Seleção e design de dimensões, métricas e seus KPIs para IMNs

O primeiro e mais importante componente para a montagem de qualquer avaliação de desempenho são as dimensões de desempenho e suas respectivas métricas (NEELY, 2005; TANGEN, 2005; FRANCO-SANTOS et al., 2007). Assim, a Tabela 5 traz o ranking das dimensões de desempenho presentes na literatura de IMNs. Alguns exemplos incluem Colotla, Shi e Gregory (2003), que simplesmente transpõem todas as dimensões no nível das fábricas, ao estudar a causalidade entre

capabilities e desempenho de IMNs. Já Rudberg e West (2008) se inspiram na

solução transnacional para gestão de multinacionais (BARTLETT; GHOSHAL, 1998) ao definir suas dimensões relevantes para desempenho de IMNs. Assim, além das

tradicionais custo e flexibilidade, foi adicionada a inovação (innovativeness), decorrente em parte da transferência/difusão de conhecimento na IMN (VEREECKE; VANDIERDONK; DEMEYER, 2006). Tal dimensão capta inovações gerenciais e tecnológicas nos processos e produtos, que são geradas em algum nó da IMN e depois são compartilhadas com os demais nós. Outros exemplos não incluídos na Tabela 5 são Kulkarni et al. (2004) e Chan et al. (2005): por usarem modelagem/simulação, ambos foram sucintos e definiram “custo” e “nível de serviço” como as dimensões de desempenho relevantes para IMNs.

Tabela 5 – Ranking de menções das dimensões de desempenho na literatura em IMNs.

Dimensões Menções Shi e Gregory (1998) Colotla et al. (2003) Rudberg e West (2008) Miltenburg (2009) Zhang e Gregory (2011) Fleury et al. (2015a)

Nome usado - Requisitos

estratégicos Dimensões de desempenho Dimensões competitivas Metas estratégicas Missão Missão Custo/Eficiência 6/6 X X X X X X Flexibilidade 6/6 X X X X X X Qualidade 2/6 - X - X - - Confiabilidade 2/6 - X - X - - Velocidade 1/6 - X - - - - Inovação 5/6 X X X - X X

Fonte: elaborado pelo autor.

É possível concluir, pela Tabela 5, que custo/eficiência, flexibilidade e inovação prevalecem. Já qualidade, confiabilidade e velocidade têm aparentemente menor poder explicativo para avaliar sucesso ou fracasso de IMNs. Esse relativo consenso em torno de Custo-Flexibilidade-Inovação pode ser explicado pela: (i) sugestão de Treacy e Wiersema (1993) de que empresas líderes provêem valor ao cliente por meio de Excelência Operacional (foco em custo), Intimidade com o Cliente (foco em flexibilidade) e Liderança em Produto (foco em inovação); (ii) filosofia implícita nos objetivos da solução transnacional (BARTLETT; GHOSHAL, 1998); e (iii) relação com as capabilities das IMNs, quais sejam Thriftiness Ability (foco em Custo);

Manufacturing Mobility (foco em Flexibilidade); e Learning (foco em Inovação),

propostas por Shi e Gregory (1998), para verificar se elas estão sendo realizadas (ver Tabela 3). Como resultado, foram selecionadas as dimensões de desempenho Custo-Flexibilidade-Inovação.

Agora é possível adaptar DuBois et al. (1993, p. 318), ao associar as missões da IMN (SHI; GREGORY, 1998) com as dimensões C-F-I recém-selecionadas (BARTLETT; GHOSHAL, 1998; FLEURY et al., 2015a), por meio da priorização de suas dimensões (Tabela 6).

Tabela 6 – Relação entre Missão da IMN e suas dimensões de desempenho.

Missão Foco da missão Priorização/ênfase das dimensões

Competitividade global Produtos com preço menor que a concorrência Custo-Flexibilidade-Inovação Aproveitamento potencial Prontidão para oportunidades Custo-Inovação-Flexibilidade Presença de mercado Proximidade ao cliente Flexibilidade-Custo-Inovação Respostas dinâmicas Responder a mudança no mercado Flexibilidade-Inovação-Custo Busca de recursos Novos recursos para a manufatura Inovação-Custo-Flexibilidade Construção de capabilities Criação de vantagens para o futuro Inovação-Flexibilidade-Custo

Fonte: adaptado de Shi e Gregory (1998), Bartlett e Ghoshal (1998) e Fleury et al. (2015a).

Uma vez selecionadas as dimensões que melhor refletem a natureza do desempenho de uma IMN, são então selecionadas suas respectivas métricas. Tais métricas devem, na medida do possível, refletir a natureza agregada, integrada e sinérgica da IMN, bem como medir a contribuição da IMN para os objetivos estratégicos da função manufatura/operações.

O melhor modo de compilar uma lista de métricas seria fazer um ranking com as prevalentes na literatura de IMNs, similar ao feito para dimensões de desempenho (ver Tabela 5). No entanto, é mais difícil recorrer à mesma lógica, em virtude da carência de métricas para um recorte organizacional como a IMN. Por outro lado tal carência confirma a lacuna que esta pesquisa pretende preencher, pois desempenho da manufatura decorrente da rede - e não das fábricas individuais - é um conceito relativamente novo que não tem ainda métricas consolidadas na literatura, para realização de pesquisas empíricas. Em virtude dessas restrições, a seleção de uma métrica deve atender aos seguintes critérios:

- Estar presente e prevalecer na literatura de IMNs, ainda que não tenha a mesma exata aplicação prevista nesta pesquisa;

- A métrica deve ter sido criada preferencialmente para o nível da IMN, ou então criada para o nível das fábricas com possibilidade de adaptação para uso também na rede; em outras palavras, para fins de análise deve haver uma combinação de

métricas estratégicas (rede/corporativo) e operacionais (fábricas), ambas alinhadas entre si, voltadas aos mesmos objetivos de desempenho (BENDOLY; ROSENZWEIG; STRATMAN, 2007);

- A métrica a selecionar deve poder dar origem a KPIs que sejam S.M.A.R.T. (DORAN, 1981), que em inglês significa "específico" (seu conceito e seu objeto de medição são claros), "mensurável" (há lógica de medição e há dados para cálculo), "alcançável" (está ao alcance dos executores do processo), "relevante" (para o executor das tarefas ligadas ao KPI bem como para a estratégia da organização), e "tempo" (é medido em periodicidade e instante predefinidos).

Conservando em mente estes critérios, foram encontradas as seguintes métricas prevalentes na corrente de pesquisa de IMNs:

- C | Custo unitário de produção: originalmente criada para o nível de fábricas (VEREECKE; VANDIERDONK; DEMEYER, 2006; SZASZ et al., 2016) e já adaptada e usada no nível da rede (MILTENBURG, 2015);

- C | Custo total de produção: originamente criada para o nivel de fábricas (FELDMANN et al., 2013; SZASZ et al., 2016) e já adaptada e usada no nível da rede (KULKARNI et al., 2004; CHAN et al., 2005; MILTENBURG, 2015);

- F | Flexibilidade para mudar processos produtivos entre fábricas da rede: originalmente criada para o nível da rede (THOMAS et al., 2015);

- F | Flexibilidade para mudar mix de produtos: originalmente criada para o nível das

fábricas (FRIEDLI; MUNDT; THOMAS, 2014; SZASZ et al., 2016) e já adaptada e

usada no nivel da rede (THOMAS et al., 2015);

- F | Flexibilidade para mudar volumes de produção: originalmente criada para o

nível de fábricas (DEMETER, 2014; FRIEDLI; MUNDT; THOMAS, 2014; SZASZ et

al., 2016);

- I | Inovação em produtos por transferência recebida entre fábricas ou a partir da matriz: originalmente criada para o nível da rede (VEREECKE; VANDIERDONK;

DEMEYER, 2006; FERDOWS, 2006; KEUPP et al., 2011; LANG et al., 2014; THOMAS et al., 2015);

- I | Inovação em processos por transferência recebida entre fábricas ou a partir da matriz: originalmente criada para o nível da rede (VEREECKE; VANDIERDONK; DEMEYER, 2006; FERDOWS, 2006; KEUPP et al., 2011; LANG et al., 2014; THOMAS et al., 2015);

- I | Taxa de inovação de produtos: originalmente criada para o nível de fábricas (VEREECKE; VANDIERDONK; DEMEYER, 2006; FERDOWS, 2006, CHENG; FAROOQ; JOHANSEN, 2011; MEDIAVILLA; ERRASTI; MENDIBIL, 2015; THOMAS et al., 2015);

- I | Taxa de inovação de processos: originalmente criada para o nível de fábricas (VEREECKE; VANDIERDONK; DEMEYER, 2006; FERDOWS, 2006; CHENG; FAROOQ; JOHANSEN, 2011; MEDIAVILLA; ERRASTI; MENDIBIL, 2015; THOMAS et al., 2015).

A Tabela 7 traz a proposta de KPIs para compor a avaliação de desempenho.

Tabela 7 – As dimensões de desempenho e seus KPIs.

# KPI (por Dimensão) Nível

1 C | Custo total de produção Rede/Corporativo

2 C | Custo unitário de produção Rede/Corporativo

3 C | Custo total de produção Fábrica

4 C | Custo unitário de produção Fábrica

5 F | Flexibilidade para mudar mix de produtos Rede/Corporativo 6 F | Flexibilidade para mudar processos produtivos Rede/Corporativo 7 F | Flexibilidade para mudar mix de produtos Fábrica 8 F | Flexibilidade para mudar volumes de produção Fábrica 9 I | Inovação em produtos por transferência recebida Rede/Corporativo 10 I | Inovação em processos por transferência recebida Rede/Corporativo

11 I | Taxa de inovação de produtos Fábrica

12 I | Taxa de inovação de processos Fábrica

Fonte: elaborado pelo autor.

A quantidade de KPIs (4 de Custo, 4 de Flexibilidade, 4 de Inovação) é parcimoniosa (BENDOLY; ROSENZWEIG; STRATMAN, 2007), bem como o conjunto pode ajudar a responder às questões: está o sistema produtivo da empresa realmente

trabalhando como uma IMN? Está o desempenho da IMN contribuindo para cumprir sua missão estratégica?

Por fim, após revisar o design de uma avaliação de desempenho e criar seu primeiro componente, qual seja, a seleção e design de suas métricas e respectivos KPIs, passa-se agora à causalidade entre a IMN e seu desempenho.