A substituição de ferramentas de TI como fator de mudança nas práticas

A limitação tecnológica das ferramentas de planejamento utilizadas na organização – planilhas excel ou o sistema Rhythm – gerou a necessidade de implementar um novo software que fosse capaz de atender às demandas de integração e aprimorar o planejamento e a gestão da cadeia de suprimentos. Tal restrição presente nas antigas ferramentas estava associada a dois fatores: a ausência de cálculos internos capazes de otimizar os recursos da companhia; e a insuficiência de recursos tecnológicos disponíveis quando era necessário o processamento de grandes volumes de dados. As análises e simulações feitas nas antigas ferramentas geravam previsões equivocadas e replanejamentos constantes, pois eram baseadas em resultados incompletos. Nos trechos abaixo são notórias as mudanças ocorridas nas práticas com a substituição desses sistemas até então utilizados na organização:

[...] nós vimos que o I2 não é capaz de atender à nossa demanda, então nós o abandonamos e passamos a utilizar o APO. Agora existe um instrumento que me ajuda a calcular num mundo complexo de pedidos de diversos requerimentos e exigências, considerando diversos tipos de gargalos (Diretor).

A gente tinha que fazer o trabalho muito na mão. E no software de planejamento que a gente tinha da produção, que era o I2, dava muito trabalho fazer todas as alterações

que foram acontecendo, tudo em excel. Hoje em dia não, mesmo quando as áreas de vendas não planejam no maior nível de detalhe que a gente precisa, a gente abre o número até o detalhe que a gente precisa (Gerente).

O DP era feito em excel e hoje em dia a gente tem uma ferramenta que você consegue abrir o número de tudo que é jeito (Gerente).

No texto gerado pelo discurso do diretor financeiro, percebe-se que a troca do sistema I2 (Rhythm) pelo SAP APO foi baseada na obsolescência do sistema I2, que se tornou incapaz de acolher os processos de planejamento recém desenhados para a empresa. Com o novo sistema, é possível prever com precisão, mesmo com toda complexidade advinda do volume de solicitações o atendimento das requisições de cliente, mesmo com as peculiaridades exigidas pelo mercado. Os impedimentos para atender a determinados pedidos que extrapolam à capacidade produtiva da usina são agora facilmente identificados por meio do novo software.

O trecho do discurso do primeiro Gerente ilustra o trabalho manual executado no antigo sistema e em planilhas excel. Com a automatização das tarefas, foi possível visualizar detalhadamente as necessidades de cada elo da cadeia de suprimentos sendo extintos os procedimentos manuais. Implicitamente o “número” relatado pela gerência se refere a um conjunto de dados de produção e vendas que com o modelo anterior não eram possíveis de serem visualizados em tempo real. Com o novo sistema possibilita-se a decomposição das informações geradas pelo software para cada área da cadeia de suprimentos. No discurso do segundo Gerente cabe destacar o silenciamento sobre a limitação tecnológica da ferramenta

excel, que não permitia que os relatórios gerenciais contivessem a flexibilidade necessária

para planejar detalhadamente os recursos da empresa. Faz-se importante ressaltar as mudanças de ordem técnica processadas com a substituição da ferramenta de planejamento I2 (Rhythm) pelo SAP APO:

A priori o APO abrange bem mais. Ele é mais completo que o I2, ele tem um ganho maior, e com isso é uma forma de trabalhar diferente [...] o software de planejamento que a gente tinha da produção, que é o I2, a gente fazia só os dois laminadores (Gerente).

Por exemplo, falando do plano de produção no SNP, hoje nós ganhamos se comparado com a ferramenta anterior, que era uma planilha excel e basicamente era analisada as capacidades dos dois laminadores, com a implantação do programa ao invés de analisar a restrição de dois recursos só, analisa agora a restrição de 68 recursos (Analista).

A maior abrangência possibilitada pelo SAP APO é manifestada no discurso do Gerente. Antes da implantação do sistema, somente era possível analisar a capacidade dos laminadores da empresa, gerando um planejamento inadequado dado o número de recursos existentes na organização. Esse fato é corroborado pelo depoimento do Analista. O texto expõe o aumento da capacidade de análise possibilitado pela ferramenta, que considera as capacidades e restrições dos “68” recursos existentes na empresa, o que possibilita determinar um plano de produção mais completo, com números mais próximos da realidade. Aqui o SAP APO, pela sua concepção natural de possibilitar o compartilhamento de informações tenha desempenhado uma função que se aproximasse mais da ferramenta de planejamento adotada na V&M do Brasil e que justificasse a sua adoção em detrimento à utilização do I2.

Pela situação exposta, percebe-se na empresa analisada que a afirmação de Nah, Lau e Kuang (2001) procede: a dinâmica organizacional vivenciada nas últimas décadas torna imprescindível a mudança nas práticas dos funcionários. Nesse sentido, os SI’s são capazes de amparar e acelerar a resposta a essa mudança. Quando esses sistemas se tornam obsoletos e insuficientes no atendimento às transformações percebidas na companhia, é necessário substituí-lo por sistemas capazes de responder às modificações na estrutura organizacional. Além disso, como todos os sistemas e planilhas utilizadas pela organização não conseguiram oferecer modelos automatizados que respondessem à dinâmica das atividades da cadeia de suprimentos (fornecimento, mão-de-obra, demanda e capacidade de produção) tampouco integrar eficazmente todos os elos da cadeia, o software SAP APO foi implementado, melhorando os processos de tomada de decisão, otimização e análise (TURBAN et. al., 2005).

Davenport (1998) afirma que os sistemas de GCS não somente dão suporte computacional como também determinam o modo de operação dos processos da empresa, e com isso um efeito indesejado pode ser gerado: a necessidade de alterar determinados modelos organizacionais, resultado da não aderência de alguns processos à ferramenta tecnológica, devido à rigidez com que o software trata determinadas atividades. A análise dessa afirmação será feita no próximo tópico.

7.2.5 Falta de aderência dos processos organizacionais à ferramenta e dificuldades com a