Tamanho da equipe

Pesquisas indicam que o tamanho ideal das equipes dependem de certas contingências. Por exemplo, quando há necessidade de alta interdependência para realização de uma tarefa em um ambiente instável, é aconselhável criar equipes pequenas (KOZLOWISK; BELL, 2003). Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem resultados consistentemente mais positivos do que os menores (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). Em recente estudo com 329 grupos de trabalho com diferentes tipos de tarefa em várias organizações, Wheelan (2009) demonstrou que equipes compostas por 3 a 6 membros foram significativamente mais produtivos e com melhor desenvolvimento do que as equipes formadas por 7 a 10 ou mais integrantes. As evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor em grupos menores do que nos maiores.

Estudo de Mcgrath (1984) sugere que o aumento do tamanho do grupo reduz a coesão de seus membros. Steiner (1972) apresenta o conceito de "Social Loafing" (Folga social) definido pela tendência dos indivíduos a empregar menos esforço quando trabalham coletivamente do que quando trabalham sozinhos. No trabalho de meta-análise com 78 estudos, Karau e Willians (1993) demonstraram que a "Folga Social"é um fenômeno significativo encontrado frequentemente no trabalho em grupo. Um grande número de variáveis foi encontrado para justificar o menor esforço, destacando-se em especial, o potencial de avaliação, as expectativas do colega de trabalho, o significado da tarefa e a cultura.

2.4.2 Coesão

A coesão é definida pelo comprometimento dos membros da equipe, com a tarefa e com os objetivos coletivos (RICO; DE LA HERA;TABERNERO, 2010).

Carron, Brawley e Widmeyer (1998, p. 213) definem coesão como: “Processo dinâmico que se reflete na tendência de um grupo em ficar junto e permanecer unido na busca de seus objetivos instrumentais e ou para a satisfação das necessidades afetivas individuais”.

Os grupos diferem com relação a sua coesão, ou seja, o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer unidos como um grupo. Alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a maior parte do tempo juntos, ou porque seu tamanho reduzido facilita a interação, ou porque ameaças externas resultam na aproximação de seus membros. As pesquisas mostram consistentemente que a relação entre a coesão e a produtividade depende das normas de desempenho. Se as normas de desempenho para a qualidade e a cooperação forem exigentes, um grupo coeso será mais produtivo do que um menos coeso. Mas, se a coesão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados, a produtividade será menor do que em grupo coeso com normas exigentes. Quando a coesão e as normas de desempenho são fracas, a produtividade fica baixa (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).

Harun e Mohmood (2012) estudaram a relação entre a coesão (tarefa e social) com o desempenho. Os resultados mostraram uma associação positiva entre a coesão, desempenho das equipes e desempenho de resultado da organização; confirmando a hipótese do estudo que considerava a coesão como um fator determinante para o desempenho.

Carron e Brawley (2000) relatam que a coesão é estudada por diferentes disciplinas tais como: Sociologia, Psicologia (militar, organizacional, esporte) e Educação gerando uma confusão em sua definição e na sua investigação. Partindo da premissa que a coesão é um construto multidimensional, Carron e Brawley (2000) propuseram uma modelo de avaliação considerando a "GI"(Integração do Grupo) – reflete a percepção individual sobre o que o grupo acredita sobre sua proximidade, similaridade e unidade – e a "ATG"(Atração Individual com o Grupo) – reflete as motivações individuais para permanecer no grupo, assim como seu sentimento sobre o grupo, refere-se à forma que o grupo satisfaz suas necessidades individuais. Segundo este modelo proposto o "GI" e a "ATG" apresentam dois focos principais: a tarefa "T" (desempenho coletivo, objetivos e metas) e a preocupação social "S" (relações dentro do grupo).

Partindo da premissa de que a Coesão é um construto multidimensional, Carron e Brawley (2000) propuseram um modelo de avaliação das equipes, no qual o constructo coesãoapresenta dimensões que englobam a viabilidade, adesividade e a satisfação, ou seja,

desejo de permanência da equipe, de união e satisfação dos seus membros. Segundo esse modelo, a tarefa e a preocupação social são os principais orientadores das equipes.

Os modelos de equilíbrio de Gersick (1988) e estágios de desenvolvimento da equipe (TUCKMAN, 1965; TUCKMAN, JENSEN, 1977), sugerem que as equipes mais coesas apresentam maior nível de satisfação, viabilidade sustentável e efetividade.

Diversos estudos associam níveis elevados de coesão com a efetividade das equipes. Hackman e Walton (1986), Hackman (1987), Oldham e Hackman, (2010); Carron, Brawley (2000) notaram que a coesão dos membros conduz a maior satisfação, comprometimento e desejo de permanecer unidos. Harun e Mohmood (2012) estudaram a relação entre a coesão (nas dimensões tarefa e social) com o desempenho. Os resultados mostraram uma associação positiva entre a coesão, desempenho das equipes e o resultado da organização.

Outros estudos encontraram uma relação menor do que a esperada entre coesão e desempenho, sugerindo a possibilidade de influência de outros moderadores no desempenho das equipes (BEAL et al., 2003; GULLY; DEVINE; WHITNEY, 1995; PRAPAVESSIS; CARRON, 1997. Pesquisa de Janis (1972) sugere que membros altamente coesos podem suspender sua capacidade de expressar ideias críticas, impactando negativamente na efetividade das equipes.

2.4.3 Interdependência

A interdependência, característica das equipes de trabalho, também tem atraído atenção dos pesquisadores. Diferentes tipos de interdependência têm sido identificados, destacando-se aquelas relacionadas à tarefa e aos objetivos. A interdependência refere-se ao grau de interação e ao compartilhamento entre os membros da equipe. Estudos têm evidenciado que a a autonomia e a interdependência impactam de forma positiva no desempenho das equipes (RICO; DE LA HERA;TABERNERO, 2010). A interdependência dos objetivos apresentam associações positivas com melhor aprendizado, quantidade de informação compartilhada e desempenho das equipes (DE DREU, 2007).

Campion, Medsker e Higgs (1993, p. 827) definem interdependência da tarefa como: “ a interação dos membros do grupo e a dependência mútua para a realização do trabalho”. Algumas tarefas tais como pilotar avião de passageiros, dirigir operações miliares, procedimentos cirúrgicos e jogar um jogo coletivo, requer alto nível de interação entre os membros da equipe (STAJKOVIC; LEE; NYBERG, 2009; SUNDSTRON, DE MEUSE; FUTRELL, 1990). Para essas tarefas pode-se esperar que a coesão do grupo influencie significativamente a comunicação, a coordenação e o desempenho. A coesão pode também afetar os fatores de motivação individual tais como: direção, persistência e intensidade, que por sua vez afeta o processo e o desenvolvimento da equipe. Sendo assim, em tarefas altamente interdependentes, a coesão influencia os fatores de motivação individual, o processo e o desempenho da equipe (GULLY; DEVINE; WHITNEY, 2002).

Em pesquisa de meta-análise de Gully, Devine e Whitney (1995) investigaram a relação entre a interdependência de tarefas, coesão e o desempenho. A interdependência foi avaliada pelos construtos comunicação, coordenação e monitoramento mútuo do desempenho. Os resultados dessa pesquisa indicaram que a relação entre a coesão e o desempenho é substancialmente determinada pela natureza da tarefa. Nas tarefas com alta interdependência (que exigiam a comunicação e coordenação) houve uma alta relação entre coesão e desempenho. Enquanto nas tarefas com baixa interdependência houve baixa relação coesão com o desempenho. Estudos têm evidenciado que a interdependência impacta de forma positiva o desempenho e o resultado das equipes. A interdependência no resultado apresenta associação positiva com melhor aprendizado, quantidade de informação compartilhada, além de orientar as interações e promover a harmonia entre a equipe (DE DREU, 2007; EVANS; EYS, BRUNER, 2012; RICO; DE LA HERA; TABERNERO, 2010; VAN DER VEGT et al., 2008). Segundo Woodman e Sherwood (1980), as intervenções diretas na qualidade das relações entre os membros do grupo, frequentemente, causam mudanças na atitude e no comportamento, porém, essa alteração não reflete consistentemente no desempenho e na eficácia do grupo. Em contrapartida, as intervenções na estrutura do grupo, estimulando a interdependência, podem otimizar o desempenho, pois reduzem as possibilidades do desenvolvimento de um grupo disforme.

2.4.4 Comunicação

Segundo Kozlowstki e Bell (2003), os construtos comunicação, cooperação e coordenação dificilmente podem ser analisados separadamente. A comunicação envolve a troca de informações entre os membros da equipe, auxiliando o desenvolvimento da tarefa, estabelecendo padrões de interação entre seus membros, melhorando a qualidade da coordenação e da cooperação. Sendo assim, a comunicação potencializa o desempenho da equipe, pois permite uma combinação sinérgica das contribuições individuais para a realização das tarefas e a consecução dos objetivos e metas (ANTONI; HERTEL, 2009). Cardoso (2006, p. 1.127) define a comunicação como:

Processo estratégico para a ação em uma realidade plural, dinâmica e complexa, que visa a provocação de comportamentos inovadores, criativos e dinâmicos do ponto de vista estratégico e que funciona , de maneira democrática , como disseminadora dos objetivos e dos valores culturais da empr_{esa para públicos internos e externos.}

Para Antunes et al. (2004), _{a comunicação é um canal ou processo específico por meio do} qual as pessoas se relacionam na transmissão e recepção de informações . _{A informação é} composta de dados com significados e estes servem para reduzir a incerteza a respeito de algo. _{A ideia da comunicação está ligada à disseminação de informações, tanto no envio como} no recebimento de conhecimento disponível para uso de todos os envolvidos na organização. Lingard et al. (2004) investigaram a comunicação da equipe médica dos centros cirúrgicos. Os resultados apontaram que a falha da comunicação da equipe comprometeu o processo de trabalho gerando ineficiência, tensão na equipe, atrasos e erros procedimentais. A comunicação aberta auxilia na resolução dos problemas, reduz o conflito e desenvolve a confiança e coesão intragrupo (TEKLEAB; QUIGLEY; TESLUK, 2009).

2.4.5 Potência e autoeficácia

Shea e Guzzo (1987b) propuseram um modelo de avaliação do desempenho que considera o construto potência como uma das variáveis determinantes para a eficácia das equipes. A potência é definida como a crença coletiva de que a equipe é capaz de executar as tarefas

propostas e se desenvolve por meio de uma construção social. Nesse modelo, o desempenho da equipe ocorre em função da interação entre a interdependência de tarefas, interdependência de resultados e a potência. O conceito potência apóia-se no entendimento da autoeficácia, definida por Bandura (1994) como a crença do indivíduo em sua capacidade de obter êxito na realização de uma determinada tarefa. Um estudo com 333 funcionários públicos evidenciou que a sensação de competência para o desempenho das tarefas apresentou valores médios mais elevados em pessoas acima de 36 anos e que a autoeficácia, a instrumentalidade e a valência da missão institucional influenciaram positivamentea motivação do indivíduo (RODRIGUES; REIS NETO; GONÇALVES FILHO, 2014).

Apesar de alguma similaridade entre esses dois construtos, eles apresentam distinções importantes. Potência manifesta-se em relação ao grupo enquanto a autoeficácia refere-se à crença individual no desempenho também individual. A potência é uma crença coletiva, uma vez que ela se sustenta na existência de crenças similares na efetividade coletiva; refere-se à eficácia generalizada no desempenho de múltiplas tarefas encontradas no contexto do trabalho (PUENTE-PALACIOS; BORBA, 2009).

Verković, Valdevit e Ilić (2008) investigaram a relação entre o desempenho e a coesão das equipes esportivas. Este estudo demonstrou uma alta correlação entre a potência, a autoeficácia com a coesão e o desempenho das equipes. Finalmente, Gully, Devine e Whitney(2002) conduziram uma meta-análise, examinando os efeitos da potência e da autoeficácia no desempenho. Os resultados sugerem que a potência é um importante preditor do desempenho da equipe.

2.4.6 Conflito

O modelo de equilíbrio de Gersick (1988) aponta que após a fase inicial de formação, as equipes passam para a fase de transição. Nessa fase, a equipe vivencia o conflito e precisa resolvê-los para o alcance dos objetivos, e assim, desenvolve-se a identidade e a coesão entre seus integrantes. Similarmente, o modelo de fases de Tuckman (1965) estabelece que na formação das equipes, seus integrantes estabelecem laços de acordo com as semelhanças nos valores e as crenças individuais. O desacordo intragrupo, baseado nesses atributos, levam ao

conflito. Os integrantes da equipe percebem que para conviver produtivamente é preciso estabelecer regras, respeitando as diferenças, competências e lideranças. Os níveis de conflito reduzem na medida em que aumenta a confiança, a clareza de regras e das normas entre os integrantes da equipe (GERSICK, 1988; TUCKMAN, 1965).

As teorias do desenvolvimento das equipes sugerem que o conflito e a coesão exercem uma importante influência na habilidade de interação entre os membros da equipe ao longo do tempo (DE DREU; WEINGART, 2003; GERSICK, 1998; MARKS; MATHIEU; ZACCARO, 2001; TEKLEAB, QUIGLEY, TESLUK, 2009; TUCKMAN, 1965).

Jehn e Mannix (2001) categorizaram o conflito intragrupo em três tipos: 1) Conflito de

relacionamento ou interpessoal: definido como a incompatibilidade interpessoal, incluindo o

componente afetivo tais como sentimento de tensão, desgaste, antipatia, frustração e irritação; 2) Conflito-tarefa: definido como o desacordo entre os membros da equipe sobre o conteúdo da tarefa, incluindo diferenças nas opiniões e nos pontos de vista. Por definição, essa categoria é isenta de emoções negativas que são comumente associadas ao conflito de relacionamento ou interpessoal; 3) Conflito-processo: conflito relacionado aos aspectos da realização da tarefa; refere-se à discordância entre os membros em relação às funções e responsabilidades para a realização da tarefa.

O estudo de Jenh e Mannix (2001) investigou os padrões de conflito ao longo do tempo, seus antecedentes e sua relação com o desempenho da equipe. Os resultados sugerem que todos os tipos de conflito foram menores nas equipes de alto desempenho, quando comparados às equipes de baixo desempenho. Considerando as semanas finais da execução de um projeto, as equipes de baixo desempenho apresentaram um alto índice de conflito, o que poderia explicar o baixo rendimento. Resultados dessa pesquisa sugerem também que, quando os membros apresentam valores similares, a equipe tende a reduzir as tensões, trabalhando de forma harmônica, apresentando, assim, um melhor desempenho.

Teckleab, Quigley e Tesluk (2009), autores também interessados no estudo dessa variável, exploraram a relação entre os conflitos (de tarefa, interpessoal, e o gerenciamento do conflito), com a coesão e a eficácia das equipes. Resultados desses estudos evidenciaram que

o efetivo gerenciamento do conflito produz influência direta e positiva na inter-relação da equipe,conduzindo para níveis maiores de viabilidade, satisfação, coesão e desempenho. Na pesquisa de meta-análise, De Dreu e Weingart (2003) encontraram uma associação negativa entre os conflitos (tarefa e interpessoal) no desempenho da equipe. Entretanto, os estudos de Jehn (1995) e Jehn e Mannix (2001) encontraram associação positiva do conflito tarefa no desempenho apenas quando o conflito interpessoal não estava presente.