisa pode mudar até a definição de um desenho dominante;

 identificação de ativos que são gargalos na cadeia de negócios, desde a inovação até o mercado.

c) gerenciar complementaridades e plataformas. Após o desenvolvimento dos mercados de produtos intermediários, tornou-se possível obter economias de escala e de escopo pela terceirização, e a busca por economias de coespecialização tornou-se mais importante. Isso ocorre porque os produtos e serviços prestados de alta tecnologia são frequentemente sistemas complexos, que consistem da articulação de diversas partes interdependentes que fazem parte de uma plataforma. Normalmente essa plataforma é gerenciada por uma empresa incumbente e, para funcionar, precisa de produtos complementares que sejam fornecidos por terceiros, especialmente quando a incumbente não tiver as capacidades internas para desenvolvê-los. Com isso, os limites de atuação das empresas são condicionados pela distribuição e desenvolvimento de capacidades entre a incumbente e seus

fornecedores, e é criado um relacionamento complexo que pressupõe algumas definições entre as partes envolvidas, a saber:

 tipo de compromisso entre a incumbente e seus fornecedores de forma a garantir uma estabilidade de regras;

 incentivos da incumbente para os fornecedores, inclusive no sentido destes criarem capacidades para poderem atender à plataforma criada;  plataforma aberta ou proprietária;

 interoperabilidade;

 dispersões de fontes de inovação;  ritmo de crescimento da base instalada.

d) evitar erros nas tomadas de decisões. Existem dentro das grandes corporações fatores que induzem a que sejam tomadas decisões equivocadas, especialmente quando se trata de ambientes dinâmicos. Mas elas podem ser evitadas, ou, pelo menos, minimizadas através de:  reconhecer pontos de inflexão;

 aumentar autoridade das divisões de forma a levar as decisões para pessoas mais próximas dos clientes;

 deixar as pessoas que são envolvidas em decisões confortáveis para que deem suas opiniões de forma sincera;

 criar estruturas, incentivos e rotinas para recompensar a ação criativa;  relativizar informações contábeis, pois, em um ambiente dinâmico, o valor

econômico de um ativo pode se distanciar rapidamente do valor que se declara nos balanços;

 avaliar de forma neutra opções de investimentos em coisas novas e coisas velhas, com especial cuidado para aproveitar complementaridades;  criar rotinas para ―canibalizar‖ ativos e rotinas que não trazem mais valor

e para lidar com a resistência a mudanças.

e) liderança, uma vez que em todas as ações é preciso obter adesão aos objetivos de inovação e de eficiência. Isso envolve:

 reconhecer fatores não-econômicos, como valores e cultura;

 estimular os funcionários, criando identificação, compromisso e lealdade para com a empresa;

Construir um modelo de negócios é uma atividade que mistura práticas que podem ser encontradas em manuais e criatividade. A capacidade de criar, aprimorar e trocar os Modelos de Negócios, de acordo com as necessidades dos clientes, representa uma microfundação para as Dynamic Capabilities. Muitas vezes o redesenho do modelo de negócios envolve uma redefinição dos limites da empresa, ou seja, das atividades que serão internalizadas e das que serão terceirizadas, o que pode envolver fusões, aquisições, desinvestimentos e novas formas de colaboração com outras organizações (TEECE, 2007).

Enquanto a teoria dos Custos de Transação (WILLIAMSON, 1991) explica que as decisões para a internalização ou não de atividades devem ser baseadas em uma análise sobre custo de transações, custo de gerenciamento e proteção contra possíveis oportunismos de parceiros, a perspectiva das Dynamic Capabilities, segundo Teece (2007), defende que essas decisões sejam tomadas levando-se em conta a criação de novos valores, e, para isso, utiliza-se do conceito das coespecialidades, que são capacidades que se complementam dentro de uma determinada indústria, como, por exemplo, entre os fabricantes de automóveis e os postos de combustível.

A existência de coespecialização com atividades que já existem dentro da empresa é um fator que encoraja a internalização de uma determinada atividade. Também haverá um estímulo à internalização quando o mercado for imaturo, tiver precificação difícil, ou envolver ativos intangíveis. Por outro lado, a existência de um mercado maduro onde são pequenos os riscos de dependência de um só fornecedor, ou onde haja grande risco de surgirem imitadores ou produtos substitutos, são fatores que podem levar à terceirização de uma atividade (TEECE, 2007).

Em novos mercados, é comum as empresas esperarem pela consolidação de um desenho dominante de modelo de negócio e de tecnologia para, a partir das coespecialidades internas e externas que surgirem, definirem as atividades que desempenharão internamente e as que deixarão para parceiros.

O bom conhecimento antecipado ajuda nas decisões tomadas. Quanto maior for a rede de produtos e/ou serviços complementares, maior será o valor dos produtos e serviços comercializados. O papel das incumbentes requer recursos financeiros para gerenciar toda a plataforma, especialmente no início de seu funcionamento, mas elas não precisam ser necessariamente as primeiras a fazer um

determinado movimento (first movers), uma vez que suas posições superiores em ativos complementares podem lhes permitir deixar os riscos para os novos entrantes.

Ainda segundo Teece (2007), a história de uma organização pesa muito na percepção das pessoas que nela trabalham, fazendo com que haja uma tendência de acomodação em torno daquilo que funciona no presente e criando uma resistência ao desenvolvimento de novos mercados, tecnologias e formas de se ganhar dinheiro. Nesses casos, pode-se dizer que a Path Dependency limita a cognição da empresa, uma vez que, quanto mais recursos uma empresa tiver comprometido com um determinado modelo de negócios, maior será sua dificuldade para recombinar seus ativos para desenvolver novos modelos, o que a torna vulnerável a ser sobrepujada por empresas menores que não tenham essas amarras. Para evitar que isso aconteça em momentos de grandes mudanças, uma empresa deve ser capaz de instituir uma destruição criativa dentro de seus limites, com o cuidado de manter um equilíbrio entre as necessidades de curto, médio e longo prazo para evitar que uma ênfase muito forte, no futuro, atrapalhe atividades ―vacas-leiteiras‖ e se torne fatal para a empresa no presente. Para tal, ela deve procurar fazer com que novas atividades tenham sinergias com as atividades atuais. Isso se consegue através de esforços periódicos para construir, manter e ajustar a complementaridade dos produtos oferecidos e os sistemas, rotinas e estruturas que os sustentam.