Balanced Scorecard de uma organização de IDI
Desenvolvimento e Inovação:
Orientador na FEUP: Professor Doutor Américo Azevedo Orientador na Organização: Engenheiro José Coutinho
Faculda de de E ngenharia da Universidade do Porto
Balanced Scorecard de uma organização de IDI – Investiga
Desenvolvimento e Inovação: o caso do INEGI
Manuel Sérgio Pereira da Cunha
Dissertação
Orientador na FEUP: Professor Doutor Américo Azevedo Orientador na Organização: Engenheiro José Coutinho Sampaio
Faculda de de E ngenharia da Universidade do Porto
2010-07-09
Investigação,
caso do INEGI.
Sampaio
Resumo
As organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) desempenham um papel muito importante na sociedade e economia dos países, já que desenvolvem, adaptam, transferem e intermedeiam tecnologias, ajudando a assegurar uma mais efectiva exploração da investigação pelo sector empresarial.
As organizações em geral têm vindo a prestar cada vez maior atenção à gestão do desempenho organizacional como forma de validação da estratégia definida e da execução dos objectivos estratégicos. O Balanced Scorecard (BSC) é uma referência incontornável nesta temática.
No âmbito deste trabalho de investigação efectuou-se uma revisão bibliográfica sobre os Sistemas de Gestão de Desempenho Organizacional e a sua implementação, bem como trabalho de campo numa Organização de IDI, envolvendo os seus principais stakeholders que funcionou como caso prático para análise e desenvolvimento da arquitectura e metodologias propostas.
Neste trabalho propõe-se uma arquitectura de um Balanced Scorecard para Organizações de IDI utilizando a figura de Mapas Estratégicos, como representação gráfica dos Factores Críticos de Sucesso e as suas relações de causa-efeito. A proposta assenta, por um lado, na utilização da arquitectura base do BSC adaptando as suas perspectivas horizontais de forma a abranger mais stakeholders do que o conceito original e, por outro lado, a introdução como perspectivas verticais dos três pilares fundamentais na actividade e na prossecução da Missão das Organizações de IDI: a Investigação e Desenvolvimento, a Inovação e Transferência de Tecnologia e a Consultoria e Serviços.
Efectua-se igualmente uma proposta de planeamento, desenvolvimento e implementação tendo em conta as características específicas deste tipo de organizações, nomeadamente um maior enfoque e envolvimento do factor diferenciador destas organizações que são os seus recursos humanos.
Balanced Scorecard of a RTO – Research and Technology Organization: the case of INEGI.
Abstract
Research and Technology Organizations (RTO) play an important role in society and economy of the countries, as they develop, adapt, transfer and intermediate technologies, helping ensure a more effective exploitation of research by the business sector.
Organizations in general have been paying increasing attention to organizational performance management as a way of validating the strategy and implementation of strategic objectives. The Balanced Scorecard (BSC) is an essential reference on this subject.
Within this research work was carried out a bibliographic review of the Performance Management Systems and its implementation, as well as field work in a RTO involving their key stakeholders who served as practical case for analysis and development of the proposed architecture and methodologies.
In this paper we propose an architecture of a Balanced Scorecard to RTO using Strategy Maps, as graphical representation of Critical Success Factors and their relations of cause and effect. The proposal was build firstly using the basic architecture of the BSC adapting their horizontal perspectives to include more stakeholders than the original concept and, secondly, the introduction of vertical perspectives of the three key pillars of the activity, essential to pursuit the Mission of RTO: Research and Development, Innovation and Technology Transfer and Consultancy and Services.
We also developed a proposal for a planning, development and implementation taking into account the specific characteristics of such organizations, including a greater focus and involvement of its human resources, which are the differentiating factor of these organizations.
Agradecimentos
Ao Professor Doutor Américo Azevedo pela orientação efectuada, com indicações sempre incisivas e profundas sobre a organização e estruturação das ideias contidas neste trabalho. Ao Engenheiro José Coutinho Sampaio, pela oportunidade de permitir o desenvolvimento deste trabalho no INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial e pelas sugestões e contributos efectuados.
Aos entrevistados no trabalho de campo pelas suas sugestões e visões alternativas que enriquecerem o meu conhecimento sobre a temática e sobre o INEGI.
Aos colegas do INEGI que foram consultados sobre o Mapa Estratégico, respectivos Factores Críticos de Sucesso e sobre os Indicadores de Gestão que contribuíram para o seu desenvolvimento.
À minha família pelo apoio e moral dado em todo este processo: mulher, meus dois filhos, pai, mãe, irmã, cunhado e afilhado.
Índice de Conteúdos
1. Introdução ... 1
1.1. Contexto ... 1
1.2. Descrição do Problema ... 3
1.3. Principais Objectivos e Questões de Investigação ... 4
1.4. Metodologia de investigação ... 4
1.5. Organização do trabalho ... 5
2. Organizações de IDI ... 6
2.1. Caracterização genérica de organizações de IDI ... 6
2.2. Caso Prático: INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial... 7
2.2.1. Introdução ... 7
2.2.2. Breve resenha histórica ... 8
2.2.3. Missão ... 11
2.2.4. Visão ... 11
2.2.5. Modelo de Negócio ... 12
2.2.6. Estratégia ... 19
2.2.7. Análise Complementar ... 20
3. Gestão do desempenho organizacional ... 25
3.1. Sistemas de Medição de Desempenho ... 25
3.2. Balanced Scorecard ... 26
3.3. Implementação de Sistemas de Gestão e Medição de Desempenho Organizacional ... 28
3.4. Sistemas de Gestão e Medição de Desempenho Organizacional em Organizações Sem Fins Lucrativos ... 28
3.5. Sistemas de Gestão e Medição do Desempenho Organizacional em Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação ... 29
3.5.1. Medição de Desempenho da Investigação e Desenvolvimento ... 30
3.5.2. Medição de Desempenho do Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento ... 31
3.5.3. Gestão de Relacionamento com Clientes ... 32
3.5.4. Gestão de Projectos ... 32
3.6. Principais Conclusões ... 32
4. Modelo Conceptual do Balanced Scorecard para Organização de Investigação, Desenvolvimento e Inovação ... 34
4.1. Introdução – Processo de Construção de Balanced Scorecard ... 34
4.2. Arquitectura do Balanced Scorecard para Organizações de IDI ... 35
4.2.1. Modelo de Arquitectura ... 36
4.2.3. Ponto de Vista dos Stakeholders – Trabalho de Campo ... 43
4.3. Mapa Estratégico da Organização ... 49
4.3.1. Valor para restantes Stakeholders (Financeira) ... 49
4.3.2. Cliente / Financiador ... 51
4.3.3. Interna ... 51
4.3.4. Aprendizagem ... 53
4.3.5. Relações Causa e Efeito ... 53
4.4. Indicadores, Metas e Acções ... 56
4.5. Feedback dos stakeholders... 56
4.6. Aplicação a outras Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação ... 57
5. Proposta de Implementação do BSC ... 59
5.1. Caracterização das dificuldades ... 59
5.2. Metodologia de Implementação – Planeamento ... 61
5.3. Metodologia de Implementação – Desenvolvimento ... 63
5.4. Metodologia de Implementação – Implementação do BSC proposto ... 65
5.5. Metodologia de Implementação – Em funcionamento ... 66
6. Conclusão e Perspectivas de Desenvolvimento Futuro ... 68
6.1. Principais Conclusões ... 68
6.2. Perspectivas de Desenvolvimento Futuro ... 69
Referências e Bibliografia ... 70
Anexo 1 – Lista de Parceiros do INEGI ... 74
Anexo 2 – Guião para Entrevista com Stakeholders Internos + Investigadores Externos ... 75
Anexo 3 – Guião para Entrevista com Stakeholders Externos ... 76
Anexo 4 – Mapa Estratégico da Organização em Estudo ... 77
Anexo 5 – Objectivos Estratégicos, Indicadores Estratégicos, Metas e Acções para a Organização em estudo. ... 78
Anexo 6 – Cronograma da Fase de Desenvolvimento ... 79
Índice de Figuras
Figura 1 - Nove Blocos Constituintes do Modelo de Negócio (Osterwalder, Pigneur et al.2005) ... 12
Figura 2 - Actuais áreas de competência científica e tecnológica (INEGI 2010a) ... 13
Figura 3 - Abordagem ao mercado do INEGI (INEGI 2010a) ... 14
Figura 4 - Cadeia de Valor do INEGI ... 15
Figura 5 - Organigrama do INEGI (INEGI 2010b) ... 17
Figura 6 - Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI (INESC Porto 2007) ... 22
Figura 7 - Ligação I&D, ITT e C&S ... 24
Figura 8 - Top de Citações de Artigos sobre Medição de Desempenho Organizacional (Neely 2005) 25 Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (Kaplan 2001) ... 27
Figura 10 - Balanced Scorecard para Organizações sem Fins Lucrativos (Kaplan 2001) ... 29
Figura 11 - Proposta de avaliação de projectos de I&D num contexto de inovação (Elmquist and Masson 2009) ... 30
Figura 12 - A Gestão do Conhecimento no BSC (Carlucci, Marr et al 2004) ... 31
Figura 13 - Tipo de BSC por Autor e Tema ... 36
Figura 14 - Arquitectura BSC para Organizações de IDI ... 38
Figura 15 - Desdobramento do BSC – Fase 1 ... 39
Figura 16 - Desdobramento do BSC – Fase 2 ... 40
Figura 17 – Factores Críticos de Sucesso / Indicadores Chave de Desempenho ... 42
Figura 18 - Mapa Estratégico de uma Organização de IDI ... 55
Figura 19 - Factores Críticos de Sucesso em Acção ... 56
Figura 20 - Factores Relevantes na Implementação do BSC. Adaptado de Assiri, Zairi et al (2006) .. 60
Glossário
BSC Balanced Scorecard
C&S Consultoria & Serviços
DEIG Departamento de Engenharia Industrial e Gestão da FEUP DEMec Departamento de Engenharia Mecânica da FEUP
DEMEGI Departamento de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial da FEUP EARTO European Association of Research and Technology Organisations FCT Fundação para a Ciência e Tecnologia
FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto I&D Investigação & Desenvolvimento
IDI Investigação, Desenvolvimento e Inovação
INEGI Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial ITT Inovação e Transferência de Tecnologia
1. Introdução
Neste capítulo é efectuado o enquadramento da problemática da medição de desempenho, em particular através do Balanced Scorecard, em organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Encontra-se descrita a metodologia de investigação e a organização do trabalho.
1.1. Contexto
A avaliação de desempenho das organizações evoluiu nos últimos 30 anos da análise de meros indicadores financeiros para sistemas integrados de gestão de desempenho organizacional, tendo como enfoque a estratégia e o alcançar de objectivos estratégicos. Tal aconteceu porque os tradicionais relatórios financeiros já não retratavam devidamente todos os activos intangíveis que valorizavam (ou não) as organizações. Estudos sugerem que aproximadamente 75% do valor das organizações têm origem nos seus activos intangíveis (Niven 2002). Tal acontece por diversas razões. De entre elas destaca-se o incremento do peso dos Serviços na actividade económica (mesmo as empresas ditas produtivas cada vez mais se preocupam em acrescentar valor aos seus produtos através de serviços ou mesmo convertendo-os em serviços), o advento das novas tecnologias, o mercado cada vez mais competitivo e global e a necessidade cada vez mais premente de acrescentar valor aos clientes. Aliás, o crescimento exponencial do poder do cliente, quer através da capacidade de tomar decisões de compra cada vez mais informadas e atentas às mais diversas questões – desde as ambientais às sociais, rapidamente colocadas à disposição de todo o mundo através da internet – é o factor mais relevante nos últimos tempos.
Tudo isto torna mais importante a necessidade das organizações passarem a conhecer e entender as actuais e as futuras necessidades dos seus clientes, e mais do que isso, a capacidade de descobrir necessidades que o próprio cliente ainda não percepcionou. Para tudo isto os chamados activos intangíveis são fundamentais: sejam os sistemas de informação que a organização tem que lhe permitem obter informação útil e relevante no momento certo (para a organização ou para o cliente), seja os processos internos que tornam a organização mais eficiência e eficaz ou os colaboradores cada vez mais importantes para qualquer oferta de valor de uma empresa, uma vez que em muitos casos são o front-office da organização e o seu factor diferenciador. No caso particular das Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) os recursos humanos são claramente o seu factor diferenciador.
Para abordar o mercado tal como caracterizado no parágrafo anterior, actualmente praticamente todas as organizações procuram definir uma Estratégia a executar, para atingir objectivos estratégicos que permitam cumprir a sua Missão e atingir a sua Visão. Contudo, no mercado, mais do que os resultados atingidos é o reconhecimento da capacidade (leia-se activos intangíveis) atribuída à organização em colocar em prática a Estratégia escolhida que mais é considerada no valor das empresas, mais do que os próprios resultados financeiros, que na realidade reflectem mais o passado que o presente. Mesmo organizações sem fins lucrativos, como as organizações de IDI, até há poucos anos com poucas preocupações do ponto de vista estratégico, estão cada vez mais pressionadas pelos seus stakeholders (financiadores, beneficiários, sociedade em geral) para demonstrar que acrescentam valor aos apoios atribuídos (nem que seja numa perspectiva comparativa com outras organizações) e por isso têm dado cada vez mais atenção à estratégia, à sua implementação e à gestão do
uma estratégia, “que as organizações sem fins lucrativos devem ter presentes que a estratégia não é só o que as organizações pretendem fazer, mas também aquilo que decidem não fazer”. Acontece, contudo, muitas vezes que estratégias muito bem estudadas e elaboradas não têm sucesso. Segundo Kaplan e Norton (2004b) entre 70 a 90% das organizações não foram bem sucedidas com as suas estratégias, essencialmente por deficiente implementação. Normalmente, tal acontece quando toda a organização não ficou alinhada na mesma estratégia e na prática as mais diversas acções tomadas (das diárias às anuais) não estavam de acordo com o pretendido. E isso acontece essencialmente por falta de clarificação e transmissão de ideias simples, alinhadas, e devidamente percepcionadas por toda a organização (em que questões como objectivos, compensações, orçamentos e acções estão todas em consonância com a estratégia) (Kaplan and Norton, 1996a; Kaplan and Norton, 1996b; Niven, 2002)
As empresas em geral têm vindo a adoptar mecanismos desta natureza e das várias ferramentas disponíveis para gerir o desempenho da organização nenhuma é tão bem sucedida e implementada como Balanced Scorecard (BSC) que se tornou a referência incontornável desta área da gestão (Neely, 2005; Gumbus and Lussier, 2006; Bourne, Neely et al., 2002).
O BSC foi concebido como um sistema de medição de desempenho estando estruturado em quatro perspectivas: à tradicional perspectiva financeira, acrescentaram a perspectiva do cliente, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva de aprendizagem e crescimento (Kaplan and Norton, 1992). Na definição dos elementos constituintes dessas quatro perspectivas os autores propuseram que se deveria começar por perguntar como a empresa se devia apresentar perante os seus accionistas, perante os seus clientes, em que processos internos deviam ser excelentes e como a empresa podia continuar a evoluir e crescer. Ao longo de uma década este sistema evoluiu para um instrumento de operacionalização da estratégia e de gestão de desempenho estratégico, com a introdução de várias pequenas alterações, com especial destaque para a introdução dos Mapas Estratégicos, as suas relações de causa e efeito e o desdobramento pela organização. O modelo conceptual do BSC permite que a partir de uma estratégia de uma organização, se definam os seus Factores Críticos de Sucesso, se seleccionem os indicadores mais apropriados para medir o desempenho, definir os seus objectivos a Médio e Longo Prazo e as acções necessárias para os concretizar. A correcta aplicação da ferramenta, através do desdobramento do BSC permite levar a cada departamento, a cada equipa ou a cada indivíduo dessa organização a contribuição que cada uma das partes tem de dar para atingir os objectivos comuns, que são os da organização. A metodologia não termina com a sua implementação, aliás este processo é contínuo e só assim se torna numa verdadeira ferramenta de gestão de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (2004b) o BSC parte do princípio que não se pode gerir o que não se pode medir e que não se pode medir o que não se pode descrever, afirmação subscrita por muitos outros autores, incluindo Niven (2002).
As organizações sem fins lucrativos também podem aplicar o BSC para gerir o seu desempenho organizacional e operacionalizarem as suas estratégias, contudo não podem aplicar exactamente da mesma forma que as empresas. Pelo menos é esse o entendimento de Kaplan (2001) que propôs um modelo conceptual diferente para estas organizações. O papel destas organizações na sociedade é importante porque normalmente actuam onde as empresas não pretendem actuar e o Estado não é capaz de o fazer.
No contexto das organizações sem fins lucrativos, existe um grupo de organizações denominadas de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) que actuam como pontes entre as Universidades (mais focadas no ensino e produção de conhecimento) e o Mercado. Desenvolveram competências específicas que lhes permitem junto do mercado valorizar o conhecimento existente nas Universidades e adquirido internamente, através de soluções para as empresas, seja através de Inovação e Transferência de Tecnologia (em produtos, serviços e processos) seja em Consultoria e Serviços altamente especializados e diferenciados. As Organizações de IDI estão fortemente enraizadas na Europa sendo fundamentais para a economia das regiões onde se inserem porque disponibilizam meios técnicos e conhecimento que as empresas individualmente dificilmente poderiam ter. A Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região do Norte de Portugal reconhece esse papel no seu documento “Plano de Acção para a Inovação no Norte de Portugal 2008-2010” (CCDR-N 2008) destacando duas organizações em particular1, sendo que uma delas é o caso pratico utilizado neste trabalho.
1.2. Descrição do Problema
Algumas das particularidades das organizações de IDI, que têm cada vez mais um papel relevante na economia europeia, a que Portugal não é excepção, é o facto de viverem entre dois mundos diferentes: o académico e o empresarial. O seu objectivo é fazer a ponte entre os dois e desta forma contribuir para o aumento da competitividade da economia nos sectores onde actuam, e por isso deverem ter características que permitam uma relação adequada às especificidades do mundo académico e à exigência do mercado. Contudo, estas organizações não só fazem essa ligação como têm competências desenvolvidas internamente, que permitem o aumento do conhecimento, mas também, e em especial, o aumento as capacidades de valorização económica do conhecimento junto do mercado.
Contudo, esta valorização económica junto do mercado é um desafio constante. Por um lado a oferta de valor para além de alargada é assente em competências (e não os tradicionais produtos ou serviços tipificados), por outro lado, os ciclos de vida da oferta destas organizações são muito mais curtos do que na maior parte das organizações, o que requer uma constante actualização de conhecimento e da oferta. Para além de que, o principal factor diferenciador destas organizações são os seus recursos humanos que apresentam características muito próprias, em especial a sua heterogeneidade, a sua autonomia e independência científica e interesses específicos nem sempre devidamente alinhadas com a estratégia da organização. Isso acontece porque as Organizações de IDI estão normalmente fortemente ligados a Universidades onde actuam de uma forma muito próxima e muitas vezes difusa, e às quais grande parte dos seus Investigadores estão contratualmente vinculados e onde desempenham serviço docente. Neste contexto, o conhecimento de uma forma geral, que alguns autores chamam de Capital Intelectual e os seus elementos de Trabalhadores do Conhecimento, têm um peso crucial e particularidades que requerem uma atenção especial. Parte das actividades das organizações de IDI são financiadas por organismos públicos e outra parte das receitas são originadas na prestação de serviços às empresas. Estas organizações devem, por isso, estar alinhadas com os interesses de diversos stakeholders: desde logo os seus associados (detentores dos direitos de voto nas Assembleias-Gerais – em especial Universidades e Empresas), os organismos financiadores, o Estado e outras entidades que definem políticas que afectam a actuação da Organização e em especial os
clientes que são a sua principal fonte de rendimento e onde deverá estar centrada a sua actuação. Os clientes das organizações de IDI irão valorizar mais ou menos (e remunerar mais ou menos) a sua actividade se esta for mais capacitada, diferenciadora e eficiente. Estas organizações só estarão a cumprir a sua Missão se a sua actividade estiver a ter um impacto positivo na economia e na sociedade.
1.3. Principais Objectivos e Questões de Investigação
Como referido no ponto 1.1. e 1.2. neste trabalho propõe-se analisar um caso particular de instituições sem fins lucrativos: as organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).
A gestão do desempenho deste tipo de organizações ainda não foi alvo de suficiente estudo. A relevância da gestão de desempenho nestas organizações e qual a forma mais indicada de o fazer é um dos objectivos deste trabalho.
No contexto da gestão do desempenho organizacional e, como forma de operacionalizar a estratégia, optou-se por escolher o Balanced Scorecard (BSC) como metodologia a utilizar. Assim, a primeira parte do trabalho será definir a arquitectura mais apropriada de um BSC para organizações de IDI. Por outro lado, definir a sua arquitectura é apenas parte do trabalho. A outra parte, e a principal causa de insucesso nos projectos desta natureza, é a sua implementação. O segundo objectivo deste trabalho é a definição de uma metodologia para a implementação do BSC para organizações de IDI.
Assim, os principais objectivos desde trabalho são:
1. Elaborar uma proposta de Arquitectura de Balanced Scorecard para Organizações de IDI, partindo de um caso prático;
2. Identificar os Factores Críticos de Sucesso das Organizações de IDI e suas relações causa e efeito.
3. Propor uma metodologia de implementação do BSC em organizações de IDI, incluindo as fases principais: o planeamento, o desenvolvimento, a implementação propriamente dita e o seu funcionamento.
Os principais objectivos podem ser convertidos nas seguintes questões de investigação: a. Como deve ser um Balanced Scorecard (BSC) de uma Organização de IDI? b. Como deve o BSC de uma Organização de IDI ser implementado?
1.4. Metodologia de investigação
Tendo em consideração o tema e o contexto do projecto, de forma a alcançar tais objectivos definiu-se um plano de desenvolvimento.
Em primeiro lugar, será analisada bibliografia sobre as organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, sua definição, forma de actuação mais comum e em especial características diferenciadoras.
Em segundo lugar será caracterizado de uma forma mais detalhada o modelo de negócio da organização que servirá de exemplo para este trabalho2.
Em terceiro lugar será efectuada uma revisão bibliográfica acerca dos sistemas de medição e gestão de desempenho em geral e no Balanced Scorecard (BSC) em particular, com o propósito de obter conhecimento acerca do que já foi desenvolvido e estudado na área. Daremos alguma atenção a trabalhos sobre a melhor forma de implementação de BSC e a sua utilização em organizações sem fins lucrativos, em particular em organizações de IDI. Neste âmbito abordaremos temáticas que são relevantes para organizações de IDI, tais como Medição de Desempenho da Investigação & Desenvolvimento, Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento, Gestão do Relacionamento com Clientes e Gestão de Projectos. No caso da utilização de figuras de outros autores, sempre que tal for possível manter-se-á a versão original tal como publicada.
Depois da revisão bibliográfica envolver-se-á os principais stakeholders da organização (internos e externos), através de entrevistas semi-estruturadas sobre o que esperam da organização, e como isso deve ser convertido em factores críticos de sucesso e em indicadores quantificáveis e confrontá-los com a revisão bibliográfica. Será seguida uma metodologia próxima da proposta por Niven (2002).
De seguida irá ser efectuado o Mapa Estratégico da Organização, seguindo a metodologia de Kaplan e Norton (2000). De seguida será elaborado uma proposta de BSC que será validado por alguns dos stakeholders.
A fase final do trabalho depois de caracterizar as principais dificuldades da implementação passa por desenvolver uma metodologia de implementação do BSC para organização de IDI, abordando as suas principais fases: o planeamento, o desenvolvimento, a implementação propriamente dita e o seu funcionamento.
Em termos gerais a metodologia adoptada afigura-se como uma abordagem dedutiva uma vez que parte do geral para o específico. Não se adoptou a figura de caso de estudo por entendermos que não teria a eficácia pretendida no desenvolvimento das questões de investigação consideradas.
No fim de cada capítulo tentaremos fazer um resumo ou análise crítica dos assuntos mais relevantes para o tema em estudo.
1.5. Organização do trabalho
O presente documento encontra-se organizado em seis capítulos: No capítulo 1, são apresentados o contexto, a descrição do problema, objectivos do trabalho e as questões de investigação, bem como a metodologia que irá ser utilizada. No capítulo 2 é apresentada uma caracterização das organizações de IDI e da instituição alvo deste trabalho. No capítulo 3 vai ser apresentado a revisão bibliográfica sobre gestão e medição de desempenho e em especial o BSC. No capítulo 4 o modelo conceptual do BSC de uma organização de IDI. No capítulo 5 a proposta de implementação do BSC em organizações de IDI. E no capítulo 6 e último as principais conclusões e perspectivas de trabalho futuro.
2. Organizações de IDI
2.1. Caracterização genérica de organizações de IDI
As organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação surgiram essencialmente na Europa como a forma privilegiada de efectuar a ligação Universidade (conhecimento) – Empresas (mercado). Em alternativa, nos Estados Unidos da América esta ligação é efectuada directamente pelas Universidades, mas tal é possível e natural por questões culturais e porque em boa parte dessas universidades uma parte da remuneração dos docentes universitários está indexada ao seu sucesso na ligação ao meio empresarial.
Na Europa, onde a carreira académica Universitária privilegia principalmente a produção científica, surgiram naturalmente uma série de organizações, tais como Fraunhofer-Gesellschaft (Alemanha), TNO - Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek (Holanda), VTT - Valtion Teknillinen Tutkimuskeskus (Finlândia), PERA (Reino Unido), só para citar das maiores da Europa3 para efectuar essa ligação ao mercado.
A EARTO4 (2009) associação europeia de organizações de IDI caracteriza-as como organizações de conhecimento especializado dedicado ao desenvolvimento e transferência de ciência e tecnologia para o benefício da economia e da sociedade.
As organizações de IDI funcionam como “pontes” entre a geração do conhecimento e a sua aplicação empresarial. Desenvolvem, adaptam, transferem e intermedeiam tecnologias, ajudando a assegurar uma mais efectiva exploração da investigação pelo sector empresarial. Fornecem competências que os clientes não possuem ou não conseguem sozinhos ter dentro das suas estruturas. São fornecedores generalistas e sectoriais de conhecimento, formatando soluções multidisciplinares adequadas para as necessidades específicas das empresas.
Segundo Mettanen (2005) este tipo de organizações possuem características especiais essencialmente porque são constituídas parcialmente ou integralmente por trabalhadores de conhecimento (knowledge workers).
Mettanen sintetizou algumas características comuns em todos os estudos efectuados sobre trabalho de conhecimento: analisar informação, produzir novas ideias e adaptar conhecimento para resolver problemas. Destaca ainda cinco características específicas do trabalhador do conhecimento:
• As relações entre as empresas e um trabalhador de conhecimento são diferentes nas organizações de IDI do que nas empresas tradicionais. Os trabalhadores do conhecimento funcionam como pequenas empresas dentro de uma organização maior; • O trabalho do conhecimento é autónomo;
• O trabalhador do conhecimento actua em relação próxima com os clientes da organização;
• Os resultados do trabalho do conhecimento são muito difíceis de ver;
• O processo comum no trabalho de conhecimento, resolver problemas, é um processo não linear e difícil de descrever.
Por isso, as organizações baseadas em conhecimento intensivo possuem as seguintes características:
3 Mais instituições em http://www.earto.eu/list-of-members/ consultado em 8 de Outubro de 2009 4 EARTO – European Association of Research and Technology Organisations
• Os recursos mais significativos deste tipo de organizações são os seus colaboradores e seu capital intelectual. Se o colaborador abandona a organização o seu capital intelectual sai também;
• Uma organização conhecimento-intensiva deve oferecer aos seus clientes produtos e serviços de alta qualidade;
• Devem trabalhar em relação próxima com os seus clientes;
• Uma organização conhecimento-intensiva deve ser capaz de aprender e renovar. Inovações são também importantes para a organização;
• Uma organização conhecimento-intensiva deve tirar vantagem das tecnologias mais recentes.
Pela análise bibliográfica efectuado no âmbito deste trabalho e pelo benchmarking efectuado pelo INEGI constata-se que a generalidade das instituições de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) medem o seu desempenho essencialmente por indicadores financeiros. Apesar de existirem algumas avaliações externas que focam outro tipo de dados, internamente não existem indicadores que permitam acompanhar a sua evolução. São exemplos dessas avaliações externas em Portugal:
• A avaliação às Unidades de Investigação financiadas pela Fundação para a Ciência e Tecnologia (órgão sob a dependência do Ministério da Ciência e Tecnologia que tem como missão promover o avanço do conhecimento cientifico e tecnológico) que incide essencialmente sobre as publicações científicas e mais recentemente o seu impacto na sociedade em geral (incluindo, naturalmente o meio empresarial), ou; • O nível de satisfação dos clientes dos Laboratórios Acreditados (obrigação legal para
a manutenção da acreditação).
O facto deste tipo de organizações serem, normalmente, sem fins lucrativos e de utilidade pública não tira necessidades de análise de desempenho. Segundo Moxham (2009), que cita autores tais como Campbell (2002), Hoefer (2000), Moxham e Boaden (2007) e Wainwright (2003), as organizações sem fins lucrativos estão sobre “pressão” para demonstrar as suas realizações e conclui no seu trabalho que é possível aplicar sistemas de medição de desempenho a estas organizações. Já Kaplan e Norton (1992; 1993; 1996a; 1996b; 1996c; 2000; 2001a; 2001b; 2004a; 2004b; 2004c; 2005a) e, em particular Kaplan (2001), sugerem nas suas várias publicações formas de aplicação do seu BSC a organizações sem fins lucrativos.
São estas algumas das características que evidenciam a especificidade das organizações de IDI e os requisitos a ter em conta na arquitectura da gestão de desempenho destas organizações.
2.2.
Caso Prático: INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão
Industrial
2.2.1. IntroduçãoO INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial é um Instituto vocacionado para a realização de actividade de inovação de base tecnológica e transferência de tecnologia, numa lógica de valorização social e económica do conhecimento e da tecnologia.
Constituído em 1986 no seio do Departamento de Engenharia Mecânica (DEMec) da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP), mantém ainda hoje essa ligação
insubstituível ao DEMec, que constitui uma das principais fontes de conhecimento e competências científicas e tecnológicas. Ao longo da sua existência desenvolveu e consolidou uma posição de parceiro da indústria em projectos de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), sendo que em 2009 cerca de 60% da sua actividade resulta de projectos de Inovação e Transferência de Tecnologia e Consultoria & Serviços contratados por empresas. Conta com 155 colaboradores com vínculo contratual (entre funcionários e bolseiros) aos que acrescem 93 com perfil diversificado, dos quais se destacam 70 colaboradores Universitários. Com a figura jurídica de Associação Privada Sem Fins Lucrativos e com o estatuto de “Utilidade Pública” assume-se como um agente com responsabilidade no desenvolvimento do tecido económico nacional, contribuindo para o desenvolvimento e consolidação de um modelo competitivo baseado no conhecimento, densidade tecnológica dos produtos e processos e na inovação de base tecnológica.
2.2.2. Breve resenha histórica
A história de uma organização ajuda a explicar o seu actual momento e as perspectivas futuras, “fazem” a sua cultura e influenciam a estratégia e objectivos estratégicos.
Foi criado em 1986 por iniciativa do Departamento de Engenharia Mecânica (DEMec) para facilitar a ligação (colaboração) dos Universitários às empresas. Os sócios fundadores foram a Universidade do Porto, a Associação dos Antigos Alunos do Departamento de Engenharia Mecânica (ADEMEC), a Associação Portuguesa de Gestão e Engenharia Industrial (APGEI) e a Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP, na altura AIMMN). Constituiu-se como uma pequena estrutura administrativa para facilitar a gestão da relação entre os universitários e as empresas e “habitava” nas instalações do DEMec. Com excepção dessa pequena estrutura administrativa confundia-se com o próprio DEMec. Os quadros Universitários eram quase exclusivamente os únicos protagonistas e executantes da actividade do Instituto. Este modelo prevaleceu até 1992. No período 1990 a 1993 utilizando os fundos do PEDIP – Programa Especifico para o Desenvolvimento da Indústria Portuguesa, o Instituto fez um grande investimento, cerca de 10 milhões de euros (com um financiamento a fundo perdido de 93%), em instalações e recursos técnicos e humanos. Por imposição regulamentar de acesso aos fundos comunitários no âmbito do PEDIP a maioria dos direitos de voto na Assembleia Geral do INEGI passou a ser de organizações privadas.
Inicia-se uma nova fase em que o Instituto passa a ter meios próprios para desenvolver actividade de IDI. O investimento centra-se, essencialmente, em meios complementares para as áreas de investigação do DEMec. Este processo é liderado pelos docentes Universitários que, basicamente, criaram uma extensão (complementar) dos meios de que dispunham no DEMec. Por falta de opções próximas às futuras (agora actuais) instalações da FEUP são adquiridas instalações próprias em Leça do Balio, Matosinhos, ou seja, pela primeira vez fisicamente afastados do DEMec.
A estrutura do INEGI foi desenhada como uma “réplica” da estrutura do Departamento de Engenharia Mecânica com um conjunto de Unidades Tecnológicas idênticas a secções do DEMec.
No período 1993 a 1997 ocorreu o arranque das actividades de IDI próprias do Instituto. Para o efeito contrataram-se quadros próprios para as várias áreas de actividade. Contudo, o instituto manteve o modelo de gestão e a mesma estrutura orgânica. Nesta altura o INEGI viu
também aprovado uma linha de financiamento plurianual da JNICT – Junta Nacional para Investigação Cientifica e Tecnológica, agora denominada Fundação para a Ciência e Tecnologia, para actividades de Investigação e Desenvolvimento em duas Unidades de Investigação Autónomas (que na prática agrupavam as competências de cinco das suas Unidades Tecnológicas). Estas verbas eram atribuídas através da qualidade e quantidade da produção científica e do número de doutorados que as Unidades tinham nas suas equipas. Esses doutorados eram, nesta altura, todos docentes do DEMec.
As principais características da organização nesse período eram:
• Responsabilidade e poder altamente descentralizado e multipolar;
• Os responsáveis pelas unidades científicas e tecnológicas eram também os responsáveis pela dinamização da actividade;
• As motivações principais para a dinamização da actividade vinham da área científica – numa lógica essencialmente “technology push”;
• O contributo dos quadros próprios foi crescendo, alguns dos quais começaram a ter impacto na dinamização da actividade do Instituto;
• A Instituição continuava a receber apoios do estado para ajudar à sua consolidação como Instituto de Novas Tecnologias e Instituição indutora do desenvolvimento da indústria – cobertura de custos de funcionamento e formação de quadros próprios. De 1997 a 2003 ocorreu a afirmação das primeiras Unidades que podem ser consideradas como sendo essencialmente Unidades nascidas no seio do Instituto: Energia, Fundição, Desenvolvimento de Produto, Novos Mercados e Negócios, Internacionalização para os PALOPs.
Foi dado o primeiro grande passo no sentido de criar uma ligação mais efectiva ao meio empresarial com o lançamento de uma operação de aumento do património Associativo dirigida a empresas, onde se captaram vinte novos Associados privados. Os estatutos foram alterados, em que das várias alterações se destaca o alargamento da Direcção de três para cinco elementos, dois representantes dos Associados Fundadores (na prática do universo da Universidade do Porto) e três dos Associados privados, reflectindo desta forma o peso crescente do mundo empresarial nas decisões de Gestão do instituto.
Ocorreu um crescimento da actividade com as empresas utilizando sobretudo os programas de apoio ao desenvolvimento da indústria, PEDIP II - Programa Estratégico de Dinamização e Modernização da Indústria Portuguesa e POE – Programa Operacional de Economia, numa lógica dominante de arrastamento das empresas para os projectos.
Começou a existir um maior envolvimento da Direcção nos destinos da Instituição mas, no essencial, o modelo de Gestão permaneceu, ou seja, altamente descentralizado e multipolar com grande predomínio da cultura Universitária. Foi neste período implementado o primeiro sistema de avaliação de desempenho individual no INEGI. Neste período iniciou-se um processo conducente à construção das novas instalações junto a Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, no sentido se efectivar uma reaproximação efectiva ao DEMec que, com o tempo decorrido, estava cada vez mais distante.
Iniciaram-se processos conducentes a uma maior profissionalização da actividade do Instituto. O INEGI beneficiou ainda da manutenção dos apoios do estado à consolidação das infra-estruturas tecnológicas no âmbito dos programas já referidos PEDIP II e posteriormente POE.
De 2004 a 2009 ocorreu um reforço da actuação da Direcção no sentido de melhorar a qualidade da gestão estratégica e operacional da Instituição. Para o efeito foi implementada uma estratégia de desenvolvimento da Instituição baseada em cinco eixos principais (que de alguma forma ainda se mantém actual, como veremos mais adiante):
• Melhoria das condições estruturais para favorecerem a capacidade competitiva e agilidade da Instituição;
• Aproveitamento das oportunidades de mercado, numa óptica de antecipação das necessidades do tecido económico;
• Melhoria contínua da capacidade competitiva e aproveitamento das oportunidades de crescimento nas áreas onde a Instituição apresenta competências e capacidade de resposta consolidadas;
• Reforço do papel da Instituição como agente promotor do desenvolvimento da indústria e economia;
• Investimento na criação de condições, através do estabelecimento e reforço de redes de cooperação no plano europeu, que possibilite o aumento do sucesso no acesso aos fundos europeus.
Foi realizado um trabalho extenso com vista à criação de um sentido estratégico comum e à promoção da cooperação entre as unidades que apesar de diversas tentativas anteriores continuavam ainda funcionar de forma demasiado isolada na abordagem ao mercado e na angariação de conhecimento.
Foi feito um esforço de profissionalização da promoção e gestão da actividade com as empresas – criação de estruturas orgânicas especializadas nesta função numa lógica de captação de mercados e fornecimentos de soluções adaptadas a estes. Para o efeito foram realizados vários ajustes organizacionais para responder às novas necessidades. Pela primeira vez o instituto procedeu à eliminação de áreas com défice crónico e que não apresentavam perspectivas de recuperação.
O INEGI efectuou uma segunda operação de aumento do Património Associativo, em que o passou de 24 para 62 Associados, tendo praticamente duplicado o seu Fundo Associativo para cerca de 1.500.000 Euros, reforçando mais uma vez a participação das empresas nos destinos do instituto.
Pela primeira vez introduziram-se objectivos de rentabilidade para a Instituição como um todo e o seu desdobramento em objectivos de rentabilidade para as Unidades. Reformulou o Sistema de Avaliação de Desempenho Individual com o objectivo de o credibilizar e reforçar a sua ligação aos objectivos de rentabilidade e criação de um sistema de remuneração variável indexado ao cumprimento de objectivos, que incluem algumas variáveis qualitativas. Iniciou um processo de especificação de um novo Sistema de Informação e Gestão para dar suporte às necessidades da gestão de topo da Instituição bem como às necessidades de gestão no plano operacional (gestão de projectos).
Aumentou a participação activa da Instituição nas principais dinâmicas nacionais e europeias no domínio da promoção da IDI. Contudo o sucesso na componente europeia foi claramente insuficiente em virtude das alterações de contexto entretanto ocorridas. A Comissão Europeia delegou em Plataformas Tecnológicas (grupos de interesses em áreas especificas) a definição dos objectivos estratégicos e as áreas de actuação em IDI dos respectivos sectores económicos. O INEGI não conseguiu entrar em nenhuma das Plataformas Tecnológicas em que tinha interesse, isto porque a entrada nestas plataformas foi e ainda é de dificuldade
elevada, em especial para uma organização com a dimensão do instituto, que a nível europeu é muito pequena.
Durante este período o INEGI dedicou grande esforço (financeiro e em recursos humanos) no processo de construção e mudança para as novas instalações.
Em 2006 foi formalizado com o Estado o LAETA – Laboratório Associado de Energia, Transportes e Aeronáutica que agrupou as actividades de investigação nestas áreas do IDMEC – Instituto de Engenharia Mecânica (IST/FEUP), o Centro de Ciências e Tecnologias Aeronáuticas e Espaciais (CCTAE) do IST – Instituto Superior Técnico, a Associação para o Desenvolvimento da Aerodinâmica Industrial (ADAI) e as duas Unidades de Investigação financiadas pela FCT do INEGI.
Até 2007 a organização ainda beneficiou dos apoios do Estado à consolidação das infra-estruturas tecnológicas no âmbito do PRIME – Programa de Incentivos à Modernização da Economia.
A partir de 2008 começou a beneficiar de uma forma mais efectiva dos contributos financeiros do LAETA porque foi-lhe permitido contratar 8 doutorados financiados pela FCT a 90% e desta forma aumentar a capacidade própria de gerar Investigação & Desenvolvimento que continuava praticamente entregue a docentes universitários neste momento não só do DEMec (que continua a ter a grande maioria), mas também do IPP – Instituto Politécnico do Porto, IPB – Instituto Politécnico de Bragança, Faculdade de Medicina Dentária da Universidade do Porto, para além de alguns quadros doutorados do INEGI.
Para terminar, a resenha histórica deve referir-se que no auge da crise económica e financeira que afectou todo o mundo o instituto viu a sua actividade a crescer em 2008 e reduzir ligeiramente em 2009, mas com uma alteração do equilíbrio entre actividade financiada e a vendida às empresas. Dada a contracção do mercado, as empresas recuaram na aquisição de serviços oferecidos pela organização, mas em contrapartida esta viu aumentar os apoios concedidos para as actividades de IDI (atribuídas de forma competitiva) envolvendo de forma mais intensiva as empresas, na figura de parceiros de projectos. Tal não deixa de provocar um desequilíbrio económico-financeiro da organização que é a prioridade da gestão nos tempos mais recentes, sendo um dos factores para a necessidade premente de obter um mecanismo de gestão de desempenho organizacional.
2.2.3. Missão
A Missão do INEGI conforme definida em vários documentos da organização é “Contribuir para o aumento da competitividade da indústria nacional através da investigação e desenvolvimento, demonstração, transferência de tecnologia e formação nas áreas de concepção e projecto, materiais, produção, energia, manutenção, gestão e ambiente”.
2.2.4. Visão
A Visão do instituto é “Ser uma Instituição de referência, a nível nacional, e um elemento relevante do Sistema Cientifico e Tecnológico Europeu, com mérito e excelência na Inovação de base Tecnológica e Transferência de Conhecimento e Tecnologia”.
2.2.5. Modelo de Negócio
Para apresentação do Modelo de Negócio do INEGI utilizaremos uma adaptação do modelo proposto por Osterwalder, Pigneur et al. (2005) estruturado em nove blocos constituintes, conforme representado Figura 1.
Figura 1 - Nove Blocos Constituintes do Modelo de Negócio (Osterwalder, Pigneur et al.2005)
2.2.5.1. Proposta de Valor
A Proposta de Valor assenta em dois pontos:
• Ser motor de inovação, ou seja, proporcionar um impacto estruturante no aumento da capacidade competitiva do tecido económico;
• Constituir-se como parceiro tecnológico das empresas: suprir as suas carências, acrescentando valor de forma a possibilitar que estas passem para um patamar competitivo baseado na densidade tecnológica e de diferenciação dos seus produtos ou serviços.
O INEGI materializa a sua missão através da sua oferta em três grandes eixos de intervenção: • Investigação & Desenvolvimento;
• Inovação e transferência de tecnologia; • Consultoria científica e tecnológica.
No plano operacional a actividade do Instituto desenvolve-se através de:
• Projectos de investigação que visam a criação de conhecimento e desenvolvimento tecnológico a montante da aplicação industrial, tipicamente financiados por programas de apoio à investigação científica e tecnológica como os promovidos pela Fundação para a Ciência e Tecnologia e a Comissão Europeia;
• Projectos de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) em parceria com empresas utilizando os programas de incentivo ao desenvolvimento da economia, nomeadamente o QREN – Quadro de Referência Estratégica Nacional, Programas
Pillar Business Model Description
Building Block
Product Value Proposition Gives an overall view of a company's bundle of products
and services.
Target Customer Describes the segments of customers a company wants to offer value to.
Distribution Channel Describes the various means of the company to get in touch with its customers.
Relationship Explains the kind of links a company establishes between itself and its different customer segments.
Value Configuration Describes the arrangement of activities and resources. Core Competency Outlines the competencies necessary to execute the
company's business model. Partner Network
Portrays the network of cooperative agreements with other companies necessary to efficiently offer and commercialize value.
Cost Structure Sums up the monetary consequences of the means
employed in the business model.
Revenue Model Describes the way a company makes money through a
variety of revenue flows. Customer Interface
Infrastructure Management
Quadro da UE e os programas regionais promovidos pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte;
• Projectos de IDI financiados pelas empresas, numa lógica de parceria, através da qual o Instituto se constitui como parceiro das empresas nas actividades de IDI, promovendo a transferência de conhecimento e tecnologia para o tecido económico e contribuindo para o desenvolvimento de novos produtos, processos e modelos de negócio;
• Consultoria científica e tecnológica nas áreas de engenharia e desenvolvimento de produtos, processos tecnológicos, energia, ambiente e gestão industrial;
• Participação em Comissões Técnicas de Normalização em domínios adstritos à actividade da Instituição;
• Realização de acções de formação especializada desenhadas à medida das necessidades das empresas;
• Apoio à criação de empresas para exploração e desenvolvimento comercial de tecnologias desenvolvidas ou em desenvolvimento no Instituto.
As actuais áreas de competência científica e tecnológica são as referidas na Figura 2.
Figura 2 - Actuais áreas de competência científica e tecnológica (INEGI 2010a)
2.2.5.2. Mercado Alvo
O Instituto tem uma intervenção transversal abrangendo um grande leque de sectores industriais. Há, contudo, alguns sectores em relação aos quais o INEGI tem tido uma acção mais expressiva e que são considerados estratégicos para o desenvolvimento do tecido económico. Cada uma das áreas requer uma segmentação de mercado que não será efectuada no âmbito desta dissertação. Contudo, para o desdobramento do BSC esta segmentação deve ser efectuada. Na Figura 3 verificamos a abordagem ao mercado tal como o instituto a visualiza.
Figura 3 - Abordagem ao mercado do INEGI (INEGI 2010a)
Esta imagem retrata igualmente que a abordagem ao mercado pode ser efectuada pelos três pilares. Também demonstra que a criação de spin-offs (ou mero apoio) faz parte da sua forma de actuação.
2.2.5.3. Canais de Distribuição
O instituto actua directamente com os seus clientes, não tendo intermediários na sua actuação. São as equipas do INEGI que interagem directamente com o seu cliente final. Na forma de actuação junto dos grandes players mundiais, por diversas vezes actua em parceria com entidades melhor posicionadas junto desses clientes.
2.2.5.4. Relações com os Segmentos de Mercado
No caso dos clientes nacionais, o instituto pretende posicionar-se como parceiro tecnológico com uma oferta diferenciada com padrões de qualidade elevados. Pretende ser um parceiro privilegiado para a inovação dos seus produtos, processos e serviços.
2.2.5.5. Configuração de Valor – Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor de Michael Porter (1996) não se aplica directamente ao modelo de negócio do INEGI. Por esse motivo efectuamos uma adaptação deste modelo às características da organização, conforme se pode visualizar na Figura 4.
Assim definimos como:
• Actividades de Suporte:
o Infra-estrutura: Laboratórios, Oficinas, Software, Equipamentos, estrutura de apoio financeiro, informática, etc.;
o Gestão de Recursos Humanos: vertente de carreiras, valorização, formação, formação avançada (acompanhamento dos colaboradores em mestrados e doutoramentos);
o Investigação & Desenvolvimento: apesar de ser um dos pilares da organização, é uma actividade de suporte à missão da organização. A I&D só por si não contribui para o aumento da competitividade da economia, é necessário colocar em prática o conhecimento adquirido;
o Gestão de Projectos: é uma das competências mais utilizadas do INEGI e fundamental para o sucesso da sua missão. Por ser uma competência transversal é uma actividade de suporte (nos meios de apoio, na formação necessária, competências especificas requeridas e nos processos instituídos).
Figura 4 - Cadeia de Valor do INEGI
• Actividades Primárias (tendo em conta que a actividade central do INEGI se desenrola em torno da figura do projecto):
o Trabalho Colaborativo com Clientes: a proximidade com os clientes, a definição das áreas de actuação do INEGI e dos projectos a desenvolver em conjunto é uma actividade muito importante e que ocupa muito do tempo da organização, em especial dos recursos seniores. Inclui-se aqui a componente de projectos financiados, em que o Cliente é a entidade financiadora, bem como a colaboração com parceiros;
o Planeamento: planeamento de Projectos e actividades, a afectação dos recursos necessários, sejam eles humanos, equipamentos ou outros, o relacionamento com entidades terceiras (parceiros, subcontratados ou meros fornecedores), a estimativa de tempo necessário para a execução com o orçamento previsto, para satisfazer os compromissos assumidos com o cliente;
o Operações: a execução do projecto ou actividade, incluindo aqui todas as actividades primárias que permitam cumprir os objectivos acordados com o cliente ou financiador (desde o levantamento de requisitos, até ao próprio protótipo ou pré-serie quando existam);
o Divulgação: entendem-se como tal a disseminação do conhecimento adquirido, quando tal não esteja impedido por acordos de confidencialidade ou prejudique o valor da organização. Além da disseminação do conhecimento é também importante para a imagem do INEGI dar a conhecer o trabalho executado.
Infra-estruturas da organização Gestão de Recursos Humanos Investigação e Desenvolvimento (I&D)
Gestão de Projectos Trabalho Colaborativo Com Clientes Planeamento Operações Divulgação
2.2.5.6. Configuração de Valor
2.2.5.6.1. Competências Centrais
As competências centrais do INEGI são:
• Desenvolvimento de novas tecnologias aplicadas a produtos, processos ou serviços; • Gestão de projectos multidisciplinares de Investigação, Desenvolvimento e Inovação
(IDI) e os respectivos processos para produção de soluções integradas para o cliente (serviços de base tecnológica);
• Gestão e Relacionamento com Recursos Humanos altamente especializados e diferenciadores;
• Produção científica e posicionamento na fronteira do conhecimento; • Proximidade e facilidade de comunicação com os Clientes;
• Posição de diferenciação pela especialização e qualificação dos seus RH em conjunto com a capacidade de gestão de projectos de investigação, desenvolvimento e Inovação (IDI) .
2.2.5.6.2. Estrutura Organizativa
O INEGI está organizado de uma forma matricial. Apesar de se encontrar em fase de transição para uma estrutura de três pilares (Investigação & Desenvolvimento, Inovação e Transferência de Tecnologia e Consultoria & Serviços) orientada ao mercado, na prática ainda está organizado por unidades agrupadas por competências tecnológicas. Cada uma destas unidades pode ter as três áreas de actuação e desta forma abordar o mercado sob a forma dos três pilares. Contudo, na prática um dos pilares é dominante e está relacionado com a sua origem, ora mais focada na investigação ou mais focada no mercado. Os primeiros estão mais ligados a docentes universitários, os últimos a quadros da instituição.
Cada Unidade tem um Director que responde perante o Director Geral e a Direcção. Nas Unidades existem Gestores de Projecto que são os responsáveis formais pela concretização dos projectos sejam eles financiados por organismos públicos, sejam projectos vendidos a empresas. Dependendo da tipologia do projecto e do perfil do respectivo Gestor, estes têm mais ou menos autonomia. Normalmente Investigadores Universitários têm mais autonomia que um Investigador da instituição. Tal deve-se principalmente a uma maior experiência dos primeiros, mas também a uma questão cultural de maior independência científica destes face aos segundos, estes hierarquicamente subordinados de uma forma mais natural ao Director de Unidade.
Os Directores de Unidade são também Gestores de Projectos, o que de alguma forma pode prejudicar o seu desempenho como Gestores de Unidades, dado a Gestão de Projectos ser bastante absorvente e isso implicar menos tempo dedicado a Gestão da Unidade, o que em última instância prejudica a gestão do desempenho da organização.
Por outro lado, o instituto tem tido cada vez mais projectos multidisciplinares o que implica equipas constituídas por elementos de várias unidades, em simultâneo com colaboradores envolvidos em mais do que um projecto, o que causa desafios de gestão multi-projecto e multi-unidade.
O instituto, é ainda constituído por serviços de apoio tais como Serviços Financeiros, Recursos Humanos, Informática e Comunicação.
Figura 5 - Organigrama do INEGI (INEGI 2010b)
2.2.5.7. Rede de Parceiros
A principal parceria do INEGI é desde logo com a entidade que teve na origem da sua fundação: o DEMec da FEUP. Mais recentemente essa parceria privilegiada foi alargada ao DEIG – Departamento de Engenharia Industrial e Gestão. O DEMec nos anos 1990 criou a licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial, convertendo-se em DEMEGI – Departamento de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial. Recentemente ocorreu a cisão do DEMEGI, criando o DEIG e passando a existir novamente o DEMec de forma autónoma. Uma parte importante dos docentes destes dois departamentos da FEUP colabora com o instituto. Duas das maiores Unidades de Investigação originárias do DEMec estão inseridas no INEGI: Mecânica Experimental e Novos Materiais e Novas Tecnologias e Processos Avançados de Produção, ambas inseridas no LAETA.
A colaboração destes docentes é, como vários dos documentos do INEGI (2010a; 2010b) assim o referem, “insubstituível”. Estes docentes têm também uma colaboração importante nas actividades de Inovação e Transferência de Tecnologia, e também, se bem que com menor grau, nas actividades de Consultoria e Serviços.
Em contrapartida o INEGI cede os seus meios laboratoriais e oficinais, bem como os seus recursos humanos para os trabalhos de I&D (e algumas aulas) dos mestrados e doutoramentos organizados pelo DEMec.
Nas actividades científicas as parcerias com outras organizações é fundamental para a aquisição, partilha, difusão e obtenção de conhecimento. Desta forma o instituto participa em diversas redes. No Anexo 1 pode-se consultar a lista de parcerias do INEGI retirado do seu relatório e contas de 2009.
Para além dessas parcerias formalizadas existem muitas outras informais através das redes de contactos dos seus Investigadores e Colaboradores.
É de destacar o relacionamento regular e próximo com outras instituições do SCTN – Sistema Cientifico e Tecnológico Nacional, tais como o INESC Porto, ISEP – Instituto Superior de Engenharia do Porto, IPB – Instituto Politécnico de Bragança, estes dois últimos com investigadores “residentes” no INEGI.
Estes relacionamentos, apesar de poderem ser bastante melhorados, são frutuosos e complementares. É comum se estruturarem projectos de IDI envolvendo estes e outros parceiros.
2.2.5.8. Estrutura de Custos
A existência de meios laboratoriais e oficinais de elevada qualidade e diferenciação tem os seus custos. A manutenção destes equipamentos requer significativos gastos em actualizações, manutenções preventivas e recursos humanos, para além do espaço físico, e custos de funcionamento necessários. Estes meios, pela sua especificidade, não são rentabilizados pela actividade económica directamente relacionada. Por isso, grande parte da aquisição dos meios foi financiada a fundo perdido por entidades públicas. A utilização destes meios não é custo elegível nos projectos financiados em que é utilizado, pelo que a cobertura destes custos deve ser feita pelos custos indirectos.
Uma organização desta natureza requer actividades de suporte com algum peso. Na organização os Investigadores e Gestores de Projectos (e outros colaboradores por estes delegados) podem despoletar o processo de aquisição, e dentro de certos limites, efectuar a própria aquisição. Este processo implica uma multiplicidade de interlocutores internos e externos (pois a diversidade de fornecedores, tendo em conta a especificidade das aquisições, é enorme) implica um esforço administrativo relevante. Por outro lado, como uma parte significativa da actividade é financiada a fundo perdido que impõe regras próprias de
reporting e de funcionamento obriga à existência de uma estrutura própria para dar resposta a
esta necessidade. Por isso, e apesar de semelhante a organizações congéneres, a componente administrativa e financeira tem um peso superior comparado com empresas da mesma dimensão.
Uma organização com 150 colaboradores com características como as já identificadas requer uma estrutura de gestão de recursos humanos. Mais relevante se torna quando é elevada a rotação de recursos humanos, em especial a figura de Bolseiro de Investigação. Requer um trabalho significativo de recrutamento, selecção e acompanhamento.
Umas instalações como as da dimensão do INEGI, cerca de 6.000 metros quadrados, e respectivas especificidades técnicas requerem cuidados especiais de manutenção, limpeza, higiene e vigilância. O instituto ainda possui uma equipa de informática que para além da manutenção do parque informático e assistência técnica é responsável pela manutenção e desenvolvimento de sistemas internos (tais como a intranet ou sistemas informáticos técnicos feitos à medida).
Por outro lado as actividades de I&D mesmo que financiadas a fundo perdido (ainda que os custos elegíveis sejam financiados a 100%) requerem sempre um esforço da organização no co-financiamento, que é também um custo de estrutura.
2.2.5.9. Modelo de Receitas
O INEGI obtém receitas através das seguintes fontes:
• Financiamento a fundo perdido para actividades de I&D que suportam parte dos custos e investimentos incorridos:
o Financiamento das actividades do Laboratório Associado. Verbas atribuídas em função do número de doutorados que compõem a equipa e da avaliação efectuada por avaliadores independentes;
o Financiamento de Projectos sujeitos a um processo competitivo (candidaturas sujeitas ou não a aprovação numa lógica de mérito);
• Financiamento a fundo perdido para actividades de Inovação que suportam parte dos custos e investimentos incorridos, sujeitos a um processo competitivo (candidaturas sujeitas ou não a aprovação numa lógica de mérito). Neste caso podem ocorrer co-financiamentos das empresas parceiras nos projectos de Inovação (a preços de custo ou com margem);
• Serviços a empresas por Inovação e Transferência de Tecnologia, com margem de lucro, sujeitas as regras de mercado;
• Serviços de consultoria e serviços (incluindo formação) com margem. Esta componente inclui a exploração da infra-estrutura laboratorial e oficinal para efeitos comerciais, sujeitas as regras de mercado.
2.2.6. Estratégia
Segundo Porter (1996) as organizações sem fins lucrativos devem ter presentes que a estratégia não é só o que as organizações pretendem fazer, mas também aquilo que decidem não fazer. Esta mensagem é subscrita por Kaplan e Norton (2001b).
Da documentação analisada e entrevistas efectuadas a estratégia da organização passa pelo reforço da actuação da Direcção no sentido de melhorar a qualidade da gestão estratégica e operacional da Instituição.
A estratégia de desenvolvimento da Instituição é baseada, como já referido anteriormente, em cinco eixos principais:
• EIXO 1: Melhoria das condições estruturais para favorecerem a capacidade competitiva e agilidade da Instituição;
• EIXO 2: Aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece, numa óptica de antecipação das necessidades do tecido económico;
• EIXO 3: Melhoria contínua da capacidade competitiva e aproveitamento das oportunidades de crescimento nas áreas onde a Instituição apresenta competências e capacidade de resposta consolidadas;
• EIXO 4: Reforço do papel da Instituição como agente promotor do desenvolvimento da indústria e economia;
• EIXO 5: Investir na criação de condições, através do estabelecimento e reforço de redes de cooperação no plano europeu, para aumentar o sucesso no acesso aos fundos europeus.
Nos três pilares de actuação o posicionamento do INEGI é: • Investigação:
o Como Laboratório Associado do Estado efectuar investigação que permita uma elevada quantidade e qualidade de Produção Cientifica relevante de
