UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE POS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL
SIMONE CRISTINA NICOLETTI
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA ASSOCIAÇÃO
COMERCIAL E INDUSTRIAL
(Trabalho de Conclusão de Curso)
Professor Orientador: DR. MARTINHO LUIS KELM
IJUÍ/RS
RESUMO
O objetivo deste trabalho é propor um modelo de planejamento estratégico com base no balanced scorecard parauma Associação Comercial e Industrial. Para fundamentar o estudo, foi elaborada a revisão bibliográfica, abordando o processo de formação da estratégia, o planejamento estratégico. O estudo aplicado sobre o balanced scorecard envolveu a aplicação de um conjunto de entrevistas com integrantes da diretoria sobre o processo do planejamento estratégico da entidade, que serviu de base para o modelo proposto de indicadores estratégicos dentro das quatro perspectivas: clientes, financeira, processos internos e aprendizado e crescimento. O modelo proposto tem por objetivo fornecer subsídios para sugerir melhorias do ponto de vista da autora, na condução do processo na entidade. As conclusões do trabalho indicam que o método é uma ferramenta que pode auxiliar a traduzir a estratégica da entidade em objetivos e medidas operacionais capazes de gerar resultados a curto, médio e longo prazo.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria...12
Figura 2 - Modelo básico da escola de design ...14
Quadro 1 – Causas de falhas do planejamento estratégico ...24
Figura 3 – Principais variáveis macroambientais de uma organização ...25
Figura 4 – Etapas do processo da gestão estratégica ...28
Figura 5 – Missão e propósitos da empresa ...30
Figura 6 - Escolha de um caminho de ação pela empresa ...32
Figura 7 – O balanced scorecard interconecta os indicadores de desempenho ... 35
Figura 8 – A perspectiva do cliente – medidas essenciais ...36
Figura 9 – O balanced scorecard como estrutura para ação estratégica ...40
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ...05 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ...06 1.1 TEMA ...06 1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE ...06 1.3 PROBLEMA ...08 1.4 OBJETIVOS ...09 1.4.1 Objetivo Geral ...09 1.4.2 Objetivos Específicos ...10 1.5 JUSTIFICATIVA ...10 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...11 2.1 COMPETITIVIDADE ...11
2.2 O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ...13
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...22 2.3.1 Análise do Ambiente ...25 2.3.2 Referência Estratégica ...27 2.3.3 Objetivos da Estratégia ...31 2.4 BALANCED SCORECARD ...34 3 METODOLOGIA ...42 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...42
3.2 PLANO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ...42
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 43
4.1 SISTEMATIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS ...43
4.2 PROPOSTA DE INDICADORES ...46
4.3 SISTEMATIZAÇÃO DE UMA ESTRUTURA DE BSC ...47
4.4 SISTEMA DE INDICADORES ...51
4.5 IMPLANTAÇÃO DO BSC ...53
CONCLUSÃO ...55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...57
INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade e oferta de produtos e serviços, as empresas necessitam se adaptar de maneira rápida e precisa às mudanças de cenário. Neste sentido, o posicionamento estratégico determinará a forma como elas deverão reagir às dificuldades do meio, através de instrumentos que auxiliem os gestores a conduzir seus negócios de forma mais assertiva.
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma organização, em um mundo que muda constantemente. Nas organizações sem fins lucrativos, o objetivo principal não é o lucro financeiro, mas sim a provisão dos melhores serviços possíveis com os recursos disponíveis de modo a atingir um determinado objetivo específico a partir de suas ações.
Para as organizações o Planejamento Estratégico permite realizar uma análise do ambiente externo, definir estratégias e projetar os cenários futuros, possibilitando planejar o crescimento e a sustentabilidade organizacional. As decisões estratégicas modificam a forma de atuação da empresa como um todo, que passa a rever diversos processos, mantendo alguns, aperfeiçoando outros ou alterando por completo os que necessitam.
Este trabalho apresenta a partir de uma revisão de conceitos e ferramentas relevantes ao planejamento estratégico, uma proposta de modelo aplicável à umaAssociação Comercial e Industrial, que visa à obtenção do melhor conjunto de diretrizes estratégicas e táticas, capaz de garantir a continuidade da gestão.
A revisão metodológica utilizada é a bibliográfica. A revisão começa pelas contribuições dos autores sobre competitividade após um contexto sobre a formulação da estratégia através das escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Em seguida, aborda os estudos do planejamento estratégico e o balanced scorecard.
Levando em consideração o ambiente globalizado, a alta competitividade e a necessidade de adaptação e reação em face das mudanças, considero o planejamento estratégico como sendo uma ferramenta de gestão que atende as necessidades gerenciais das organizações. O planejamento estratégico fornece elementos para que a empresa organize seus processos, prevendo mudanças, oportunidades e projetando o futuro.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Na contextualização do estudo do Trabalho de Conclusão de Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Controladoria e Gestão Empresarial, é apresentado o tema estudado, a caracterização da entidade, o problema, os objetivos gerais e específicos e a justificativa do trabalho.
1.1 TEMA
Planejamento Estratégico em uma Associação Comercial e Industrial.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE
A Associação Comercial e Industrial é uma entidade representativa da classe empresarial de um município do Estado do Rio Grande do Sul que abrange as áreas do comércio, indústria e prestação de serviços, constitui-se em uma associação, com personalidade jurídica de direito privado, representando as classes ativas e produtoras que dela queiram fazer parte.
A Associação Comercial e Industrial possui em seu quadro associativo 589 associados dos setores da indústria, comércio e prestadores de serviços. A entidade é mantida através das mensalidades de seus associados.
A Associação Comercial e Industrial tem suas finalidades definidas em estatuto, como segue:
a) representar a indústria, comércio e prestadores de serviços perante os poderes públicos, do Município, Estado e União ou perante outras associações, entidades de classe, repartições públicas e enfim perante o público em geral;
b) amparar, defender e impulsionar todas as atividades e forças produtoras localizadas no âmbito da Sociedade;
c) promover o congraçamento das classes que representa;
d) interessar-se pelo desenvolvimento pelas referidas atividades realizando, promovendo e patrocinando, entre outras ações, exposições, feiras e mostras de produtos comerciais, industriais, serviços, de agricultura e pecuária, de educação, de cultura, de turismo e saúde, ou quaisquer outros eventos que visem a divulgação das potencialidades do município e
região no comércio, serviços, indústrias, agropecuária, educação, cultura, turismo e saúde; manter um escritório técnico com serviços de estatística, assistência jurídica, economia, fiscal e trabalhista e de informações comerciais, industriais, pastoris e agrícolas, para uso dos associados.
e) contribuir para que os usos e costumes repousem em equidade e mútua confiança, procurando harmonizá-los com os das outras praças do nosso país;
f) manter, para pôr, dentro do possível, os seus associados ao corrente de tudo o que lhes diz respeito, um boletim de informações que será o informativo oficial da Associação.
A entidade possui como missão fortalecer a classe empresarial através da prestação de serviços com qualidade, fomentando novas lideranças e parcerias, participando nas decisões municipais e gerando novas oportunidades de negócios.
A ACI trabalha seguindo valores como ética nas relações, profissionalismo, negociação, transparência, desenvolvimento econômico e profissional.
A Diretoria da entidade é composta por um presidente, cinco vice-presidentes, vinte e cinco diretores, representantes no conselho fiscal, presidentes e vice-presidentes dos departamentos: Departamento do Serviço Central de Proteção ao Crédito – SCPC, Departamento Especial de Assistência às Empresas – DEAE, Departamento Central de Cobranças – DCC, Departamento de Mulheres Empresárias – DME, Departamento de Jovens Empresários – DJE, Departamento de Comércio Exterior – DCE e representantes do Conselho Deliberativo.
A estrutura funcional da entidade é composta pelos seguintes setores: Presidência; Diretoria Executiva; Assessoria Jurídica; Assessoria de Comunicação; Departamento Administrativo/Financeiro; Serviço Central de Proteção ao Crédito; Comitê Regional da Qualidade – PGQP; Parceiros Voluntários; Recepção; Setoriais e Setor de Apoio.
Além de ser uma entidade representativa do comércio, indústria e prestadores de serviços, a ACI mantém em sua sede uma série de serviços à disposição do seu quadro:
- Campanhas promocionais; - Cursos e palestras;
- Plano Empresarial Vivo e Claro, com tarifas reduzidas; - Assessoria Jurídica;
- Informativo on-line do Deptº. Econômico e Jurídico;
- Desconto de 50% no encaminhamento de processos de registro de empresas para a Junta Comercial de Porto Alegre;
- Salas de Cursos climatizadas com capacidade para 50 pessoas; - Biblioteca Empresarial;
- Treinamento Empresarial gratuito através de DVD´s nas áreas de Qualidade, Atendimento, Vendas, Liderança, Motivação;
- Comitê Regional da Qualidade; - Parceiros Voluntários;
- Encaminhamento de registros no CORE (Conselho Regional dos Representantes Comerciais do RGS);
- Convênio com Instituições Financeiras; - Convênio para recrutamento e seleção;
- Convênio com clínicas de vacinas com desconto realizadas em ambiente empresarial; - Descontos na aquisição de passagens para Porto Alegre pela Viação Ouro e Prata. - Serviço Central de Proteção ao Crédito – informações para análise de crédito.
1.3 PROBLEMA
As organizações enfrentam no seu dia a dia, um conjunto de desafios e restrições que obrigam os gestores a tomarem decisões e realizarem escolhas, tendo que se adaptar a mudanças no ambiente. Escolhas erradas podem levar ao fracasso. Neste sentido, o processo decisório deve estar alinhado com o objetivo e expectativas de cada organização, a tomada de decisão deve ser eficaz, garantindo o melhor resultado para cada momento em que se encontram. As mudanças são motivadas a partir de ambientes internos e externos e cabe aos gestores, monitorá-las e interpretá-las, identificando ameaças e oportunidades para assim conseguirem se adaptar às condições do meio em que estão inseridas e buscar a sustentabilidade e crescimento organizacional.
Qualquer organização sempre irá operar em um contexto de restrições de recursos o que obriga o gestor a escolher alguns projetos e descartar outros. O planejamento pode ser a metodologia de apoio aos gestores para tomar estas decisões, realizando a adequada alocação dos recursos, fortalecendo a organização e auxiliando o gestor no processo de tomada de decisão. Quando não se tem um plano estratégico para a condução do negócio, fica difícil de identificar as possíveis ameaças, traçar um caminho pelo qual a organização deve seguir, podendo não alcançar os resultados esperados e não beneficiando os seus stakeholders.
A necessidade de um alinhamento das iniciativas das diversas unidades organizacionais e de gestão reforça a importância de um sistema de planejamento. No
processo de alinhamento das estratégias é de extrema importância à comunicação para todos os setores da organização da missão, visão, objetivos e metas que a organização pretende alcançar e utilizar como referência. Portanto focar na ação e possibilitar a conjugação dos esforços da organização para o alvo pretendido é determinante para o sucesso desejado e constitui um dos objetivos do planejamento.
Observando agora as organizações sem fins lucrativos, estas muitas vezes, tendem a ser avessa a implantação de uma ferramenta de gestão, pelo fato de que o lucro não é a sua principal medida de desempenho. Mesmo assim há necessidade das organizações terem sustentabilidade, através da utilização de técnicas de gestão para que possam atender as necessidades do meio interno e externo. A resistência a mudanças no processo de como a organização está sendo gerenciada, receio de expor as fragilidades da organização e prejudicar a imagem de seus gestores bem como a falta de conhecimento de um a gestão estratégica são um dos entraves para a implantação das mudanças.
Neste contexto, este estudo pretende circunscrever a investigação a um modelo particular de instituição sem fins lucrativos que é uma Associação Comercial e Industrial.
Uma Associação Comercial e Industrial é uma entidade, representativa da classe empresarial, abrangendo as áreas do comércio, indústria e prestadores de serviços, que tem por finalidade, amparar, defender e impulsionar as atividades e forças produtivas da sociedade, promovendo o congraçamento das classes que representa.
Considerando este conjunto de fatores, a questão norteadora do estudo é: qual a estrutura de planejamento estratégico de uma Associação Comercial e Industrial que pode potencializar a efetividade de seus objetivos?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Propor um modelo de planejamento e monitoramento estratégico para uma Associação Comercial e Industrial.
1.4.2 Objetivos Específicos:
a) Fundamentar teoricamente os conceitos vinculados ao problema e objetivos desta pesquisa;
b) Sistematizar uma metodologia de Planejamento Estratégico para uma associação comercial e industrial com base no Balanced Scorecard;
c) Aplicar a metodologia proposta à uma Associação Comercial e Industrial;
1.5 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho visa contribuir para o aprimoramento da gestão, propondo um modelo que contemple as especificidades de uma Associação Comercial e Industrial, afim de que a mesma desenvolva estratégias, estabeleça prioridades, auxiliando a direção no processo da tomada de decisão, beneficiando todas as partes interessadas.
A utilização de metodologia como o Planejamento Estratégico, irá auxiliar no desenvolvimento de estratégias para beneficiar seus associados, fazendo com que a entidade seja vista como uma aliada importante para seus associados no atual ambiente competitivo.
O estudo permitirá ainda a pesquisadora um aprofundamento nas metodologias do planejamento estratégico e aplicar na entidade para melhorar os processos de trabalho, auxiliando no desenvolvimento da mesma e de todos os envolvidos, facilitando o alinhamento de toda a equipe em busca de objetivos comuns, aumentando as chances de sucesso de toda a entidade. O mesmo contribuirá ainda para o Curso de Especialização em Controladoria e Gestão Empresarial como material de estudo de profissionais e estudantes da área.
Tendo em vista o mercado competitivo, o estudo sobre um modelo de planejamento estratégico para uma Associação Comercial e Industrial, torna-se viável pois trará para à mesma ferramentas que auxiliarão no processo de gestão, com o intuito de qualificar os serviços prestados pela entidade aos seus associados.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 COMPETITIVIDADE
Com o aumento da competitividade e exigências dos clientes, as organizações cada vez mais buscam sua vantagem competitiva, buscando desenvolver um diferencial, se sobressaindo no seu setor sobre seus concorrentes, o que poderá garantir a sobrevivência da organização. Segundo Vasconcelos, Cyrino (2000) identificaram quatro modelos explicativos da vantagem competitiva: a teoria de posicionamento estratégico, a teoria dos recursos, a teoria baseado nos processos de mercado e a teoria de competências dinâmicas.
A primeira corrente explicativa da vantagem competitiva, segundo Vasconcelos, Cyrino (2000) é a “estrutura da indústria”, um modelo da nova organização industrial ou análise Estrutura-Comportamento–Performance (SCP). A competitividade depende das estratégicas de compradores e vendedores em relação aos preços, competição, publicidade, investimentos, entre outros.
O comportamento das firmas é, por sua vez, definido pela estrutura da indústria em questão, caracterizada pelo número e pelo tamanho relativo de concorrentes, compradores e vendedores, pelo grau de diferenciação dos produtos, pela existência de barreiras de entrada de novas firmas, pelo grau de integração vertical existente, etc”. (VASCONCELOS, CYRINO, 2000, p. 23).
O modelo SCP supõe que a performance econômica das firmas é o resultado direto de seu comportamento concorrencial em termos de fixação de preços e custos e que esse comportamento depende da estrutura da indústria na qual as firmas estão inseridas.
O posicionamento da firma dentro da estrutura industrial é, segundo Michael Porter, o principal determinante de seu sucesso ou fracasso no cenário competitivo. A vantagem competitiva é a forma eficiente de obter um custo mais baixo que os dos concorrentes gerando um valor diferenciado para os compradores Porter (1989) afirma que as organizações obtém sua competitividade a partir de produtos ou serviços diferenciados ou mais baratos. Além disto, Porter (1989) discute a capacidade competitiva das empresas a partir de cinco variáveis: o poder de barganha dos clientes em relação à empresa; o poder de barganha dos fornecedores; produtos substitutos; novas entrantes e a rivalidade interna do setor (figura 1).
Segundo Porter (1989), as cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria, através da análise de ameaça de novos entrantes, do poder de negociação dos fornecedores, do poder de negociação dos compradores e da ameaça de serviços ou produtos substitutos.
Figura 1 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
Fonte: Porter (1989, p.4)
O modelo proposto propicia o conhecimento da organização, de suas competências, do entendimento do ambiente de negócios em que está inserida, assim como analisando a concorrência, facilita a implantação de mudanças na gestão para tornar-se mais competitiva.
A segunda abordagem analisada por Vasconcelos, Cyrino (2000) sobre vantagem competitiva é a dos recursos e competências. “A proposição central dessa corrente é que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam” (VASCONCELOS, CYRINO, 2000, p.25). O conjunto de recursos (físicos, financeiros e intangíveis) e capacidades resultam no aumento de oportunidades externas e internas, sendo importante a assimetria deste conjunto para guiar a estratégia da organização, para uma performance competitiva.
Na teoria de recursos e competências, o modelo utilizado é a análise da matriz FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e ameaças. São analisados as forças e fraquezas em uma análise interna, focada em recursos e competências distintas e a análise de oportunidades e ameaça baseada na análise externa, focada nas condições de concorrência e demanda. Segundo Vasconcelos, Cyrino (2000), a competitividade de uma organização se fundamenta essencialmente em sua capacidade de selecionar e combinar recursos adequados e mutuamente complementares.
A terceira abordagem da vantagem competitiva é a teoria dos processos de mercado, que concentra-se na dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudanças e inovação do que as estruturas das indústrias ou os arranjos estáveis de recursos. Segundo VASCONCELOS, CYRINO (2000), as firmas obtêm lucros
Entrantes Potenciais Substitutos Fornecedores Compradores Concorrentes da Indústria Rivalidade entre empresas existentes
por meio da descoberta de oportunidades e da mobilização pioneira de recursos operada pelos empreendedores, que inovam, gerando novos arranjos econômicos, causando desequilíbrio do mercado, pois os concorrentes procuram imitar e suplantar os inovadores introduzindo outras inovações, o desequilíbrio do mercado passa a ser um estado permanente, e não um fenômeno transitório.
Um diferencial na vantagem competitiva é a concorrência, ou seja, a competição, fazendo com que a organização procure alternativas de melhoria, gere conhecimento, inove para oferecer melhores produtos e serviços aos seus clientes.
A quarta abordagem é o modelo de capacidades dinâmicas, consistente na formação de competências organizacionais complexas e mudanças constantes. Vasconcelos, Cyrino (2000, p. 32) descreve: “Partindo da concepção geral da firma como um conjunto de recursos, esse modelo procura estudar as relações entre os processos de decisão, as ações empreendidas e as suas consequências gerenciais, em termos de formação, conservação e destruição de recursos”.
O processo de aprendizado organizacional ocorre através da criação de novos conhecimentos, regeneração dos recursos e competências resultam no crescimento da organização, está capacidade de renovar competências diante de um ambiente de rápidas mudanças é o modelo de capacidades dinâmicas. Conforme Vasconcelo e Cyrino (2000), para os estudiosos da teoria dos recursos e para os que defendem uma visão dinâmica das capacidades organizacionais, os recursos e as capacidades da firma são resultado de um processo de aprendizagem por experiência, que constitui o repertório de ações coletivas disponíveis para as firmas. Neste sentido, novos conhecimentos são gerados tanto por meio de conversações e trocas de informações entre gestores de diferentes organizações, auxiliando na melhoria da base de recursos, desenvolvendo recursos estratégicos mais amplos para um melhor diferencial competitivo.
2.2 O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
No seu livro Safári de Estratégia, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 17, mencionam a definição de Estratégia como um plano, ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, neste contexto, descrevem importantes aspectos para a formulação de estratégias, através de dez capítulos, chamados de escolas: Escola do Design; Escola do Planejamento; Escola de Posicionamento; Escola Empreendedora; Escola
Cognitiva; Escola de Aprendizado; Escola de Poder; Escola Cultural; Escola Ambiental; Escola de Configuração.
Escola de design: A formulação de estratégia como um processo de concepção -
propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades interna e as possibilidades externas, através da análise da matriz SWOT (Strengths – forças, Weaknesses – fraquezas, Opportunities – oportunidades e Threats – ameaças), avaliando os pontos fortes, pontos fracos, as oportunidades e as ameaças no ambiente da organização, conforme modelo na figura 2.
Figura 2 - Modelo básico da escola de design
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 30)
No modelo da escola, é apresentado dois fatores importantes na formulação da estratégia: os valores gerenciais – crenças e preferências dos líderes da organização e a responsabilidade social – ética da sociedade onde a organização opera. Observa-se que após a criação das estratégias é o momento da avaliação, escolha e implementação, ou seja várias estratégias alternativas são projetadas para assim selecionar e implementar.
Na escola de design, a estratégia é primeiramente elaborada para após ser implementada, fazendo uma separação clara entre pensamento e ação, sendo o processo de decisão estratégica de responsabilidade do executivo principal, ficando os outros membros da organização subordinados as decisões do principal. Outro ponto a ser mencionado é de que as estratégias devem ser simples, de fácil entendimento, para que outros membros da organização possam compreendê-las e implementá-las.
Existem críticas em relação a este modelo, uma vem de encontro com a formulação dos pontos fracos e fortes, sem tê-los colocado em prática, segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), nenhuma organização poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. Outro ponto é em relação ao executivo ser o responsável pelas estratégicas, ficando os demais integrantes da organização como subordinados no processo, conforme Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), as outras pessoas na organização precisam estar dispostas a submeter-se a um estrategista central, elas precisam ter tempo, energia, recurso e vontade para implementar uma estratégia centralmente determinada.
Escola de planejamento: A formulação de estratégia como um processo formal - a
formação da estratégia é vista como um processo formal, desenvolvimento de modelos para explicar, quantificar as metas das organizações (objetivos), avaliar as condições externas (prever as condições futuras) e internas (checklists), avaliação da estratégia, orientados para a análise financeira (avaliação da estratégia competitiva, análise de riscos, curva de valor). Todo o conjunto – objetivos, orçamentos, estratégias, programas é reunido em um sistema de planos operacionais.
Conforme Mintzberg (2004, p.294), “podemos distinguir três tipos de análise estratégica: estudos ambientais (externa), estudos organizacionais (interna) e estudos de exame de estratégia (preocupada com a escolha decisória após as estratégias pretendidas terem sido concebidas)”. No ambiente externo além da análise da indústria e da concorrência outra técnica é a construção de cenários, ou seja, interpretar e esclarecer para os gerentes o que está acontecendo lá fora, identificando possíveis oportunidades e ameaças estratégicas.
A análise estratégica interna, ajuda a descobrir o comportamento e competências da organização, já o exame da estratégia ocorre após o processo de formação da estratégia objetivando a confirmação dos resultados da intuição gerencial, reduzindo os riscos adversos. Segundo Mintzberg, esta atividade, no processo da formação da estratégia, é o exame minucioso, para captar a ideia de que ela se estende além da consideração dos números para avaliar a viabilidade das estratégias.
De acordo com Mintzberg (2004), a escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, com exceção da ênfase na fixação de objetivos formais no lugar da incorporação implícita dos valores gerenciais, outra diferença é na premissa de manter o processo simples e informal, sendo que na literatura de planejamento passou a ser um procedimento altamente formalizado, em uma sequencia de etapas. Quanto ao executivo principal, este ficou com a responsabilidade da aprovação dos planos estratégicos, ficando
para os planejadores a execução. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000) criticam o método tradicional do planejamento estratégico através de três falácias:
Falácia da predeterminação – uma organização deve prever o curso de seu ambiente, controlá-lo e assumir sua estabilidade, possibilitando uma determinação precisa das metas a serem atingidas em um momento específico, caracterizam a possibilidade da predeterminação ou previsão do futuro. O problema é prever qual o tipo de mudança no ambiente acontecerá durante a execução dos planos, o que poderá acarretar custos consideráveis. A organização precisa estar preparada para reagir as mudanças que poderão surgir, através de um modelo estruturado sendo necessário um profundo entendimento da organização e seu contexto.
A predeterminação funciona bem quando o mundo do planejamento é estável, ou pelos menos as tendências são favoráveis, de modo que a organização possa extrapolar previsões, assim como as próprias estratégias existentes.
Conforme Mintzberg (2004), o planejamento é inadequado na formação da estratégia, pois funciona melhor em condições de relativa estabilidade, normalmente muda-se a estratégia porque alguma coisa fundamental mudou no ambiente, de uma só vez. O processo de formação da estratégia deve ser sempre dinâmico, pois trata de mudanças e não se sabe quando os ambientes mudarão.
Falácia do desligamento – se refere no sentido de gerentes estarem desligados dos detalhes da organização, fazendo exatamente o que o planejamento lhe orienta, informações formalizadas, segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p.59), “os estrategistas eficazes, ao contrário, não são pessoas que se abstraem dos detalhes no dia-a-dia, mas que neles imergem sendo, ao mesmo tempo, capazes de extrair dele as mensagens estratégicas”.
Muitos planejadores ficam limitados aos dados factuais e intangíveis – insuficiência dos dados, comprometendo o processo de formulação de estratégicas, pois os planejadores ficam desligados do processo.
Falácia da formalização - A formalização de um processo pressupõe que as etapas são previamente conhecidas e que seguirão um padrão determinado. Contudo, em virtude, da impossibilidade de se predeterminar os procedimentos futuros, torna-se inviável formalizar um processo de Planejamento Estratégico.
A formalização é obtida por meio de decomposição, o processo é reduzido a uma série de etapas, cada uma sendo especificada. Conforme Mintzerg (2004, p.256), “nenhuma
elaboração jamais fará com que os procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes desligados de suas operações, criar novas estratégicas”.
Os sistemas formais podem processar mais informações factuais, podem agregá-las, mas não podem compreendê-las, sintetizá-las, comprometendo assim a criatividade.
Escola de posicionamento: A formulação de estratégia como um processo analítico - criação e aperfeiçoamento de um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a
ajustar a estratégia correta ao porte de cada organização (genéricas), sendo a chave para a nova administração estratégica está no uso de análise para identificar as relações corretas. Na escola de posicionamento conforme Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), o planejador tornou-se mais importante em relação à escola de planejamento, pois passou a ser um analista que recomendava estratégias genéricas com base em cálculos analíticos selecionados para seus executivos.
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), criticam esta escola, mencionando que o processo de criação de estratégias excessivamente deliberado prejudica o aprendizado estratégico, as técnicas analíticas não ajudam a desenvolver estratégias, podendo quando muito corrigi-las, estreitamento de foco visto ser orientada para o econômico ao invés do político e social, perda do equilíbrio pela grande inclinação para o ambiente externo (indústria, concorrência) em detrimento das capacidades internas, processo altamente analítico e calculista dificultando a criatividade de estratégias inovadoras e o compartilhamento e engajamento dos atores envolvidos, e a ênfase em análise e cálculo reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio ao processo. Porém uma contribuição muito importante foi envolver a pesquisa e desenvolver um poderoso conjunto de conceitos no processo de formulação do planejamento estratégico.
Escola empreendedora: A formulação de estratégias como um processo visionário
- destaca a centralização da formação estratégica em cima de seu líder, enraizado em sua experiência e na intuição, sabedoria, experiência, critério, tornando-a mais flexível e apta às mudanças. Promovendo uma visão da estratégia como perspectiva, associada com a imagem e sendo de direção – visão. “O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder” (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 2000, p. 98). O empreendedor sempre está buscando a mudança, a explora criando oportunidades, é pró-ativo, tem visão do negócio, sendo as estratégias concebidas baseadas em sua intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), o líder promove a visão de forma decidida, mantendo controle pessoal da implementação, sendo a visão estratégica maleável, e
a estratégia empreendedora deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram, incluindo posições estratégicas específicas. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
Um dos problemas apontados pelos autores é que muitos líderes empreendedores, em especial os visionários, passam dos limites pelo excesso pessoal; ou ponto é da centralização das estratégias e operações com o executivo podendo ficar preso a detalhes operacionais que perde de vista considerações estratégicas.
Escola cognitiva: A formulação de estratégia como processo mental - a formação
de estratégias é desenvolvida na mente do estrategista, é um processo cognitivo, as estratégias emergem como perspectivas - na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras. A escola cognitiva é mais um processo individual, que para compreender a formulação da estratégia precisamos compreender e mente humana.
Nesta escola segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 116) “os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente por meio de experiência direta”. Essa experiência dá forma àquilo que eles sabem e o que eles fazem. Esta dualidade na escola cognitiva dá origem a duas alas diferentes, a mais positivista, que de acordo com Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), trata o processamento e a estruturação do conhecimento, um esforço para produzir a visão objetiva do mundo, já a outra ala vê tudo isso como subjetivo, a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.
Essa escola também chama a atenção para determinados estágios do processo de formulação de estratégia, em especial, períodos de concepção original de estratégia, períodos de reconcepção das estratégias existentes e períodos de apego, pelas organizações, às estratégias existentes, devo a fixações cognitivas. (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p.132).
Escola de aprendizado: A formulação de estratégia como um processo emergente - as estratégias surgem quando as pessoas, atuando individualmente ou coletivamente
aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela, convergem sobre padrões de comportamento que funcionam (envolvendo-se em um processo de aprendizagem ao longo do tempo para a formação de estratégias).
Embora o líder seja o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende, conforme Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 146), “este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha
capacidade e recurso para pode aprender”. O papel da liderança passa a ser o de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir.
A escola de aprendizado baseia-se na descrição em vez de na prescrição, de como as estratégias são formadas nas organizações. Pessoas informadas contribuem para o processo de estratégia. A organização que necessita de estratégias precisa de um processo de aprendizagem, seja ele individual ou coletivo, quando o ambiente é imprevisível, a necessidade a aprendizagem torna-se obrigatória, pois precisa-se de soluções rápidas.
Conforme Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010, p.211) “a escola de aprendizado concentra a atenção em processos organizacionais internos, especialmente naqueles que lidam com inovação e mudança”. O principal desafio para a estratégia é descobrir que grupo de recursos promove a vantagem sustentável, realizar isso depende do aprendizado. Ainda de acordo com Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010, p.213) “a medida que as organizações aprendem quais grupos promovem a vantagem competitiva e quais não promovem, elas constroem conhecimento que melhora o processo de agrupamento e reagrupamento”, gerando assim a aprendizagem coletiva da organização.
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010), mencionam algumas críticas à escola de aprendizado, como, problemas de inexistência de estratégias, o não aprendizado de boas estratégias e de estratégias erradas. Outro fator mencionado é de que a estratégia pode ser cara e leva tempo, portanto os gerentes devem focalizar sua aprendizagem, precisam saber sobre o que aprender e este processo de aprendizagem deve ser tanto individual quanto coletivo.
Escola de poder: A formulação de estratégia como um processo de negociação - a
formação de estratégia é vista como um processo de negociação, um processo de influência, enfatizando o uso do poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses, sendo dividido em poder micro - desenvolvimento da estratégia através da política (negociação, barganhas, coalizões); e poder macro – uso de poder das organizações sobre outras, promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em vários tipos de redes e alianças.
Segundo os autores, as estratégicas que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. O papel da liderança e cultura tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noção em si de estratégia, por fim os autores salientaram a importância da política na promoção de mudanças estratégicas, quando agentes estabelecidos, que buscam manter o status quo, precisam ser confrontados.
Escola cultural: A formulação de estratégia como um processo coletivo - trabalha
a integração, o coletivo, baseado nas crenças dentro da organização, as quais influenciam o estilo de pensar, o processo de formação da estratégia, segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p.196), “um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal”, a cultura influencia o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu uso de análise e, portanto, influencia o processo de formação da estratégia.
A estratégia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intenções coletivas, refletindo na proteção dos recursos ou capacidades da organização e usados para sua vantagem competitiva. A cultura, em especial a ideologia tendem a promover mudanças de posição dentro das perspectivas estratégica global da organização.
A escola cultural se aplica, conforme Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010, p.273) “a certos tipos de organizações - aquelas de natureza mais “missionaria”, com culturas ricas, também a organizações grandes e estabelecidas cujas culturas estagnadas reforçam suas estratégias de longa duração”.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), um perigo desta escola é que ela pode desencorajar mudanças necessárias, ela favorece a administração da coerência, o enraizamento, além de caracterizar as mudanças como sendo complexas e difíceis, esta escola pode encorajar uma espécie de estagnação.
Escola ambiental: A formulação de estratégia como um processo reativo - nela a
organização percebe o ambiente que está inserida para assim reagir. De um lado a organização se torna um sistema passivo, reagindo ao ambiente, reduzindo a geração de estratégias, por outro lado, conforme Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 210), “esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global da formação de estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização”.
Esta escola ajuda a descrever as diferentes dimensões dos ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a formulação da estratégia. A liderança e a organização tornam-se subordinadas ao ambiente externo. Segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000) a sobrevivência da organização no longo prazo depende das escolhas iniciais feitas durante o período de formulação. Ainda segundo os autores, as organizações que sobrevivem acabam aglomerando-se em nichos ecológicos distintos, compartilhando tecnologias, produtos e estilos administrativos semelhantes.
A escola Ambiental tem suas origens na teoria de contingência, tudo na organização depende de fatores, ou seja, depende do porte, da tecnologia, da estabilidade, do ambiente externo, entre outros. Neste sentido, Mintzberg (2004) relaciona quatro dimensões do ambiente responsável pelas diferenças nas organizações:
Estabilidade – o ambiente da organização pode variar de estável a dinâmico, dependendo dos fatores, como por exemplo, governos instáveis, ofertas dos concorrentes, exigências dos clientes ou pela tecnologia.
Complexidade - o ambiente da organização pode variar de simples a complexo, um ambiente complexo é quando a organização disponha de muitos conhecimentos sofisticados a respeito de produtos, e um ambiente simples é quando os conhecimentos podem ser divididos em componentes de fácil compreensão.
Diversidade de mercado – os mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados.
Hostilidade – o ambiente de uma organização pode variar de favorável a hostil. A hostilidade é influenciada pela concorrência, pelas relações com sindicatos, governos e outros grupos externos.
Escola de configuração: A formulação de estratégia como um processo de transformação - conforme os autores é a capacidade da organização de gerenciar, se
adaptar-se aos processos de mudanças, em diversos contextos. Mudanças planejadas e conduzidas, através de procedimentos ou conduzidas pelo líder.
Uma organização, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010, p.292) “pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto”, esses estados de configuração e períodos de transformação podem descrever ciclo de vida de organizações, portanto segundo os autores, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade, na maior parte do tempo, mas reconhecer a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar este processo.
Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão de liderança, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formulação de estratégia representam configurações particulares. (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2010, p.293).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000) a formação da estratégia é um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um envolver cognição individual e interação social,
cooperação e conflito; ela tem de incluir análise antes de programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente.
Como o ambiente organizacional não é estático e como cada uma das Escolas mostram seus lados positivos ou negativos, o resultado pode não ser o desejado. Portanto os organizadores deverão, além de definir as estratégias a serem seguidas, monitorá-las durante toda sua implantação, maximizando o sucesso da estratégia.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Planejamento é um procedimento formal para produzir resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões” (Mintzberg, 2004, p.26). A organização planejando suas atividades e disseminando para as partes interessadas, melhora o entendimento comum dos objetivos para que a empresa esteja proposta, fazendo com que todos trabalham na mesma direção, com o mesmo propósito, aumentando as chances de sucesso na organização.
São vários os modelos de planejamento estratégico adotados pelas organizações, segundo Mintzberg (2004), a elaboração inclui o estabelecimento dos objetivos, avaliação das condições internas e externas da organização, análise das forças e fraquezas, avaliação das estratégias e a operacionalização da estratégia.
A operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de hierarquias, consideradas existentes em diferentes níveis e perspectivas de tempo. No topo, estão os planos de longo prazo, abrangentes ou “estratégicos”, para alguns anos (em geral cinco), seguidos pelos de médio prazo, talvez para dois ou três anos, e embaixo estão os planos operacionais e de curto prazo para o ano seguinte. (MINTZBERG, 2004, p. 63).
O planejamento estratégico não deve resultar em apenas um documento, mas auxiliar a fazer uma análise da organização, do mercado, dos concorrentes, possibilitando conhecer seus pontos fracos e fortes, as ameaças e oportunidades do ambiente externo, buscando atingir o objetivo proposto. É importante ressaltar que o planejamento não elimina o risco, mas auxilia os gestores a trabalhar com os problemas que possam surgir, as organizações passam a ter um senso de direção para a tomada de decisão, tendem a ser proativas, se antecipando aos acontecimentos.
De acordo com Porter (1989, p. 411) “de algum modo as empresas estão sempre lidando com a incerteza e mesmo assim essa situação não é considerada para formulação da estratégia competitiva, visto que essa continua sendo baseada na mera expectativa de repetição do passado”.
No processo de formulação de estratégias, a organização define os objetivos da empresa e as estratégias para atingir esses objetivos, o processo de planejamento estratégico considera os objetivos e as estratégias aprovadas e procura desenvolver programas para o cumprimento eficiente e eficaz das estratégias.
Conforme Anthony, Govindarajan (2002, p.382), o planejamento estratégico é sistemático; há um processo de planejamento estratégico anual, com procedimentos e prazos definidos a formulação de estratégias não é sistemática. As estratégias são reexaminadas quando se apresentam oportunidades ou riscos. Se um na estratégia é julgada válida, é analisada de imediato independentemente de poder ou não ser incluída nos prazos adotados.
Um processo formal de planejamento pode auxiliar a organização na elaboração do orçamento anual, alinhar os executivos com as estratégias da empresa, definir providências a curto prazo necessárias ao cumprimento da estratégia a longo prazo, por outro lado, há limitações no planejamento estratégico, transformando numa atividade burocrática de preenchimento de formulários, consumindo tempo, sendo dispendioso como também um problema pode surgir quando a empresa cria um departamento de planejamento estratégico, sendo que quem deve trabalhar diretamente é a alta administração e os executivos das unidades, obtendo o comprometimento de todos.
O alvo do processo de Planejamento Estratégico é gerar, a partir da análise dos ambientes interno e externo da organização, seus objetivos, metas e estratégia de atuação para um determinado período de tempo, para que todos os esforços da organização estejam direcionados para o alcance do objetivo maior que é o cumprimento de sua missão com eficácia.
Alguns fatores interferem no processo de planejamento segundo Tavares (1991, p.47), o primeiro diz respeito a resistência a mudanças, antes de iniciar o processo, os responsáveis deverão analisar a manifestação de resistência dos envolvidos para não afetar a implementação do planejamento, a segunda é a ausência de leitura ambiental, ocorre quando passam despercebidas as circunstâncias do ambiente que poderão afetar a organização. Outro ponto mencionado por Tavares (1991), é a falta de informações apropriadas ao processo decisório, como insuficiência de dados ou informações defasadas. A falta de capacitação de recursos humanos também interfere no processo de planejamento. Um adequado programa de capacitação e desenvolvimento de pessoal facilitará o desenvolvimento de uma linguagem comum na organização.
Na figura abaixo Oliveira nos apresenta causas de falhas na utilização do planejamento estratégico nas organizações:
Quadro 1 – Causas de falhas do planejamento estratégico.
Antes do início da elaboração Durante a elaboração Durante a Implementação
1. Estruturação inadequada do setor: a) Contratação de um elaborador do plano b) Alocação inadequada da estrutura c) Funcionários ineficientes 2. Ignorância da importância e significado do planejamento: a) Existência de sucesso sem o
planejamento
b) Alguma falha anterior do planejamento
c) Expectativa de enormes e rápidos resultados
d) Transposição direta do planejamento de outra empresa e) Desassociação do processo de
administração
3. Não-preparação do terreno para o planejamento:
a) Não-eliminação de focos de resistências
b) Não-esquematização do sistema de controle e avaliação c) Desconhecimento da natureza do planejamento 4. Desconsideração da realidade da empresa: a) Inadequação ao tamanho e recursos disponíveis
b) Inadequação quanto à cultura da empresa
1. Desconhecimento dos conceitos básicos:
a) Considerar como um processo fácil ou difícil
b) Não considerar como um sistema integrado c) Desconsideração dos aspectos intuitivos d) Desconsideração do processo de aprendizagem e treinamento 2. Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos:
a) Envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administração b) Não-envolvimento da média administração c) Atitudes inadequadas perante o planejamento
3. Defeitos na elaboração em si: a) Não-interligação com os planejamentos operacionais b) Falhas no estabelecimento e interligação dos vários itens considerados
c) Excesso (ou falta) de simplicidade, formalidade e flexibilidade
d) Período de tempo inadequado
e) Ineficiência dos responsáveis pelo planejamento f) Inadequada ou inexistente gestão do conhecimento
g) Dissociação com o processo de inovação 4. Baixa credibilidade ao planejamento: a) Descontinuidade no processo b) Utilização de situações pouco realistas c) Não-divulgação das informações d) Dificuldade de trabalhar com o planejamento 1. Inadequação no controle e avaliação: a) Falta ou inadequação do sistema b) Desconsideração da relação custos versus benefícios
2. Interação inadequada com os funcionários: a) Falta de participação e envolvimento b) Falta de comprometimento c) Falta de conhecimento Fonte: Oliveira (2004, p.286)
São quatro os princípios gerais para os quais os executivos devem estar atentos: a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa;
b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes da outras (organização, gestão de pessoas, direção e controle);
c) O princípio das maiores influência e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa, tanto em pessoas, tecnologias e sistemas, como exemplos, a necessidade de treinamento, substituições, transferências, novas maneiras de fazer o trabalho, descentralização, comunicação, etc.;
d) O princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade. (OLIVEIRA, 2004, p.37).
O Planejamento Estratégico, segundo Oliveira (2004, p.48), “é normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada”.
2.3.1 Análise do Ambiente
O crescimento de uma organização está relacionada com a capacidade de interação com as influências de seu ambiente interno e externo. As organizações precisam identificar as variáveis ambientais, dentre as mais significativas estão a economia, a tecnologia, a demografia, a política e a cultura, conforme mostra na figura 3:
Figura 3 – Principais variáveis macroambientais de uma organização
Fonte: Tavares (1991, p.102)
As análises dessas forças ambientais representam oportunidades e ameaças à atuação da organização, sendo necessário a identificação, classificação e avaliação destas forças que podem afetar positivamente ou negativamente a organização. Após, segundo Tavares (1991, p.103) “é classificar as variáveis ambientais, isto é, ordená-las segundo a natureza de sua influência como sociais, econômicas, tecnológicas, políticas, etc”. O planejamento estratégico
é o processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização. Para a implantação do planejamento estratégico, é necessário os administradores fazerem um diagnóstico da empresa, ou seja, o processo de análise interna que consiste em identificar, os pontos fortes e fracos e a análise externa que compõem as oportunidades e ameaças.
Segundo Oliveira (2004), o diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna apresenta determinados componentes, que são apresentados a seguir:
Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável
para a empresa, em relação ao seu ambiente;
Pontos fracos: são variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável
para a empresa, em relação ao seu ambiente;
Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las;
Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.
Na análise do ambiente interno e externo serão identificadas as potencialidades e vulnerabilidades da organização, fazendo com que a empresa identifique e se sobressaia diante das forças ambientais, aproveitando as forças favoráveis e impedindo o impacto das desfavoráveis, mantendo a sobrevivência e crescimento. Está análise se constituirá da base para a qual serão escolhidos os objetivos e formuladas as estratégias.
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de produtos versus mercados e outras atividades dentre de um processo de identificação das ameaças e oportunidades externas. (OLIVEIRA, 2004, p.86).
A análise ambiental, o estudo sobre as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à empresa é importante para o processo estratégico, segundo Oliveira (2004, p. 93), “ o conhecimento efetivo sobre o ambiente é fundamental, para o processo estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas que afetam, direta ou indiretamente, seus objetivos, metas, estratégias, planos, programas, etc”.
A busca desse conhecimento, informações sobre o ambiente, os executivos devem fazer no próprio ambiente organizacional, como uma pesquisa de clima, uma pesquisa externa em entidades governamentais, Universidades, Bolsas de Valores como também a comparação com outras organizações do setor de atuação, concorrente diretos ou concorrentes potenciais.
Outro ponto a ser considerado, além dos pontos fortes e fracos, são os pontos neutros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados nem como deficiências nem como qualidades da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, esses pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. (OLIVEIRA, 2004, p.102).
De acordo com Tavares (2005) a análise externa, deve abranger as dimensões do macroambiente, relacionamentos e ambiente competitivo. O macroambiente está relacionado com as forças ambientais e mudanças sociais, os relacionamentos, com a identificação dos públicos relevantes e a definição dos relacionamentos pretendidos com esses públicos. No ambiente competitivo, deve ser feito um levantamento de informações sobre os concorrentes atuais e potenciais, compreender os padrões competitivos no mercado pode resultar em benefícios para a organização.
Na análise interna, Tavares (2005), enfoca que o modelo organizacional requer o desenvolvimento de processos organizacionais capazes de relacionar-se com o ambiente, a obtenção e retenção de pessoas comprometidas com o aprendizado e o apoio de uma liderança capaz de levar ao resultado desejado.
2.3.2 Referência estratégica
A definição de um processo de gestão estratégica deve seguir as características próprias de cada organização. Abaixo a figura ilustrada por Tavares (2005) em seu livro Gestão Estratégia referente ao processo da gestão estratégica, sendo que dependendo do porte, natureza, gestão da organização, a mesma poderá sofrer variações:
Figura 4 – Etapas do processo da gestão estratégica
Fonte: Tavares (2005, p.79)
a) Negócio
Inicialmente para implantar o planejamento estratégico é necessário a identificação do negócio e a delimitação do espaço que a organização pretende ocupar, levando em consideração as oportunidades e ameaças do ambiente organizacional. De acordo com Tavares (2005, p. 88), “o negócio de uma organização precisa ser definido considerando-se duas dimensões: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los”.
A definição do negócio é resultado de uma escolha em meio a um conjunto amplo de alternativas percebidas pelos responsáveis da organização baseado nas perspectivas ambientais avaliadas. O que pode ocorrer nas organizações é redefinição do negócio ocasionada pelos fatores externos, mudanças nas oportunidades de negócios, ou exigências de novas competências etc.
Tavares (2005, p. 94) menciona que é importante definir a abrangência do negócio, conhecer as características de cada mercado a ser atendido, verificar as exigências do mercado em relação ao produto, pois quanto mais complexos forem esses recursos e capacidades, mais difíceis e necessários serão sua gestão e seu controle.
A definição do negócio da organização implica olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com a sua competência, podendo ocasionar redefinições do negócio, tanto por oportunidades ou ameaças externa como também pelos aspectos internos da organização.
Análise macroambiental
Análise do ambiente competitivo, dos púbicos e dos tipos de
relacionamentos Análise do ambiente interno Valores e políticas Negócio Visão Missão Formulação e implementação de estratégias Avaliação e controle gerenciamento e responsabilidade Definição de objetivos Elaboração do orçamento
De acordo com Tavares (1991), a questão inicial que deve fundamentar toda a atividade de planejamento é a identificação do negócio a que a organização deseja se dedicar, ou seja, o espaço que a organização pretende ocupar em relação às demandas ambientais. Tavares (1991, p.83) completa dizendo que o negócio é a linha mestra que a alta direção adota para orientar a ação e tornar possível a contínua interação da organização com o ambiente.
b) Missão
A definição da missão é a etapa do Planejamento Estratégico, que consiste no motivo da existência da organização, a razão de ser da empresa, qual o negócio da empresa, que tipo de benefício ela pode dar e o grau de sua adequação à oportunidades e pressões externas. Segundo Tavares (1991, p. 73) “Nessa etapa também devem ser consideradas a sua configuração interna e precisa ser vislumbrada existência de alternativas factíveis e coerentes.
Ainda de acordo com Tavares, a definição da missão serve de critério para orientar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar nas escolhas das decisões estratégicas.
A base para a elaboração da missão poderá ser identificada através do esclarecimento das seguintes questões:
- Quem é e onde está o nosso cliente? - Quem poderá vir a ser nosso cliente?
- O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais? - O que compra nosso cliente?
- Quais são nossas competências distintivas? (TAVARES, 1991, p. 88).
O cliente é o fator mais importante para a definição da missão das organizações. O cliente tem desejos e necessidades que espera satisfazer quando compra produtos e serviços. Esses se traduzem em promessas de benefícios que têm como objetivos satisfazer a esses desejos e necessidades.
A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, de acordo com Oliveira (2004, p. 127), “a missão representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados”. Estes negócios viáveis para a empresa passam a ser denominados de propósitos, conforme figura 5:
Figura 5 – Missão e propósitos da empresa
Fonte: Oliveira (2004, p.128)
Ainda segundo Oliveira (2004), esse propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Correspondem a áreas de atuação projetadas como desejáveis e possíveis para toda a empresa.
A definição da missão fornece a direção em que a empresa vai implementar-se e determina os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante. Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que devem ser:
- suficientemente empreendedores para terem impacto sobreo comportamento da empresa;
- mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do produto fabricado;
- capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; - entendíveis;
- realistas; - flexíveis; e
- motivadores. (OLIVEIRA, 2004, p.129).
De acordo com Tavares (2005, p.103) na perspectiva interna, “a missão deve representar a oportunidade para a busca e o exercício do aprendizado relacionado ao desenvolvimento e à manutenção das competências distintas”. Já na perspectiva externa, a missão deve considerar a capacidade da empresa em estabelecer parcerias, viabilizando o seu cumprimento.
c) Princípios e valores
Os princípios podem ser entendidos como códigos de conduta segundo os quais as pessoas governam suas ações. Alguns destes princípios são universais, outros se relacionam ao ambiente organizacional, como respeito ao funcionário, ao cliente, ênfase na cooperação e no trabalho em equipe, reponsabilidade social, entre outros.
Segundo Tavares (2005, p. 243) “os princípios devem ser o núcleo central para o estabelecimento de relacionamentos, de acordos e contratos, de processos administrativos e de declaração da missão da organização”.
Uma das maneiras como esses princípios expressam-se é por meio dos valores. De acordo com Tavares (2005, p. 245), “os valores servem como instrumento para avaliar e dar significado à busca da visão pelos participantes da organização”
Para serem viáveis, os valores precisam atender a determinados requisitos, entre eles:
- ser específicos, para permitir que as pessoa possam determinar exatamente como devem ser suas ações;
- ser públicos, para permitir o acesso amplo; - ser claros, para permitir sua compreensão objetiva;
- ser obrigatórios, para orientar o comportamento de todos em todas as situações; - ser possíveis de reformulação, de maneira a atender às necessidades de mudanças. (TAVARES, 2005, p.245).
Ainda segundo Tavares (2005, p.248) “os valores consistem na colocação e prática da ética. Práticas organizacionais éticas têm origens em valores éticos. Os valores possuem sua essência na filosofia organizacional”.
d) Visão
A visão segundo Tavares (2005, p. 98) “é uma intenção sobre onde desejamos que a organização esteja amanhã em seu ambiente e uma orientação sobre quais ações devemos adotar hoje para que isso ocorra”.
Identifica quais são as expectativas e os desejos da organização, conforme Oliveira (2004, p. 69) “a visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais logo e uma abordagem mais ampla”. A Visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.
A elaboração da visão deve levar em conta pelos menos cinco fatores: (a) habilidade em acumular e aplicar criativamente o aprendizado sobre o seu ambiente de atuação e o mercado; (b) a participação na mente dos consumidores, por meio da marca; (c) capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias; (d) desenvolvimento e manutenção de competências distintivas; (e) habilidade em desenvolver e explorar o capital humano, como suporte aos fatores anteriores. (TAVARES, 2005, p.98).
2.3.3 Objetivos da estratégia
O planejamento estratégico corresponde ao processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. A gestão estratégica segundo Tavares (2005, p.70) “abrange o processo de formulação e implementação de estratégias e a concepção e adoção de um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas.
