A revisão de literatura apresenta dois pilares principais: educação corporativa e avaliação de resultados em educação corporativa.
Os conceitos inicialmente expostos são os de TD&E, demonstrando sua evolução histórica, que passou inicialmente pela capacitação do trabalhador para realizar as tarefas prescritas; posteriormente, pela capacitação do funcionário para seu cargo atual e futuro; por fim, pela preocupação em preparar o indivíduo em aspectos pessoais e profissionais. Nota-se que a partir da década de 80, com o aumento da competição em níveis globais, ocorre a mudança da tradicional área de T&D para a EC, que passa a desempenhar um novo papel na organização, com atuação estratégica, orientada pelo desenvolvimento das competências essenciais da organização e pelo alinhamento a seus objetivos. As diferenças fundamentais entre os conceitos de TD&E e EC referem-se ao novo papel desempenhado pelas universidades corporativas, à extensão do público-alvo das ações educacionais, à mudança de atuação de área funcional para unidade de negócio e ao estabelecimento de parcerias com instituições de ensino superior.
Para auxiliar a organização a atingir seus objetivos, torna-se imperativa a criação de um sistema métrico para avaliar as ações de educação corporativa. Entretanto, essa não é tarefa simples e muitos são os entraves para a implantação desse sistema, vários expostos na revisão de literatura empreendida.
Ao abordar a avaliação em educação corporativa, vale destacar que se deve ter em mente seu alinhamento ao sistema de avaliação de GP como um todo, pois as práticas de GP, quando alinhadas, produzem maior impacto no desempenho organizacional que as práticas de GP tomadas isoladamente. Portanto, modelos de avaliação de GP que considerem como ponto de partida a estratégia da organização são mais adequados ao sistema de educação corporativa. Nesse sentido, a proposta de avaliação de Becker, Huselid e Ulrich (2001) torna-se mais apropriada a este estudo.
A partir dessa contextualização, são expostos os modelos de avaliação de resultados em treinamento localizados no estudo realizado.
O pioneiro em tratar de avaliação de treinamento foi Kirkpatrick. Ele abordou o tema em sua tese de doutorado e publicou quatro artigos em 1959 intitulados Techniques for Evaluating Training Programs (KIRKPATRICK e KIRKPATRICK, 2010). O autor enfatiza a importância das fases de planejamento e execução como precedentes na determinação da eficácia do programa de treinamento. Ele propõe quatro níveis para a avaliação de programas de treinamento: avaliação de reação, de aprendizagem, de comportamento e de resultados. Os níveis devem ser realizados de forma sequencial, passando-se ao seguinte apenas após realizar o anterior. É importante a elaboração de objetivos que nortearão a avaliação e também as fases de planejamento e execução.
O modelo de avaliação de treinamento proposto por Hamblin (1978) consiste em estabelecer os objetivos que se deseja alcançar em cada um dos níveis, visto que as ações de treinamento são influenciadas por acontecimentos externos, resultando em efeitos inesperados ou irrelevantes. A partir dos objetivos, os programas são executados e as informações que atendem aos critérios de avaliação, selecionadas. Procede-se à análise, a partir da qual serão identificados pontos de melhoria e, ou, estabelecidos novos objetivos. Observa-se que o autor ressalta a importância de executar todos os níveis propostos para que seja possível identificar os pontos falhos, os motivos de sua ocorrência e as possibilidades de melhoria, entretanto, destaca que pode não ser útil ou viável realizar todas as etapas, principalmente, por, de certa forma, os níveis 3, 4 e 5 avaliarem a administração da empresa como um todo e estabelecer objetivos a esses níveis significa estabelecer objetivos em nível organizacional. Deve-se tomar cuidado para que o controle e a avaliação não sejam excessivos, entretanto, sua ausência também deve ser evitada.
Phillips (1991) destaca em seu modelo o papel importante da mudança de atitude da organização em relação à avaliação de treinamento, propondo um modelo de avaliação de treinamento orientado por resultados. Para a implantação da metodologia, a área de treinamento deve ter como filosofia a orientação a resultados. Seu modelo contempla todas as etapas de um programa de treinamento, partindo de sua concepção até a comunicação de seus resultados. O autor inova em relação aos anteriores, pois propõe em seu modelo o cálculo do retorno sobre o investimento realizado em treinamento.
Já Fitz-enz (1995) desenvolveu um modelo de avaliação baseado em três variáveis: custos, mudança e impacto. Essas três variáveis perpassam seu modelo que parte dos problemas e oportunidades do negócio e chega ao cálculo do resultado gerado pelas ações de treinamento em termos monetários e humanos. Quanto a esse último tipo de resultado – humano –, o autor não esclarece como se pode obtê-lo. Os problemas e oportunidades do negócio podem ser destacados a partir da estratégia da organização, pois esse tipo de análise, geralmente, faz parte do planejamento estratégico da organização.
O MAIS é um modelo de avaliação que, assim como os demais, tem por objetivo analisar e fornecer informações para a tomada de decisão sobre o futuro de programas de treinamento. Esse modelo é formado por cinco componentes – insumos, processos, procedimentos, resultados e ambiente – e busca identificar a relação das variáveis de cada um dos componentes com o programa de treinamento. Esse modelo é amplo e fornece uma visão sistêmica do treinamento, pois considera o ambiente no processo de avaliação. É um modelo genérico, conforme classificação de Pilati (2004 apud BORGES-ANDRADE, 2006), e, assim como os anteriores, fornece as bases para o desenvolvimento de modelos específicos.
Por fim, o modelo de Allen e McGee (2004) é o único que aborda a avaliação de EC por meio de seu Modelo de Produtividade, que busca avaliar de forma sistêmica a efetividade da EC. Os parâmetros que norteiam a avaliação da efetividade da UC são estabelecidos a partir de métricas organizacionais, tais como lucratividade, crescimento, retenção de funcionários, satisfação dos funcionários e produtividade. Entretanto, a lacuna desse estudo reside em não considerar os objetivos do negócio como ponto de partida para a avaliação da EC. Somente estabelecer parâmetros em nível organizacional aparentemente é insuficiente, pois o sucesso de um sistema de EC está em auxiliar a organização a atingir seus resultados.
Dentre os modelos apresentados, os de Kirkpatrick (2010), Hamblim (1978) e Phillips (1991) envolvem tópicos relacionados mais aos aspectos centrais do modelo de Borges-Andrade (1982), quais sejam insumos, procedimentos, processos e resultados. Entretanto, esses modelos referenciam a estratégia da organização como sendo o ponto de partida para as demandas de programas de treinamento. O modelo de Fitz-enz (1995) e de Phillips (1991) abordam a perspectiva de custos em treinamento, critério importante principalmente para se justificarem aumentos ou manutenção do orçamento de treinamento. Já o modelo de Allen e
McGee (2004) busca avaliar a efetividade da EC como um todo. A partir da análise dos modelos, verifica-se que há certa complementaridade entre eles, pois, cada qual fornece critérios importantes para a avaliação de resultados em EC, que nortearão a condução da pesquisa de campo, a qual é descrita no próximo capítulo, por meio das definições operacionais do estudo e sua metodologia.
3 METODOLOGIA
A metodologia deste estudo foi elaborada de forma a embasar e nortear a condução da pesquisa empírica, ou seja, constitui o planejamento da pesquisa de campo. Desse modo, o capítulo está estruturado nos seguintes itens: delineamento da pesquisa, planejamento operacional, unidades de análise; validade e confiabilidade do estudo; instrumentos de coleta de dados; tratamento e análise dos dados; e limitações da pesquisa.