SISTEMATIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS

Este tópico apresenta a sistematização dos dados coletados mediante entrevistas com membros da diretoria atual e diretoria da gestão anterior, estabelecendo-se um vínculo com a bibliografia utilizada. O questionamento sobre o planejamento aos integrantes da diretoria, busca identificar quais os desafios para a implementação, o objetivo do planejamento, as responsabilidades e acompanhamento das ações, os associados da entidade e os processos que a mesma utiliza para cumprir seu papel.

Para os diretores entrevistados, os desafios para implementação do planejamento estratégico na Associação Comercial e Industrial é de fazer convergir opiniões diferentes para atingir o objetivo, indo ao encontro com a missão da entidade, buscando o comprometimento de toda a diretoria, dos associados e colaboradores, tendo o planejamento como objetivo perceber as expectativas individuais dos associados e diretoria, para então sistematizar em um plano estratégico que servirá como norteador na execução de ações.

Segundo Tavares (1991, p. 52) “o cumprimento eficaz de uma missão depende de como a organização formula seus objetivos. Os objetivos devem decompor a missão em atividades que a organização pretende desenvolver para atender às demandas sociais e econômicas de seu ambiente”.

Em relação à comunicação aos demais integrantes da diretoria e colaboradores sobre as ações do planejamento estratégico, na opinião da maioria houve a comunicação das ações entre os vice-presidentes e a diretoria, sendo o plano apresentado em reunião de assembleia de posse da diretoria, mas não havendo consenso sobre a intensidade da comunicação do planejamento a todos os colaboradores da entidade. Esta comunicação é fator importante para o desenvolvimento do planejamento, segundo Kaplan, Norton (1997, p.9), os objetivos e medidas estratégicas do BSC devem ser transmitidas a todos os setores da empresa, pois a comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida com o compromisso de todos.

Uma das etapas do processo de gestão estratégica, segundo Tavares (2005, p. 79), é a avaliação e controle, gerenciamento e responsabilidade. Percebeu-se através das entrevistas que a cada membro da diretoria coube responsabilidades, houve distribuição das atividades, mas não houve acompanhamento e controle da maioria das ações e de sua eventual execução. Foi apontado a falta de dedicação na execução, pelo fato de não haver cobrança periódica para o desenvolvimento de alguns projetos.

No aspecto financeiro, os grandes objetivos da gestão da ACI, na opinião dos entrevistados, é manter a entidade financeiramente saudável para atender a demanda dos associados, desenvolvendo projetos, apoiando os associados por segmentos, promovendo eventos, treinamentos, campanhas, o desenvolvimento da economia dos segmentos em conjunto com o poder público. Também tem como finalidade fomentar a produção local, buscar investidores e linhas de crédito aos empresários. Destacaram ainda a importância da associação ter outras receitas além da mensalidade, que podem ser obtidas através de serviços que beneficiem os associados, vindo de encontro com o que Kaplan, Norton (1997) mencionam que “os objetivos financeiros alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a geração de fluxo de caixa”.

Tavares (2005, p. 51) diz em relação ao balanced scorecard, que “através do uso dessa metodologia as organizações podem visualizar com maior precisão como as estratégias estão contribuindo para o melhor resultado financeiro da organização. Associados satisfeitos geram mais receitas, o que por sua vez requer funcionários motivados e aptos a mantê-los satisfeitos”.

Em relação ao questionamento de quais são os principais clientes da ACI e o que eles esperam da entidade, os entrevistados responderam que os clientes são os associados, colaboradores e comunidade em geral. Os associados esperam medidas que ajudem o desenvolvimento de suas empresas, valorização e movimentação dos ramos de negócio. Já os colaboradores esperam uma entidade preocupada com treinamento, desenvolvimento profissional e o bem estar, e por fim a comunidade em geral utiliza a estrutura da entidade e se beneficia com projetos e ações.

Segundo Kaplan, Norton (1997, p.26) na perspectiva do cliente, “o Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvos”.

Ao serem questionados sobre quais são os grandes processos, projetos que a ACI utiliza para cumprir seu papel, foram elencados o seguinte: Serviço Central de Proteção ao Crédito – SCPC, convênios de cooperação, treinamentos e capacitações empresariais, Junta Comercial, projetos em parceria com o poder público e instituições do município; promoção de eventos de negócios; desenvolvimento de projetos de empreendedorismo, segurança municipal, tributária e campanhas no comércio.

Foi-lhes questionado, quais os indicadores que poderiam ser utilizados para medir a eficiência/sucesso de cada um destes processos, foram elencados três indicadores, uma

pesquisa de satisfação com os associados, uma pesquisa de opinião com a comunidade no sentido de medir o nível de relevância, confiança e expectativa deste púbico frente a ACI e o número de associados que compõem a entidade. Uma sugestão a ser destacada neste item foi a necessidade de maior divulgação aos associados e comunidade sobre as ações/projetos desenvolvidos, com o objetivo de mostrar que a entidade está cumprindo seu papel.

O último item questionado foi o que a entidade considera que seja um colaborador eficiente e como isto pode ser medido/controlado. Na opinião dos entrevistados, um colaborador eficiente é aquele comprometido com o trabalho, que faz sempre o melhor, da melhor maneira possível, que executa as ações com rapidez buscando caminhos para atingir os objetivos da entidade, que tem visão de futuro propondo melhorias, buscando sempre as soluções e atendimento ao associado. A pesquisa de opinião sobre o atendimento dos colaboradores foi o item sugerido para medir a eficiência dos serviços prestados.

Neste sentido, conforme Kaplan, Norton (1997, p.25) “o scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro”, juntando as habilidades e conhecimentos de todos os envolvidos para alcançar as metas de longo prazo.

Com as entrevistas percebeu-se que o desafio na implementação do planejamento estratégico dentro da entidade foi o comprometimento de toda a diretoria, no início coube responsabilidades de coordenação dos projetos lançados no plano estratégico, que foram apresentados a todos os participantes na reunião de diretoria da entidade, ficando claro que não houve continuidade no controle dessas ações, sendo que segundo Oliveira (2004) a falta de participação e envolvimento e a inadequação no controle e avalição são causas de falhas do planejamento estratégico.

A ACI, no entendimento dos entrevistados, vem cumprindo com seu papel de representar a indústria, comércio e prestadores de serviços perante os poderes públicos, do município, estado e união, faltando a divulgação de suas ações aos associados e comunidade externa. Esta seria uma forma de os associados utilizarem mais os serviços que estão a sua disposição, e atraindo mais empresas para o quadro associativo.

Além da divulgação dos serviços prestados, outro ponto a destacar é a importância da divulgação do planejamento estratégico aos demais diretores, associados e aos colaboradores da entidade, conforme Mintzberg (2004), a organização planejando suas atividades e disseminando para as partes interessadas, melhora o entendimento comum dos objetivos, fazendo com que todos trabalham na mesma direção com o mesmo propósito, consequentemente aumentando as chances de sucesso.