Talentos Humanos

Houve uma época em que os bens de uma organização (aspectos hard) eram os que mereciam a maior parte da atenção dos administradores, as pessoas (aspectos soft), não eram tão importantes. Porém, o avanço da tecnologia e da automação nivelou as empresas, pouco as distinguindo em termos de produtividade, produtos e serviços, dificultando a diferenciação em seus mercados de atuação. As empresas entraram em um ciclo vertiginoso e uma busca insaciável por produtividade, inovação e rapidez na implementação das mudanças.

Uma das estratégias adotadas para estabelecer vantagem competitiva no cenário apontado acima, foi investir mais no capital humano. Havighurst (2005) informa que a chave para a competitividade está no talento humano e na capacidade das organizações de selecionar, manter e desenvolver as competências das pessoas. A retenção de talento é de todos os processos de gestão de capital humano, aquele que tem um melhor retorno sobre o investimento. A preparação e a motivação dos atuais colaboradores são muito mais baratas e recompensadoras do que a contratação externa (BANCALEIRO, 2006).

3.3.1 Capacitação, Treinamento e Desenvolvimento

Gerencial

Capacitação e treinamento são expressões muito usadas na literatura de RH, muitas vezes como sinônimos. Em geral, o treinamento é uma atividade que está associada a uma oferta do empregador para um conjunto selecionado do seu pessoal com o intuito de melhorar a performance em um determinado tipo de trabalho. Geralmente ocorre através de um procedimento formal, em sessões estruturadas, com um conteúdo pré-definido e com o prestador do serviço, interno ou externo, escolhido pela organização (LOO; ROCCO, 2006).

O termo capacitação vem sendo empregado na busca de introduzir a noção da razão do como fazer uma atividade. Nesta nova ordem, além de depender dos significados que atribui ao seu trabalho, resultado do treinamento e de sua assimilação, o indivíduo tem autonomia de escolha frente às opções com que se depara, podendo eleger caminhos alternativos ao como fazer. Por esta razão, o processo de capacitação de um indivíduo tem a “missão ensiná-lo a pensar, a reelaborar constantemente seus significados e a aprender a fazer autocrítica. Ele não só precisar saber o como fazer, mas também o porquê do como fazer em função desse ecossistema de significados e valores que sua racionalidade revela.” (MALVEZZI, 1999, p. 29).

O desenvolvimento gerencial difere da capacitação e treinamento formais em diversos aspectos. “Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização." (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.338).

3.3.2 A Dificuldade das Regras e Regulamentos

As organizações mecanicistas enfrentam dificuldades de adaptação a situações de mudança, porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados, não estando prontas

para a inovação, e em decorrência tornam-se segmentadas entre diversos níveis hierárquicos, funções, regras, papéis e pessoas (MORGAN, 1996).

As regras escritas são políticas e procedimentos corporativos, materializados em gráficos organizacionais, regras de conduta, descrições de cargos, procedimentos operacionais, procedimentos contingenciais etc., que constituem o que se pode chamar um modelo legalista e incompleto de organização (GRAEN; SCANDURA, 1990). Como não é possível especificar todas as regras nem prever situações excepcionais, a organização no papel fica incompleta.

Desenvolver programas de treinamento baseados em regras e regulamentos vem sendo uma das críticas mais severas aos programas tradicionais de desenvolvimento de recursos humanos, justamente por limitação às regras e estruturas organizacionais formais (DUBOIS, 1993). Mesmo nas organizações mecanicistas ou pós-mecanicistas, se uma organização funcionar estritamente seguindo as regras e regulamentos, irá se deparar com situações que vão contra seus objetivos (MEYER, 1998), representando um atentado contra sua existência.

De fato, por mais que sejam orientadas às regras as organizações enfrentam situações de ambigüidade, desordem, desequilíbrio e incerteza. Nestas situações, as regras são de pouca valia e as organizações excessivamente burocratizadas entravam e são alvos de críticas pela falta de flexibilidade e capacidade de lidar com as situações excepcionais (GRAEN; SCANDURA, 1990). Quando existem lacunas no sistema de regras, as relações de trabalho ou redes de trabalho as suprem com a adaptabilidade necessária para lidar com questões excepcionais. Nestas situações as competências são mais importantes que as regras, pois elas têm uma amplitude maior de ação, não obstante, a utilidade das regras, especialmente em situações rotineiras.

As organizações precisam desenvolver a capacidade de criar e seguir suas regras como forma de manterem alguma estabilidade e ao mesmo tempo serem capazes de mudar e se adaptarem ao meio social no qual estão inseridas. Nesta linha, Robbins (1999) explica uma organização como sendo uma construção social coordenada de forma consciente e composta por um grupo de pessoas cujas funções são basicamente alcançar objetivos comuns estabelecidos. Sendo um artefato, uma organização pode ser mudada, “se organizações são criações em vez de entidades naturais, elas podem ser mudadas mediante a intervenção social” (MARSDEN, 1999, p. 44).

Como o termo intervenção social é muito amplo, com o intuito de não desviar o foco deste trabalho, a ciência da ação (ARGYRIS; PUTNAM; SMITH, 1985) servirá como base

para delimitá-lo, ao âmbito do interesse do comportamento humano deliberado ou da ação humana intencional.

A ciência da ação é uma investigação sobre como os seres humanos concebem e implementam a ação na relação uns com os outros. Portanto, é uma ciência da prática, quer seja da prática profissional, quer seja da prática de pessoas como membros de família e de organizações. Uma das características da ciência da ação é buscar alternativas ao status quo e motivar a mudança fundamental, à luz dos valores escolhidos autonomamente pelos atores sociais (ARGYRIS; SMITH; PUTNAM, 1985).