Sistemas de Gestão e Medição do Desempenho Organizacional em Organizações de

Em toda a pesquisa bibliográfica foram encontrados três artigos com particular interesse sobre medição de desempenho em organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI): Mettanen (2005), Jyoti, Banwet et al. (2006) e Thor (1991). O primeiro analisa a implementação de um BSC numa organização finlandesa, o segundo propõe um modelo conceptual para a selecção de indicadores de desempenho e o último propõe alguns indicadores de desempenho no contexto destas organizações.

No desenvolvimento do modelo de BSC aspectos cruciais terão de ser analisados, nomeadamente como se avalia o desempenho das actividades de Investigação e Desenvolvimento, como se lidará com o Capital Intelectual, os trabalhadores do

conhecimento e, finalmente, uma característica das organizações de IDI – que diferem de outras organizações como Universidades que também fazem I&D –, que é o relacionamento com o cliente. Como já referido neste trabalho, Mettanen (2005) salientou que estas organizações possuem características especiais essencialmente porque são constituídas parcialmente ou integralmente por trabalhadores de conhecimento (knowledge workers). Mettanen sintetizou algumas características comuns em todos os estudos efectuados sobre trabalho de conhecimento: analisar informação, produzir novas ideias e adaptar conhecimento para resolver problemas.

De seguida analisaremos os aspectos que merecem uma reflexão mais detalhada no contexto da gestão do desempenho em organizações de IDI:

• Medição de Desempenho da Investigação e Desenvolvimento

• Medição de Desempenho do Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento • Gestão de Relacionamento com Clientes

• Gestão de Projectos

3.5.1. Medição de Desempenho da Investigação e Desenvolvimento

Nas organizações de IDI a componente de I&D é fundamental para o seu sucesso. Sem a criação de conhecimento estas organizações não se actualizam e não alimentam as suas actividades mais viradas para o mercado. Por isso ser capaz de medir o desempenho dessas actividades é um ponto importante a ter em conta no âmbito deste trabalho.

Nas actividades de I&D existe diversa bibliografia sobre medição de desempenho de Investigação e Desenvolvimento. Agresti e Harris (2009) desenvolveram uma metodologia baseada em BSC de gestão de actividades de I&D em engenharia (área de actuação do INEGI), Bremser e Barsky (2004), Garcia-Valderrama et al. (Garcıa-Valderrama, Mulero- Mendigorri et al. 2008; Garcia-Valderrama, Mulero-Mendigorri et al. 2009) aplicaram o BSC na avaliação de desempenho de I&D. Drongelen e Bilderbeek (1999), Ville, Olli et al (2008) efectuaram estudos sobre estado da arte da avaliação de desempenho da I&D bem como das métricas mais usadas e apropriadas. Em contraponto, Elmquist e Masson (2009) refere que projectos ditos “falhados”, por não cumprirem os indicadores de sucesso mais comuns, podem ser muito valiosos. Neste contexto propõem uma nova Framework de avaliação, conforme representado na Figura 11.

3.5.2. Medição de Desempenho do Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento

Em todas as organizações a gestão e a medição de desempenho do Capital Intelectual e/ou Gestão de Conhecimento (a literatura não é unânime na definição e distinção destes dois termos) é fundamental para o seu sucesso. Como já referido, cada vez mais são estes os aspectos mais valiosos das organizações. Mais relevante é ainda em organizações em que a principal actividade é mesmo produzir e vender conhecimento (sobre diversas formas). Nesta área o artigo de referência é o de Nonaka (1994) em que propõe um paradigma para a gestão dos aspectos dinâmicos dos processos de criação de conhecimento nas organizações e os caracteriza e interliga, posteriormente (Nonaka, Toyama et al. 2000) propôs um modelo de criação de conhecimento nas organizações, que ficou conhecido como SECI/ba. Grant (1996) defende que o conhecimento é individual e compete às organizações e à sua gestão estabelecer a coordenação necessária para a integração desse conhecimento.

LaBarre (1996) e Meyer (2010) defendem a existência da figura do Knowledge Brokers como essencial para a gestão do conhecimento nas organizações. Apesar de difíceis de encontrar estes colaboradores têm características específicas que permitam mediar o conhecimento. Meyer (2010) reúne as suas principais definições e argumenta que é mesmo um novo tipo de conhecimento (o conhecimento de mediar conhecimento).

Figura 12 - A Gestão do Conhecimento no BSC (Carlucci, Marr et al 2004)

Marr, Schiuma et al. (2004), onde após uma análise do estado da arte desta temática, propõem um mapa de activos do conhecimento e um quadro de análise desses activos. De destacar ainda o modelo de gestão de capital intelectual sugerido por Edvinsson e Sullivan (1996) e a aplicação do BSC para melhorar o desempenho do capital intelectual sugerido por Bose e Thomas (2007). De referir também a relevância que o capital intelectual tem no desempenho das organizações (Carlucci, Marr et al. 2004). No GERAM - Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology (IFIP-IFAC 1999) é salientada que a capacidade de manter e reutilizar o conhecimento baseado no factor humano pode ser de vital importância para a posição competitiva das organizações. Na Figura 12 podemos analisar as

actividades que mais influenciam as perspectivas do BSC, segundo Carlucci, Marr et al. (2004).

3.5.3. Gestão de Relacionamento com Clientes

Esta perspectiva é bastante importante e nem sempre valorizada em organizações desta natureza. Estas organizações serão mais relevantes e terão mais impacto na sociedade e na economia se forem capazes de criar relações fortes com os seus clientes. Não só para venderem o conhecimento que já têm, mas também se prepararem para o conhecimento que devem ter no futuro (para servir o cliente e, no caso destas organizações ter a capacidade de ajudar o cliente na definição da sua estratégia). Verdadeiras relações com os clientes devem ser criadas.

Na perspectiva do cliente existem imensas publicações sobre a Gestão do Relacionamento com Clientes, mas destacam-se referências tais como “CRM Done Right” (Rigby and Ledingham 2004), “The Four Perils of CRM” (Rigby, Reichheld et al. 2002) e o artigo da Harvard Business School “A Crash Course in Customer Relationship Management” (HBS 2000). Destaque em particular para o livro “Customer Relationship Management” (Buttle 2008) e o artigo de Reinartz, Krafft et al. (2004) que apresentam metodologias e práticas que as organizações de IDI também têm de colocar em prática.

Shwu-Ing e Jr-Ming (2008) propõem uma metodologia de CRM – Cause Related

Management que pode ser útil para organizações de IDI que utilizem ou pretendam utilizar o

mecenato científico.

3.5.4. Gestão de Projectos

As principais actividades das organizações desta natureza são elaboradas sobre a forma de projectos. A capacidade de gerir bem projectos é fundamental para o sucesso das organizações. Na Gestão de Projecto existem algumas metodologias de referência a nível mundial tais como o Guia “PMBOK Project Management – Body of Knowledge” (PMI 2004), o standard do Office of Government Commerce do Reino Unido denominado PRINCE2 (Commerce 2002), o referencial da Association of Project Management Body Of Knowledge (APM 2006) e ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0 do Internacional Project Management Association (IPMA 2006).

PMBOK foi a base do padrão internacional para a Gestão de Projectos publicado através da norma ISO 10006 (Quality Management: Guidelines for Quality in Project Management). O mais usado é o PMBOK. Naturalmente as metodologias de gestão de projecto necessitam de alguns ajustamentos às actividades de I&D, como por exemplo as já referidas propostas de Elmquist e Masson (2009).