Sobre a incerteza no fenˆ omeno da inova¸c˜ ao

As peculiaridades e a natureza pr´opria do fenˆomeno de inova¸c˜ao, que atua sobre o novo, sobre algo que n˜ao ´e completamente compreendido em todas as suas caracter´ısticas e implica¸c˜oes, e a complexidade do ambiente em que est´a inserido, resultam em grande n´ıvel de incerteza atrelado a processos de inova¸c˜ao. Segundo (DOSI, 2006, p. 38) inova¸c˜ao “mantˆem uma intr´ınseca natureza de incerteza [...]”, ainda que se tenha avan¸cado na

formaliza¸c˜ao de aspectos da sua realiza¸c˜ao. Tal ´e a importˆancia dessa caracter´ıstica para o fenˆomeno da inova¸c˜ao, que Kline e Rosenberg (1986, p. 249) manifestam que “A dimens˜ao central que organiza a inova¸c˜ao ´e a incerteza.”, e o grau de incerteza ser´a t˜ao maior quanto maior for a mudan¸ca introduzida pela inova¸c˜ao (LEIFER, 1999, p. 145).

Processos de inova¸c˜ao s˜ao complexos, envolvem m´ultiplas vari´aveis cujas propriedades s˜ao imperfeitamente conhecidas (KLINE; ROSENBERG, 1986, p. 279 e 283), (OCDE, 2005,

p. 30). Resulta da´ı uma grande varia¸c˜ao entre as predi¸c˜oes e os resultados alcan¸cados nos

projetos de inova¸c˜ao (PAVITT, 2005, p. 100-101). Um dos exemplos mostrado por esse

autor foi o uso restrito que inicialmente se pensou para o r´adio, realiza¸c˜ao de comunica¸c˜ao ponto a ponto entre navios da marinha americana. O segundo exemplo, muito conhecido no campo da tecnologia da informa¸c˜ao foi a previs˜ao da IBM, realizada ap´os a 2a. Guerra Mundial, de que o mercado global de computadores era de no m´aximo 15 unidades. O terceiro exemplo, ´e o resultado de estudo de sucesso comercial de fam´ılias de produtos no per´ıodo de 1960 a 1980 nos EUA, que mostrou que apenas 50% dessas fam´ılias de produtos alcan¸cariam sucesso comercial (PAVITT, 2005, p. 100).

Outra importante caracter´ıstica da incerteza em processos de inova¸c˜ao ´e a natureza indeterminada, a priori, da informa¸c˜ao quando vista como seu insumo ou seu produto (LEIFER, 1999). No processo de inova¸c˜ao, a informa¸c˜ao necess´aria como insumo pode n˜ao ser totalmente conhecida, ou pode estar dispersa em fontes distintas que nem sempre s˜ao conhecidas. O pr´oprio funcionamento do novo artefato, dentro das condi¸c˜oes necess´arias para seu sucesso, constitui uma saber imperfeito com as informa¸c˜oes dispon´ıveis durante o processo de inova¸c˜ao. Da mesma forma, a informa¸c˜ao produzida pode ser inexplic´avel a princ´ıpio, ou pode n˜ao ser percebida como uma nova informa¸c˜ao.

A introdu¸c˜ao de incerteza n˜ao se restringe apenas `a quest˜ao da informa¸c˜ao como apre- sentado acima. O processo de inova¸c˜ao por si ´e um catalisador para mudan¸cas internas `a organiza¸c˜ao. Decis˜oes organizacionais importantes devem ser tomadas para a aloca¸c˜ao de recursos que ter˜ao utiliza¸c˜ao para uma atividade de risco n˜ao de todo conhecido (PAVITT, 2005). Mudan¸cas mais radicais exp˜oem facetas da incerteza de alcance profundos para as organiza¸c˜oes. Uma vez que essas mudan¸cas trazem novas competˆencias e t´ecnicas de trabalho, ou novas oportunidades abertas por novas t´ecnica, manifestam-se conflitos de grupos especializados. De um lado a posi¸c˜ao empreendedora, de outro alta gerˆencia e grupos t´ecnicos competentes nas tecnologias de sucesso vigente ou passado.

Por´em, a preocupa¸c˜ao com o tratamento da incerteza e flexibilidade de atua¸c˜ao tende a gerar um paradoxo, descrito por Fagerberg (2005, p. 7). O aumento da complexidade

no ambiente organizacional e a consolida¸c˜ao de processos estabelecidos para inova¸c˜ao tendem a gerar fluxos repetitivos e influir negativamente no aspecto criativo, t˜ao necess´ario para inova¸c˜ao. Ainda que o registro de regularidade e a diminui¸c˜ao de incerteza sejam considerados na teoria de processo como metas, os mesmos geram vi´es negativo no caso do fenˆomeno da inova¸c˜ao. Portanto, h´a que se considerar o requisito de leveza e dinamicidade para o processo de inova¸c˜ao.

No ambiente externo `a organiza¸c˜ao, a introdu¸c˜ao de novos artefatos em contextos

sociais constituem por sua vez outros processos de introdu¸c˜ao de mudan¸cas (ROGERS,

1983, p. 6), ou seja, inova¸c˜ao ´e um vetor de introdu¸c˜ao de incerteza no grupo social em que ocorre.

Donald Sch¨on (1967, p. 17) mostra outro dos aspectos relevantes no tratamento dos tipos de incerteza mostrados. Esse tratamento pode ter custos t˜ao elevados que se tornam injustificados, levando a organiza¸c˜ao a trabalhar com a incerteza, tomando decis˜oes e realizando a¸c˜oes com insuficiˆencia de evidˆencias e com resultados incertos.

O comportamento da organiza¸c˜ao no tratamento de inova¸c˜oes tecnol´ogicas segue um crescente comprometimento de recursos para abordar o conjunto de eventos imprevistos ou imprevis´ıveis que surgem durante o processo de inova¸c˜ao. A continuidade do processo assenta-se na expectativa de que h´a chances de sucesso, e culmina com um est´agio em que o volume de investimento realizado torna-se por si um fator definitivo de realiza¸c˜ao, mesmo que ainda envolto a incertezas. Nesse caso o autor argumenta que a organiza¸c˜ao opta por trabalhar como se n˜ao existisse incerteza.

O problema de inova¸c˜ao dentro da organiza¸c˜ao se conforma como o problema de tomada de decis˜ao em face da continuidade de incerteza durante seu processo (SCH ¨ON, 1967, p. 20). E quanto mais pr´oximo do estado da arte (fronteiras da tecnologia) maior ser´a o grau de incerteza durante todo o processo (p. 21-22).

Os custos de inova¸c˜ao est˜ao envolvidos com a incerteza do processo e seguem, ent˜ao, uma trajet´oria sempre ascendente at´e uma estagna¸c˜ao quando do lan¸camento no mercado. At´e l´a, o sucesso da inova¸c˜ao se mantem incerto.

O cen´ario mostrado, ´e o motivador para poss´ıveis (e frequentes, segundo o autor) comportamentos d´ubios da organiza¸c˜ao em rela¸c˜ao `a inova¸c˜ao, podendo se manifestar como (SCH ¨ON, 1967, p. 24/25) a) rejei¸c˜ao dos esfor¸cos de inova¸c˜ao; b) esfor¸cos de inova¸c˜ao s˜ao permitidos mas s˜ao isolados do resto da organiza¸c˜ao; c) esfor¸cos de inova¸c˜ao s˜ao contidos, de forma que n˜ao alcancem massa cr´ıtica para uma difus˜ao em larga escala na

organiza¸c˜ao; e d) busca da convers˜ao dos perigos e incertezas relativas a inova¸c˜ao em atividades aceit´aveis na organiza¸c˜ao.

Tal cen´ario resulta em posi¸c˜oes estrat´egicas d´ubias em rela¸c˜ao a inova¸c˜ao, que se ma- nifesta segundo o autor (p. 25) como: a) compartimentaliza¸c˜ao da inova¸c˜ao - inova¸c˜ao pode ocorrer somente em certo setores da organiza¸c˜ao; b) oscila¸c˜ao entre suporte e resis- tˆencia a inova¸c˜ao; e c) contradi¸c˜ao entre discurso incentivador `a inova¸c˜ao, e resistˆencia `a inova¸c˜ao na pr´atica.

Est´a claro, ap´os a visita `as diversas formas de manifesta¸c˜ao de incerteza no fenˆo- meno da inova¸c˜ao, que sua origem ´e inerente as quest˜oes estruturais: complexidade e suas manifesta¸c˜oes, e `a falta de informa¸c˜ao, que conforme j´a mencionado pode ter v´arios motivadores (vide se¸c˜ao 2.4, p. 39).