UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
–
FACE
CHARLES DE OLIVEIRA COSTA
DESEMPENHO:
PROPOSIÇÃO E VALIDAÇÃO DE UM MODELO
DE INFLUÊNCIAS NO RESULTADO DE EQUIPES
DESEMPENHO:
PROPOSIÇÃO E VALIDAÇÃO DE UM MODELO
DE INFLUÊNCIAS NO RESULTADO DE EQUIPES
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Administração da Universidade FUMEC como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Mário Teixeira Reis Neto
Área de concentração: Gestão Estratégica de Organizações.
Linha de pesquisa: Estratégia e Comportamento Organizacional.
Dedico este trabalho aos meus pais Tarcísio e Marlene pelo apoio incondicional. À minha esposa e companheira Valéria pela singela construção diária de um mundo repleto de Amor e Paz e aos meus filhos Matheus e Arthur por me fazer umSer cada dia melhor, e por me permitir experimentar o mais sublime Amor.
"Embora ninguém possa voltar atrás e fazer
um novo começo, qualquer um pode começar
agora e fazer um novo fim."
ADM - Administração (grupo pesquisado)
ATG - Atração Individual com o Grupo
IMOI - (Input-Mediators-Output-Input) - Insumos-Mediadores-Resultados-Insumos
GI - Integração do Grupo
IPO - (Input-Process-Output) - Insumos- Processos-Resultados
SIT - Teoria da Identidade Social
ST - (Social Loafing) - Folga Social
T- Tarefa
S - Social
SMM- (Shared Mental Models) - Modelo de Compartilhamento Mental
AC - Alfa de Cronbach:Indicador que representa a proporção da variância total da escala que
é atribuída ao verdadeiro escore do construto latente que está sendo mensurado.
AVE - Variância Média Extraída: Indica o percentual médio de variância compartilhada entre o construto latente e seus indicadores.
CF - Cargas fatoriais: Correlação entre as variáveis originais e os fatores (variáveis latentes).
Comunalidade: Quantia total de variância que uma variável medida tem em comum com os constructos sobre os quais ele tem carga fatorial.
D.P. - Desvio Padrão. É uma das principais medidas de dispersão dos dados. Pode ser definida como a raiz quadrada da variância. Sua medida representa o quanto os dados se afastam da média.
GoF: Medida de qualidade de ajuste do modelo estrutural.
P-valor: É uma estatística utilizada para sintetizar o resultado de um teste de hipóteses. Formalmente, o p-valor é definido como a probabilidade de se obter uma estatística de teste igual ou mais extrema que aquela observada em uma amostra, assumindo como verdadeira a hipótese nula. Como geralmente define-se o nível de significância em 5%, uma p-valor menor que 0,05, gera evidências para rejeição da hipótese nula do teste.
R²: Medida de qualidade de ajuste do modelo estrutural.
Tabela 1: Características das pesquisas sobre o desempenho das equipes ao longo do
tempo...18
Tabela 2: Média de construtos investigados por estudo...20
Tabela 3: Construtos investigados ao longo do tempo...43
Tabela 4: Características do estudo e tipos de modelos cognitivos ...43
Tabela 5: Construtos investigados por área de estudo ...44
Tabela 6: Relação das siglas por item...63
Tabela 7: Média e intervalo de 95% confiança para os itens dos construtos...69
Tabela 8: Análise Fatorial Exploratória para os constructos...71
Tabela 9: Confiabilidade, validade convergente e dimensionalidade dos constructos...73
Tabela 10: Modelo de Mensuração(Validação Bootstrap)...75
Tabela 11: Validação do Modelo de Mensuração...76
Tabela 12: Modelo Estrutural...78
Tabela 13: Comparação do Modelo de Mensuração entre os grupos utilizando-se validação Bootstrap...80
Tabela 14: Comparação do Modelo Estrutural entre os grupos utilizando-se validação Bootstrap...81
Tabela 15: Comparação da qualidade dos ajustes para os modelos ajustados por grupo...82
Tabela 16: Caracterização dos grupos por meio dos valores médios dos índices de Interdependência e Coesão...83
Tabela 17: Comparação dos índices por equipes - Parte 1...85
Tabela 18: Comparação dos índices por equipes - Parte 2...86
Tabela 19: Modelo de Mensuração (1)...110
Tabela 20: Validação do Modelo de Mensuração (1)...111
Tabela 21: Modelo Estrutural (1)...111
Tabela 22: Modelo de Mensuração (2)...113
Tabela 23: Validação do Modelo de Mensuração (2)...114
Tabela 24: Modelo Estrutural (2)...114
Tabela 25: Modelo de Mensuração (3)...116
Tabela 26: Validação do Modelo de Mensuração (3)...117
Gráfico 1 - Dendograma para análise de agrupamento pelo método Ward...83
Figura 1 - Estágios de desenvolvimento do grupo...27
Figura 2 - Eficácia das equipes: Modelo IPO...46
Figura 3 - O ritmo de realização da tarefa das equipes nas fases de ação e transição...49
Figura 4 - Manifestação do processo nas fases de transição e ação ...50
Figura 5 - Modelo Input-Mediator-output-input (IMOI)...52
Figura 6 - Modelo hipotético construído para a pesquisa...56
Figura 7 - Ilustração do Modelo Estrutural criado para a dissertação...79
Figura 8 - Ilustração do Modelo Estrutural (1) ...112
Figura 9 - Ilustração do Modelo Estrutural (2) ...115
O desempenho das equipes nas organizações depende de muitos fatores e pode ser analisado conceitual ou empiricamente por diferentes modelos de pesquisa que buscam estudar o tema baseando-se em construtos específicos no âmbito do indivíduo, do grupo ou do ambiente. O
objetivo geral desta dissertação foi analisar a influência dos mediadores Conflito,
Comunicação, Potência, Autoeficácia e Interdependência na Coesão da equipe, e a influência da Coesão no Resultado da equipe. Metodologia: Para o alcance dos objetivos foi proposto
um modelo teórico e o teste de hipóteses relacionadas a esse modelo. A pesquisa foi quantitativa, descritiva e de campo. A coleta de dados foi realizada por meio de um survey
transversal utilizando um questionário criado para a pesquisa, contendo questões estruturadas em escala linear de 1 a 10, organizadas em grupo de questões de acordo com os constructos investigados. Para esta pesquisa obteve-se um total de 418 respondentes (145 policiais militares, 133 atletas de futebol e 140 funcionários do setor administrativo de uma empresa), com um total de 20.433 respostas para as 49 questões sobre o objeto de estudo. Para o tratamento estatístico, foi utilizado análise fatorial exploratória e confirmatória, dimensionalidade, confiabilidade, validade, métodos de equações estruturadas dentre outras.
Resultados: O modelo estrutural possibilitou analisar e confirmar as hipóteses desse estudo,
que considera os construtos investigados como mediadores e antecedentes da coesão, ou seja, as variáveis independentes (Comunicação, Conflito, Potência, Autoeficácia e Interdependência) influenciaram de forma significativa e positiva a variável dependente (Coesão). Dessa forma, quanto maior a comunicação, interdependência, conflito, potência e Autoeficácia, maior tende a ser a coesão da equipe. Estes construtos foram capazes de explicar 76% da variabilidade da coesão. Os resultados obtidos nessa pesquisa evidenciaram também que a coesão influencia de forma significativa e positiva o resultado alcançado. Sendo assim, quanto maior a coesão, maior tende a ser o resultado obtido pela equipe. A Coesão foi capaz de explicar 23,1% da variabilidade do resultado da equipe. Em relação à análise Multigrupo, os resultados apontaram que os constructos interdependência e potência apresentaram uma influência significativa e positiva sobre a coesão em todos os grupos investigados. A Comunicação não apresentou influência sobre a coesão no grupo Esporte, enquanto o Conflito não influenciou a coesão no grupo Polícia Militar. A Autoeficácia não apresentou influência sobre a coesão em ambos os grupos, esporte e Polícia Militar.A Coesão apresentou uma influência significativa e positiva sobre o resultado em todos os grupos estudados. Após o agrupamento de acordo com a capacidade de trabalho (baseado nos constructos Coesão e Interdependência) verificou-se que o grupo do esporte foi altamente associado ao grupo de alta capacidade de trabalho em equipe, enquanto que a Polícia Militar, foi fortemente associada ao grupo de baixa capacidade de trabalho em equipe. Conclusão: os
objetivos desta pesquisa foram alcançados evidenciando-se que há uma influência significativa e positiva dos mediadores: Comunicação, Conflito, Interdependência, Potência e Autoeficácia na Coesão da equipe; e há uma influência significativa e positiva na Coesão da equipe no Resultado da equipe.
The performance of teams in organizations depends on many factors and can be analyzed by different conceptual or empirical research models that seek to study the subject based on specific constructs to the individual, group or environment. The overall objective of this thesis was to analyze the influence of mediators Conflict, Communication, Power, Self-efficacy and Interdependence on team Cohesion, and the influence of cohesion in the team result.
Methodology: To achieve the goals proposed a theoretical model and hypothesis testing
related to this model. The research was quantitative, descriptive and field. Data collection was performed using a cross-sectional survey using a questionnaire created for research, containing structured questions in linear scale 1-10, organized group of issues according to the investigated constructs. For this research we obtained a total of 418 respondents (145 military police, 133 soccer athletes and 140 employees in the administrative sector of a company), with a total of 20,433 responses to the 49 questions on the subject matter. For the statistical analysis, we used exploratory and confirmatory factor analysis, dimensionality, reliability, validity, equations structured methods among others. Results: The structural model
allowed analyze and confirm the hypotheses of this study, which considers the constructs investigated as mediators and background of cohesion, ie, the independent variables (Communication, Conflict, Potency, Self-efficacy and Interdependence) influenced significantly and positively the dependent variable Cohesion). Thus, the higher the Communication, Interdependence, Conflict, Potency and Self-efficacy greater tend to be team Cohesion. These constructs were able to explain 76% of the variability of Cohesion. The results obtained in this study also showed that cohesion influences significantly and positively the result achieved. Thus, the higher the Cohesion, the greater will be the Result obtained by the team. The cohesion was able to explain 23.1% of the variability of the results of the team. Regarding the multi-group analysis results indicate that the constructs Interdependence and Potency had a significant and positive influence on Cohesion in all groups investigated. The Communication had no effect on Cohesion in sport group, while the conflict did not affect the Cohesion in the military police group. Self-efficacy showed no influence on cohesion in both groups, sport and military police. Cohesion showed a significant and positive influence on the results in all groups. After the grouping according "teamwork capacity" (based on constructs cohesion and interdependence) it was found that the sport group was highly associated with the group of high capacity of teamwork, while the Military Police, was strongly associated with the group low ability to work in team. Conclusion: the objectives were achieved
demonstrating that there is a significant and positive influence of mediators: Communication, Conflict, Interdependence, Potency and Self-efficacy in team cohesion; and there is a significant and positive influence on team cohesion in the team result.
Keywords: Performance Teams. Effectiveness of Teams. Management Teams. Assessment
1 INTRODUÇÃO...15
1.1 Problema...18
1.2 Justificativa ...19
1.3 Objetivos...21
1.3.1 Objetivo geral ...21
1.3.2 Objetivos específicos...21
2 REFERENCIAL TEÓRICO...22
2.1 Grupos e equipes de trabalho...22
2.2 Formação das equipes ...25
2.3 Desenvolvimento das equipes ...27
2.4 Composição das equipes...28
2.4.1 Tamanho da equipe...29
2.4.2 Coesão...29
2.4.3 Interdependência ...31
2.4.4 Comunicação...33
2.4.5 Potência e Autoeficácia...33
2.4.6 Conflito...34
2.4.7 Relação entre conflito, comunicação, interdependência, coesão e o desempenho...36
2.5 Estrutura das equipes...38
2.5.1 Modelode Compartilhamento Mental (Shared Mental Model - SMM)...39
2.5.2 Modelo Memória Transacional (TransactiveMemory System- TSM)...40
2.6 Modelos de avaliação do desempenho de equipes...45
2.6.1 Modelo Input-Process-Output...46
2.6.2 Modelo Input-Mediator-Output-Input(IMOI)...50
3METODOLOGIA...55
3.1 Modelo hipotético...55
3.2.2 Quanto aos fins...57
3.2.3 Quanto aos meios...57
3.2.4 Quanto aos procedimentos de coleta de dados...58
3.2.5 Unidade empírica...60
3.2.6 Análise o universo da amostra e tratamento dos dados...60
4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS OBTIDOS...65
4.1 Análise de dados faltantes e Outliers...65
4.2 Normalidade e Linearidade...66
4.3 Análise descritiva das variáveis...67
4.4 Análise Fatorial Exploratória...70
4.5 Modelagem de Equações Estruturais (PLS)...73
4.5.1 Modelo de Mensuração...73
4.5.2 Modelos Estruturais...76
4.5.3 Análise Multigrupos...80
4.5.4 Análise de Agrupamento...82
4.6 Comparação dos índices por equipes...84
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...87
5.1 Considerações metodológicas...92
5.2 Limitações da pesquisa...92
5.3 Sugestão para futuras pesquisas...93
REFERÊNCIAS...95
APÊNDICES...105
Apêndice A - Construtos investigados, definições e autores...105
1 INTRODUÇÃO
As organizações contemporâneas apresentam características cada vez mais dinâmicas devido às influências macroeconômicas e ao contexto da globalização. Nesse ambiente de constantes mudanças, as organizações buscam novas formas de organizar e gerir o trabalho, nos quais as equipesde trabalho representam uma fonte de vantagem competitiva.
Ao mesmo tempo em que as organizações despertaram para o interesse sobre o trabalho das equipes, houve um aumento nas pesquisas internacionais que procuram desenvolver métodos e teorias para mensurar o desempenho nessa área de trabalho, trazendo uma proliferação de modelos e construtos que procuram descrever, compreender e explicar o funcionamento de tais equipes. Salas, Cooke e Rosen (2008) identificaram mais de 130 propostas de diferentes disciplinas que procuram definir o processo grupal e as habilidades envolvidas na efetividade e no desempenho das equipes.
Segundo Kozlowski e Ilgen (2006), as equipes de trabalho têm sido consideradas como elemento central no funcionamento das organizações e uma série de pesquisas apontam uma relação positiva entre equipes de trabalho e o desempenho organizacional. Salas, Cooke e Rosen (2008) acrescentam que o aumento do interesse nas equipes de trabalho deve-se ao clima de incerteza vivido nas organizações, que são, constantemente, desafiadas por tarefas complexas e difíceis. Nesse contexto, as equipes são escolhidas quando a complexidade da tarefa excede a capacidade de um indivíduo, quando o ambiente da tarefa é mal definido, ambíguo e estressante, na necessidade de decisões rápidas e múltiplas, e quando a vida dos outros dependem da percepção coletiva dos membros da equipe.
Carron e Brawley (2000) apresentaram um modelo multidimensional de avaliação do desempenho da equipe baseado no construto Coesão. Este modelo reflete a ideia de que a coesão apresenta dimensões que englobam a viabilidade, a adesividade e a satisfação, ou seja, desejo de permanência da equipe, de união e satisfação dos seus membros.
O desempenho das equipes nas organizações depende de muitos fatores e pode ser analisado conceitual ou empiricamente por diferentes modelos de pesquisa, que buscam estudar o tema, baseando-se em construtos específicos no âmbito do indivíduo (crenças, valores, habilidades), da organização (recompensas e incentivos, treinamento, sistemas de informação, liderança) do ambiente (estratégia, culturas, demandas externas), ou do grupo (tipo de tarefa, normas, objetivos e composição do grupo). Numerosas pesquisas de revisão sobre o desempenho das equipes foram realizadas nos últimos anos e apesar de algumas diferenças entre as metodologias de investigação, a maioria dos estudos baseia-se no modelo IPO (
Input-Process-Output). Este modelo identifica a composição, a estrutura e o processo das equipes e os
antecedentes para sua eficácia. A premissa básica desse modelo considera que o estágio de composição do grupo afeta o resultado do desempenho por meio dos efeitos intermediários da interação entre os membros do grupo. Enfatiza a interação do grupo nas atitudes, crenças e comportamentos dos indivíduos, moldando a tomada de decisões e as estratégias para resolução dos problemas.
Reconhecendo a natureza cíclica e dinâmica das relações entre o ambiente, a organização, o indivíduo e entre os membros de um grupo, diversos outros modelos foram desenvolvidos para avaliação do desempenho das Equipes, tais como: IMOI (ILGEN et al., 2005); Multilevel
Systems (KOZLOWSKI; ILGEN, 2006).
Estudos mostram que a diversidade nas equipes – conhecimento, atitudes e experiências – possibilitam uma reposta mais rápida aos problemas frente às constantes mudanças vivenciadas no ambiente organizacional, promovendo um aumento do desempenho e da satisfação dos seus integrantes (SALAS et al., 2009). Entretanto, outros estudos, mostram que
da organização, elas também podem trazer dificuldades como conflitos, favoritismo intragrupo e folga social.
As pesquisas sugerem também, uma estreita relação entre o desempenho das equipes com a comunicação, o conflito, a potência, a autoeficácia, a interdependência e a coesão dos seus integrantes (JEHN; MANNIX, 2001; GULLY; DEVINE; WHITNEY, 2002; DE DREU; WEINGART, 2003; TEKLEAB; QUIGLEY; TESLUK, 2009; GREER; CARUSO; JEHN, 2011).
Segundo o levantamento realizado por Borges-Andrade, Coelho e Queiroga (2006), apenas 8% da produção nacional na área aborda o tema: desempenho produtivo de indivíduos e equipes. Essa realidade demonstra que há um campo que demanda muita investigação para aprimorar a compreensão dos fenômenos que ocorrem no contexto das equipes de trabalho, e isso implica também o desenvolvimento de medidas válidas para mensurar fenômenos em relação às equipes (PUENTE-PALACIOS; BORBA, 2009).
TABELA 1
Características da pesquisas sobre o desempenho das equipes ao longo do tempo
2000-2004 2005-2009 2000-2009
N % N % N %
Estratégia de pesquisa
Pesquisa de campo 15 47 27 50 42 49
Experimento em laboratório 14 44 19 32 33 38
Campo quase experimental 1 3 3 6 4 5
Campo experimental 1 3 2 4 3 3
Laboratório quase experimental 1 3 3 6 4 5
Tipo de Participante
Setor público / privado 13 41 23 43 36 43
Estudantes 16 50 23 43 39 42
Militares 2 6 4 7 6 9
Combinação 0 0 4 7 4 5
Esportes 1 3 0 0 1 1
Tipo de tarefa
Projetos 12 38 18 33 30 35
Tomada de decisões 6 25 14 32 25 29
Ação 12 28 17 28 24 28
Variável 2 9 5 7 7 8
Total 32 100 54 100 86 100
Fonte: Adaptado de WILDMAN et al., 2012, p. 96.
Em decorrência dessa realidade, esta pesquisa estudou as equipes de trabalho, considerando suas definições, seu funcionamentoe analisando alguns construtos mediadores considerados antecedentes do desempenho das equipes.
1.1 Problema
As pesquisas organizacionais têm procurado compreender porque algumas equipes são mais efetivas do que as outras, e quais seriam os preditores da eficácia e da viabilidade das equipes. Para alguns tipos de equipe, a avaliação do desempenho pode ser medida pelo resultado obtido pela execução de sua tarefa, por exemplo, equipes de vendas de determinado produto. Para outras equipes em que o resultado de sua atividade não é necessariamente “um produto”, por exemplo, equipes formadas para a solução de problemas, equipes militares eas equipes esportivas, a mensuração do desempenho torna-se mais complexa exigindo modelos que incorporam outros fatores tais como: comportamento, atitude e afetividade. Sendo assim, o presente estudo corrobora os estudos de Hackman (1987), Beal et al. (2003), Mathieu et
al.(2008), partindo do pressuposto que há uma diferenciação entre o desempenho
comportamental e o desempenho de resultado, ou seja, comportamentos são ações para o alcance dos objetivos enquanto o resultado é a consequência deles ou o resultado do desempenho comportamental.
Considerando o modelo de avaliação do desempenho das equipes IMOI
(Input-Mediator-Output-Input) de Ilgen et al. (2005), esta pesquisa investigará alguns construtos mediadores
do desempenho das equipes.
Pretende-se ao final desta pesquisa responder a seguinte questão:
Qual é a influência das variáveis: Comunicação, Conflito, Interdependência, Potência e Autoeficácia e coesão no desempenho de resultado da equipe?
1.2 Justificativa
Ao longo dos anos, numerosas definições de grupos e equipes e outras formas de trabalho coletivo vêm sendo frequentemente empregadas dentro do contexto organizacional. Tais definições compartilham alguns atributos embora apresentem significativas diferenças.
como os fenômenos se manifestam nesse nível (CARRON; BRAWLEY, 2000). Contrariando uma tendência nas publicações internacionais, esse é um tema pouco explorado pelos pesquisadores da área de comportamento organizacional no Brasil (PUENTE-PALACIOS; BORBA, 2009).
Em seu trabalho de revisão da literatura,Wildman et al. (2012) apontam que poucos estudos
foram produzidos sobre a avaliação do desempenho das equipes utilizando-se múltiplos construtos (TAB. 2).
TABELA 2
Média do número de construtos investigados por estudo
Ano Número de estudos Média (SD)
2000 11 1.36(0.50)
2001 10 1.60(1.26)
2002 3 1.00(0.00)
2003 6 1.17(0.41)
2004 4 1.00(0.00)
2005 6 1.17(0.41)
2006 15 1.40(0.83)
2007 16 1.75(085)
2008 6 1.17(0.41)
2009 9 1.33(0.50)
2000-2004 34 1.32(0.77)
2005-2009 52 1.44(0.73)
Fonte: Adaptado de WILDMAN et al., 2012, p. 95.
Nesta dissertação, deseja-se analisar-se a influência de cinco importantes construtos (Comunicação, Interdependência, Potência, Autoeficácia, Conflito) considerados antecedentes da eficácia das equipes, relacionando-os com a Coesão e a Coesão com o Resultado da equipe. Dessa forma, sob o ponto de vista acadêmico, espera-se que este trabalho possa contribuir para os estudos relacionados às equipes, fomentando pesquisas posteriores que venham a gerar maior domínio de conteúdo e compreensão dos fenômenos que ocorrem nessa área de pesquisa.
Segundo Mathieu et al. (2008), poucos estudos investigam a relação entre o desempenho com
entendimento do funcionamento das diferentes equipes pesquisadas, considerando os construtos investigados e sua relação com o desempenho das equipes e da organização.
Sendo assim, estudar o funcionamento das equipes de trabalho, pode fornecer uma contribuição relevante para a compreensão da natureza e o funcionamento dessa célula da organização.
1.3Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver e validar um modelo de influência no desempenho de resultado das equipes.
1.3.2 Objetivos específicos
analisar a influência das variáveis: Conflito, Comunicação, Potência, Autoeficácia e Interdependência na Coesão e no desempenho resultado das equipes;
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Ao longo dos anos, numerosas definições de grupos e equipes e outras formas de trabalho coletivo vêm sendo frequentemente empregadas dentro do contexto organizacional. Tais definições compartilham alguns atributos, embora apresentem significativas diferenças.
2.1 Grupos e equipes de trabalho
Koslowski e Klein (2000) propõem uma análise da estrutura organizacional nos níveis Macro, Meso e Micro. O nível Macro apresenta uma origem sociológica e refere-se à organização como um todo, incluindo atributos como cultura, clima e gestão de pessoas. Esse nível assume que há regularidades substanciais no comportamento social que transcendem as diferenças aparentes entre os atores sociais. Dado um conjunto de restrições particularmente situacionais e demográficos, as pessoas vão se comportar da mesma forma. Assim, a organização pode focar-se nas respostas coletivas e negligenciar as variações individuais. Em contraste, a perspectiva Micro faz referência ao menor elemento da organização, possui sua origem nos fatores psicológicos, abrangendo as características de personalidade, de valores e de comportamento dos indivíduos.
Os autores Puente-Palacios e Borba (2009) alertam para o perigo da superficialidade e do antropomorfismo da análise baseada apenas na estrutura de um nível organizacional, seja ele Macro ou Micro. A perspectiva Macro negligencia o meio pelo qual o comportamento individual, a percepção, o afeto e as interações dão origem a fenômenos de nível superior. Enquanto a perspectiva Micro negligencia os fatores contextuais, restringindo os efeitos das diferenças individuais na condução de respostas coletivas (KLEIN; KOZLOWSKI, 2000).
O aspecto diferencial do estudo de fenômenos do nível Meso diz respeito ao recente desenvolvimento de teorizações robustas e ferramentas metodológicas que, ao serem aplicadas ao cenário organizacional, permitem capturar a especificidade da sua natureza. Essa especificidade refere-se ao fato de elas focarem em aspectos globais mantendo a semelhança com os atributos do nível Macro, como também,ao fato de serem obtidas a partir da conjugação de informações oriundas dos indivíduos que as compõem, sendo assim, similar ao nível Micro (PUENTE-PALACIOS; BORBA, 2009).
A literatura apresenta uma grande variedade de definições para o trabalho coletivo. Comumente, o emprego dos termos grupo e equipe de trabalho são utilizados como sinônimos dentro das organizações e na comunidade científica. Embora existam similaridades observáveis entre eles, esses construtos apresentam distinções conceituais e práticas. Greenberg e Baron (1995) destacam que embora a equipe seja um tipo específico de grupo, sua estrutura de trabalho é mais complexa, existindo maior grau de compartilhamento das tarefas, responsabilidades, objetivos e resultados.
Robbins, Judge e Sobral (2011) definem grupo como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Assim, seu desempenho é apenas o somatório das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Enquanto uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia de desempenho maior do que a somatória de suas contribuições individuais (HACKMAN, 1987; ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2011).
Embora coexista dentro de uma organização, a literatura estabelece uma diferenciação entre grupos formais e informais. Os grupos formais resultam da execução de tarefas para o alcance dos objetivos organizacionais enquanto os grupos informais formam-se por necessidades sociais (SUNDSTROM, DEMEUSE; FUTRELL,1990; ROBBINS, JUDGE; SOBRAL,
2011).
Equipes de resolução de problemas: os membros trocam idéias, experiências e
oferecem sugestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados.
Equipes autogerenciadas: são grupos de funcionários que realizam trabalhos
relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Equipes multifuncionais: formada por funcionários do mesmo nível
hierárquico, porém de diferentes setores da empresaque se unem para cumprir uma tarefa.
Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros
fisicamente dispersos para atingir um objetivo comum.
Equipes são entidades sociais compostas por membros com elevada independência de tarefa, valores compartilhados e objetivos comuns. Elas são usualmente organizadas hierarquicamente e, por vezes, dispersadas geograficamente, devendo integrar, sintetizar e compartilhar informações para cumprir sua missão (DYER, 1984).
Sundstrom, Demeuse e Futrell (1990)definem as equipes de trabalho como coleções interdependentes de indivíduos que compartilham a responsabilidade por resultados específicos com suas organizações. Greenberg e Baron (1995) completam essa definição, afirmando que as equipes de trabalho constituem conjunto de pessoas que possuem habilidades complementares e estão comprometidas com uma proposta de trabalho comum ou são naturalmente responsáveis pelo alcance de seus objetivos.
Carron e Hausenblas (1998, p. 213) definem as equipes como:
Dois ou mais indivíduos que possuem uma identidade comum, com metas e objetivos comuns, exibem padrões estruturados de interação e modos de comunicação, percepções comuns sobre a estrutura do grupo, são pessoalmente e instrumentalmente interdependentes, apresentam recíproca atração interpessoal e consideram-se como integrantes da equipe.
Portanto, uma equipe pode ser caracterizada pela complementaridade das habilidades de seus integrantes, experiências de trabalho coletivo, responsabilidades compartilhadas tanto na execução das tarefas como no alcance das metas.
Uma definição semelhante foi proposta por Kozlowski e Ilgen (2006, p. 79):
interdependência com o fluxo do trabalho, objetivos e resultados, f) que tenham diferentes papéis e responsabilidades e que g) se encontrem imersos em um contexto organizacional.
Por meio dessas distinções, observa-se que as equipes são unidades de desempenho mais complexas que os grupos, uma vez que nelas é maior o grau de interdependência e compartilhamento entre os membros (PUENTE-PALACIOS; BORBA, 2009).
A partir das definições apresentadas, pode-se concluir que essas estruturas sociais apresentam significativas distinções. Nos grupos, o desempenho depende mais do esforço individual enquanto nas equipes o esforço para realizar o trabalho é compartilhado por todos os seus membros; outra diferença está na responsabilidade com os resultados do trabalho: nos grupos, a responsabilidade pelos resultados obtidos, geralmente, é individual, enquanto nas equipes, ela é coletiva. Além disso, em um grupo, os membros podem até ter uma meta comum, mas, na equipe, a responsabilidade com a meta é de todos os membros.
2.2 Formação das equipes
De acordo com Bandura (1982), os indivíduos não vivem isoladamente e muitas dificuldades e desafios exigem um esforço coletivo para solucioná-los. Koslowski e Klein (2000) acrescentam que diversos fenômenos no contexto organizacional estão enraizados em processos cognitivos, afetos, comportamentos e características dos indivíduos e, que por meio de trocas e interações sociais, os indivíduos constroem significados comuns acerca desses fenômenos, tendo uma interpretação similar e compartilhada que pode ser considerada característica ou atributo daquela equipe (PUENTE-PALACIOS; BORBA, 2009; CARRON; BRAWLEY, 2000).
pelos membros daquela equipe, os quais são gerados a partir de um processo de construção social (PUENTE-PALACIOS, 2009).
Para explicar o processo de formação do grupo nas organizações, Ashforth (1989, p. 20) apresentou a Teoria da Identidade Social (SIT). Essa teoria refere-se "a uma percepção de unidade com que um grupo de indivíduos categorizam e distinguem-se dos demais". De acordo com essa teoria, pessoas tendem a classificar a si e aos outros dentro de várias categorias (membros de uma equipe, religião, gênero ou faixa etária). Para identificação, o indivíduo não precisa empregar esforços em direção aos objetivos do grupo, basta perceber-se psicologicamente inserido no grupo. A identificação tem sido apontada como um fator de sucesso ou fracasso de um grupo. O autor difere os conceitos da identificação e da internalização. A identificação refere-se em termos de categorias sociais (eu sou) e a internalização refere-se à incorporação de valores, atitudes e princípios norteadores, que segundo a ótica da SIT, são antecedentes ou consequentes na formação dos grupos; isto é, embora certos valores e atitudes sejam típicos de determinado grupo, pertencer a uma determinada categoria, não obriga, necessariamente, o indivíduo a introjetar os valores dessa categoria.
Provavelmente, o ponto mais fraco da SIT seja incentivar o favoritismo. Isso significa que enxergamos os membros de nosso próprio grupo como pessoas melhores do que as outras, abrindo caminho para estereótipos. Segundo essa perspectiva, as pessoas desenvolvem uma identidade social seguindo os construtos: Similaridade, Distinção, Status e Redução da incerteza. A Similaridade refere-se aos atributos comuns, como valores, crenças e semelhanças demográficas. Distinção refere-se às identidades que as diferenciam de um outro grupo. Status refere-se a uma identidade assumida com o objetivo de definir e aumentar a autoestima. E a Redução da incerteza relaciona-se à identificação e ao sentimento de pertencimento de um grupo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
2.3 Desenvolvimento das equipes
Algumas teorias sugerem que os grupos desenvolvem-se por meio de uma série de fases, que conduzem a uma maior eficiência em seu desempenho. Tuckman (1965) estudou o processo de desenvolvimento de vários tipos de grupos formais e informais e afirmou que apesar dos grupos serem muito diferentes uns dos outros, há uma tendência de todos passarem por estágios semelhantes em seu desenvolvimento (FIG. 1).
FIGURA 1 - Estágios de desenvolvimento do grupo
Fonte: Adaptado de ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 265.
Assim, o autor propôs um modelo de 5 fases no desenvolvimento de uma equipe: Formação, Conflito, Norma, Desempenho e Separação. A Formação é a fase inicial do desenvolvimento
de um grupo e é caracterizado por uma insegurança de seus membros e pela necessidade de uma definição das metas e contribuições individuais para consecução dos objetivos do grupo. Na fase do Conflito, o grupo entra na fase de instabilidade, as pessoas percebem suas
diferenças de opinião, valores e atitudes e manifestam seu desacordo. A Normatização é o
estágio da criação e estabelecimento de normas de convivência. Os integrantes do grupo percebem que para conviver produtivamente é preciso ter regras, respeitando as diferenças, competências e lideranças. A coesão e a harmonia são características preponderantes nessa fase. A fase de Desempenho é a condição de um grupo maduro que atravessou com sucesso as
fases anteriores. As pessoas percebem-se como uma entidade. O sinergismo, a capacidade de trabalho conjunto e o aprendizado compartilhado caracterizam essa fase. A fase de Separação
trabalho em conjunto, as dificuldades apresentadas e aprendizados compartilhados devem ser disseminados entre os membros do grupo.
Durante essas fases, a equipe assume longos períodos de estabilidade, seguidos por momentos de mudanças revolucionárias e, diferentemente do modelo anterior, Gersick (1988) assume que esse desenvolvimento depende não só dos fatores intragrupos mas também de fatores externos.
Abordando o processo de grupo, Hackman (1987) afirma que ao estudar a interação do grupo, a Psicologia Social foca tipicamente no processo que se desenvolve naturalmente sem intervenções diretas. Esses estudos auxiliam na compreensão de como os grupos funcionam no laboratório, ou no campo de pesquisa enquanto os dados são coletados. Porém, poucos estudos da Psicologia Social têm abordado a possibilidade de que os grupos podem ter melhor desempenho atuando de forma diferente dos padrões típicos de interação.
As equipes de trabalho possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros ajudando a explicar, prever seu comportamento e o desempenho. Entre essas variáveis estruturais estão os papéis, as normas, o tamanho do grupo e sua coesão, diversidade, autoeficácia, interdependência, conflito, potência e muitos outros.
Tomando como base a literatura estudada, no próximo tópico iremos discorrer brevemente sobre a estrutura e a composição das equipes, considerando os construtos mais investigados como antecedentes e consequentes do desempenho das equipes.
2.4 Composição das equipes
2.4.1 Tamanho da equipe
Pesquisas indicam que o tamanho ideal das equipes dependem de certas contingências. Por exemplo, quando há necessidade de alta interdependência para realização de uma tarefa em um ambiente instável, é aconselhável criar equipes pequenas (KOZLOWISK; BELL, 2003). Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem resultados consistentemente mais positivos do que os menores (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). Em recente estudo com 329 grupos de trabalho com diferentes tipos de tarefa em várias organizações, Wheelan (2009) demonstrou que equipes compostas por 3 a 6 membros foram significativamente mais produtivos e com melhor desenvolvimento do que as equipes formadas por 7 a 10 ou mais integrantes. As evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor em grupos menores do que nos maiores.
Estudo de Mcgrath (1984) sugere que o aumento do tamanho do grupo reduz a coesão de seus membros. Steiner (1972) apresenta o conceito de "Social Loafing" (Folga social) definido pela
tendência dos indivíduos a empregar menos esforço quando trabalham coletivamente do que quando trabalham sozinhos. No trabalho de meta-análise com 78 estudos, Karau e Willians (1993) demonstraram que a "Folga Social"é um fenômeno significativo encontrado frequentemente no trabalho em grupo. Um grande número de variáveis foi encontrado para justificar o menor esforço, destacando-se em especial, o potencial de avaliação, as expectativas do colega de trabalho, o significado da tarefa e a cultura.
2.4.2 Coesão
A coesão é definida pelo comprometimento dos membros da equipe, com a tarefa e com os objetivos coletivos (RICO; DE LA HERA;TABERNERO, 2010).
Os grupos diferem com relação a sua coesão, ou seja, o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer unidos como um grupo. Alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a maior parte do tempo juntos, ou porque seu tamanho reduzido facilita a interação, ou porque ameaças externas resultam na aproximação de seus membros. As pesquisas mostram consistentemente que a relação entre a coesão e a produtividade depende das normas de desempenho. Se as normas de desempenho para a qualidade e a cooperação forem exigentes, um grupo coeso será mais produtivo do que um menos coeso. Mas, se a coesão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados, a produtividade será menor do que em grupo coeso com normas exigentes. Quando a coesão e as normas de desempenho são fracas, a produtividade fica baixa (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Harun e Mohmood (2012) estudaram a relação entre a coesão (tarefa e social) com o desempenho. Os resultados mostraram uma associação positiva entre a coesão, desempenho das equipes e desempenho de resultado da organização; confirmando a hipótese do estudo que considerava a coesão como um fator determinante para o desempenho.
Carron e Brawley (2000) relatam que a coesão é estudada por diferentes disciplinas tais como: Sociologia, Psicologia (militar, organizacional, esporte) e Educação gerando uma confusão em sua definição e na sua investigação. Partindo da premissa que a coesão é um construto multidimensional, Carron e Brawley (2000) propuseram uma modelo de avaliação considerando a "GI"(Integração do Grupo) – reflete a percepção individual sobre o que o grupo acredita sobre sua proximidade, similaridade e unidade – e a "ATG"(Atração Individual com o Grupo) – reflete as motivações individuais para permanecer no grupo, assim como seu sentimento sobre o grupo, refere-se à forma que o grupo satisfaz suas necessidades individuais. Segundo este modelo proposto o "GI" e a "ATG" apresentam dois focos principais: a tarefa "T" (desempenho coletivo, objetivos e metas) e a preocupação social "S" (relações dentro do grupo).
desejo de permanência da equipe, de união e satisfação dos seus membros. Segundo esse modelo, a tarefa e a preocupação social são os principais orientadores das equipes.
Os modelos de equilíbrio de Gersick (1988) e estágios de desenvolvimento da equipe (TUCKMAN, 1965; TUCKMAN, JENSEN, 1977), sugerem que as equipes mais coesas apresentam maior nível de satisfação, viabilidade sustentável e efetividade.
Diversos estudos associam níveis elevados de coesão com a efetividade das equipes. Hackman e Walton (1986), Hackman (1987), Oldham e Hackman, (2010); Carron, Brawley (2000) notaram que a coesão dos membros conduz a maior satisfação, comprometimento e desejo de permanecer unidos. Harun e Mohmood (2012) estudaram a relação entre a coesão (nas dimensões tarefa e social) com o desempenho. Os resultados mostraram uma associação positiva entre a coesão, desempenho das equipes e o resultado da organização.
Outros estudos encontraram uma relação menor do que a esperada entre coesão e desempenho, sugerindo a possibilidade de influência de outros moderadores no desempenho das equipes (BEAL et al., 2003; GULLY; DEVINE; WHITNEY, 1995; PRAPAVESSIS;
CARRON, 1997. Pesquisa de Janis (1972) sugere que membros altamente coesos podem suspender sua capacidade de expressar ideias críticas, impactando negativamente na efetividade das equipes.
2.4.3 Interdependência
Campion, Medsker e Higgs (1993, p. 827) definem interdependência da tarefa como: “ a interação dos membros do grupo e a dependência mútua para a realização do trabalho”. Algumas tarefas tais como pilotar avião de passageiros, dirigir operações miliares, procedimentos cirúrgicos e jogar um jogo coletivo, requer alto nível de interação entre os membros da equipe (STAJKOVIC; LEE; NYBERG, 2009; SUNDSTRON, DE MEUSE; FUTRELL, 1990). Para essas tarefas pode-se esperar que a coesão do grupo influencie significativamente a comunicação, a coordenação e o desempenho. A coesão pode também afetar os fatores de motivação individual tais como: direção, persistência e intensidade, que por sua vez afeta o processo e o desenvolvimento da equipe. Sendo assim, em tarefas altamente interdependentes, a coesão influencia os fatores de motivação individual, o processo e o desempenho da equipe (GULLY; DEVINE; WHITNEY, 2002).
Em pesquisa de meta-análise de Gully, Devine e Whitney (1995) investigaram a relação entre a interdependência de tarefas, coesão e o desempenho. A interdependência foi avaliada pelos construtos comunicação, coordenação e monitoramento mútuo do desempenho. Os resultados dessa pesquisa indicaram que a relação entre a coesão e o desempenho é substancialmente determinada pela natureza da tarefa. Nas tarefas com alta interdependência (que exigiam a comunicação e coordenação) houve uma alta relação entre coesão e desempenho. Enquanto nas tarefas com baixa interdependência houve baixa relação coesão com o desempenho.
Estudos têm evidenciado que a interdependência impacta de forma positiva o desempenho e o resultado das equipes. A interdependência no resultado apresenta associação positiva com melhor aprendizado, quantidade de informação compartilhada, além de orientar as interações e promover a harmonia entre a equipe (DE DREU, 2007; EVANS; EYS, BRUNER, 2012; RICO; DE LA HERA; TABERNERO, 2010; VAN DER VEGT et al., 2008). Segundo
2.4.4 Comunicação
Segundo Kozlowstki e Bell (2003), os construtos comunicação, cooperação e coordenação dificilmente podem ser analisados separadamente. A comunicação envolve a troca de informações entre os membros da equipe, auxiliando o desenvolvimento da tarefa, estabelecendo padrões de interação entre seus membros, melhorando a qualidade da coordenação e da cooperação. Sendo assim, a comunicação potencializa o desempenho da equipe, pois permite uma combinação sinérgica das contribuições individuais para a realização das tarefas e a consecução dos objetivos e metas (ANTONI; HERTEL, 2009).
Cardoso (2006, p. 1.127) define a comunicação como:
Processo estratégico para a ação em uma realidade plural, dinâmica e complexa, que visa a provocação de comportamentos inovadores, criativos e dinâmicos do ponto de vista estratégico e que funciona , de maneira democrática, como disseminadora dos objetivos e dos valores culturais da empresa para públicos internos e externos.
Para Antunes et al. (2004), a comunicação é um canal ou processo específico por meio do qual as pessoas se relacionam na transmissão e recepção de informações . A informação é composta de dados com significados e estes servem para reduzir a incerteza a respeito de algo. A ideia da comunicação está ligada à disseminação de informações, tanto no envio como no recebimento de conhecimento disponível para uso de todos os envolvidos na organização.
Lingard et al. (2004) investigaram a comunicação da equipe médica dos centros cirúrgicos.
Os resultados apontaram que a falha da comunicação da equipe comprometeu o processo de trabalho gerando ineficiência, tensão na equipe, atrasos e erros procedimentais. A comunicação aberta auxilia na resolução dos problemas, reduz o conflito e desenvolve a confiança e coesão intragrupo (TEKLEAB; QUIGLEY; TESLUK, 2009).
2.4.5 Potência e autoeficácia
propostas e se desenvolve por meio de uma construção social. Nesse modelo, o desempenho da equipe ocorre em função da interação entre a interdependência de tarefas, interdependência de resultados e a potência. O conceito potência apóia-se no entendimento da autoeficácia, definida por Bandura (1994) como a crença do indivíduo em sua capacidade de obter êxito na realização de uma determinada tarefa. Um estudo com 333 funcionários públicos evidenciou que a sensação de competência para o desempenho das tarefas apresentou valores médios mais elevados em pessoas acima de 36 anos e que a autoeficácia, a instrumentalidade e a valência da missão institucional influenciaram positivamentea motivação do indivíduo (RODRIGUES; REIS NETO; GONÇALVES FILHO, 2014).
Apesar de alguma similaridade entre esses dois construtos, eles apresentam distinções importantes. Potência manifesta-se em relação ao grupo enquanto a autoeficácia refere-se à crença individual no desempenho também individual. A potência é uma crença coletiva, uma vez que ela se sustenta na existência de crenças similares na efetividade coletiva; refere-se à eficácia generalizada no desempenho de múltiplas tarefas encontradas no contexto do trabalho (PUENTE-PALACIOS; BORBA, 2009).
Verković, Valdevit e Ilić (2008) investigaram a relação entre o desempenho e a coesão das equipes esportivas. Este estudo demonstrou uma alta correlação entre a potência, a autoeficácia com a coesão e o desempenho das equipes. Finalmente, Gully, Devine e Whitney(2002) conduziram uma meta-análise, examinando os efeitos da potência e da autoeficácia no desempenho. Os resultados sugerem que a potência é um importante preditor do desempenho da equipe.
2.4.6 Conflito
conflito. Os integrantes da equipe percebem que para conviver produtivamente é preciso estabelecer regras, respeitando as diferenças, competências e lideranças. Os níveis de conflito reduzem na medida em que aumenta a confiança, a clareza de regras e das normas entre os integrantes da equipe (GERSICK, 1988; TUCKMAN, 1965).
As teorias do desenvolvimento das equipes sugerem que o conflito e a coesão exercem uma importante influência na habilidade de interação entre os membros da equipe ao longo do tempo (DE DREU; WEINGART, 2003; GERSICK, 1998; MARKS; MATHIEU; ZACCARO, 2001; TEKLEAB, QUIGLEY, TESLUK, 2009; TUCKMAN, 1965).
Jehn e Mannix (2001) categorizaram o conflito intragrupo em três tipos: 1) Conflito de
relacionamento ou interpessoal: definido como a incompatibilidade interpessoal, incluindo o
componente afetivo tais como sentimento de tensão, desgaste, antipatia, frustração e irritação; 2) Conflito-tarefa: definido como o desacordo entre os membros da equipe sobre o conteúdo
da tarefa, incluindo diferenças nas opiniões e nos pontos de vista. Por definição, essa categoria é isenta de emoções negativas que são comumente associadas ao conflito de relacionamento ou interpessoal; 3) Conflito-processo: conflito relacionado aos aspectos da
realização da tarefa; refere-se à discordância entre os membros em relação às funções e responsabilidades para a realização da tarefa.
O estudo de Jenh e Mannix (2001) investigou os padrões de conflito ao longo do tempo, seus antecedentes e sua relação com o desempenho da equipe. Os resultados sugerem que todos os tipos de conflito foram menores nas equipes de alto desempenho, quando comparados às equipes de baixo desempenho. Considerando as semanas finais da execução de um projeto, as equipes de baixo desempenho apresentaram um alto índice de conflito, o que poderia explicar o baixo rendimento. Resultados dessa pesquisa sugerem também que, quando os membros apresentam valores similares, a equipe tende a reduzir as tensões, trabalhando de forma harmônica, apresentando, assim, um melhor desempenho.
o efetivo gerenciamento do conflito produz influência direta e positiva na inter-relação da equipe,conduzindo para níveis maiores de viabilidade, satisfação, coesão e desempenho.
Na pesquisa de meta-análise, De Dreu e Weingart (2003) encontraram uma associação negativa entre os conflitos (tarefa e interpessoal) no desempenho da equipe. Entretanto, os estudos de Jehn (1995) e Jehn e Mannix (2001) encontraram associação positiva do conflito tarefa no desempenho apenas quando o conflito interpessoal não estava presente.
2.4.7 Relação entre conflito, comunicação, interdependência, coesão e o desempenho
As teorias do desenvolvimento da equipe, sugerem que a superação do conflito é um importante passo para o desenvolvimento da coesão (DE DREU; WEINGART, 2003; TEKLEAB, QUIGLEY, TESLUK, 2009; TUCKMAN, 1965).
Segundo Jehn (1995), o gerenciamento do conflito implica a tentativa de conversar abertamente para a solução das diferenças. O gerenciamento do conflito ocorre quando os membros da equipe esforçam-se para a discussão aberta no momento em que o desacordo acontece. O efetivo gerenciamento do conflito favorece o clima de confiança e melhora as relações interpessoais. As equipes com alto nível de gerenciamento de conflito são mais propensas a desenvolver a coesão do que as equipes que apresentam baixo nível de gerenciamento do conflito (TECKLEAB; QUIGLEY; TESLUK, 2009; GREER; CARUSO; JEHN, 2011).
Objetivando avaliar a correlação entre o conflito e desempenho, De Dreu e Weingart (2003) encontraram uma forte associação entre o conflito e a redução no desempenho e na satisfação dos integrantes da equipe. Bradley, White e Mennecke (2003, p. 361) afirmaram que "a dimensão temporal das equipes e da tarefa são críticas para o impacto das intervenções interpessoais na equipe de desempenho"; em sua meta-análise Bradley, White e Mennecke (2003) identificaram que o processo de interação possui uma associação positiva com o desempenho, quando as equipes permanecem engajadas em tarefas mais longas.
Estudos apontam que as intervenções diretas na qualidade das relações entre os membros do grupo, frequentemente, causam mudanças na atitude e no comportamento, porém, essa alteração não reflete consistentemente no desempenho e eficácia do grupo. Em contrapartida, pesquisas mostram que as intervenções na estrutura do grupo, estimulando a interdependência podem otimizar o desempenho, pois reduzem as possibilidades do desenvolvimento de um grupo disforme (WOODMAN; SHERWOOD, 1980).
Segundo Marchiori (2006), a comunicação interna pode influenciar positivamente a organização, fortalecendo suas redes de relacionamento; valorização interna de suas relações; ambiente de trabalho humanizado, colaborativo e participativo; estreitamento dos laços de confiança; fortalecimento de diferentes lideranças em inúmeros níveis, permitindo maior flexibilidade, criatividade e, consequentemente, inovação organizacional; comprometimento e respeito como extensão dos processos de interação; equilíbrio entre as necessidades de informação da empresa e expectativas dos funcionários; aproximação de pessoas, com respeito mútuo; conquista de credibilidade e legitimidade organizacional interna.
2.5 Estrutura das equipes
Estrutura refere-se ao desenvolvimento e manutenção das normas, regras e padrões de interação nas equipes. Dois construtos cognitivos têm dominado a literatura recente sobre as equipes. O Shared Mental Model (SMM) enfatiza elementos comuns da cognição entre os
integrantes da equipe. O segundo Modelo é o Transactive Memory Systems (TMS),o qual
enfatiza elementos cognitivos únicos e distintos entre os membros da equipe. Apresentando visões distintas, o primeiro modelo sugere que o alto desempenho depende do compartilhamento dos elementos cognitivos enquanto o segundo modelo sugere que grupos apresentam melhor desempenho quando há compartimentação e especialização dos diferentes aspectos cognitivos de seus membros dentro do espaço de atuação da equipe (ILGEN et al.,
2005).
Enquanto os estudos de campo permitiram aplicação e análise de modelos de avaliação do desempenho sobre um contexto dinâmico e mais abrangente, as pesquisas em laboratório permitiram isolar o estudo sobre um construto específico e compreender seu impacto no desempenho das equipes. Muitos esforços têm sido empregados na compreensão dos fenômenos no âmbito do indivíduo e, principalmente, no processo que emerge na interação do trabalho conjunto.
Recentemente, Wildman et al. (2012) realizaram uma revisão sistemática sobre o
conhecimento das equipes e desenvolveram um guia com apontamentos futuros. Segundo este estudo, mais de 87% das pesquisas sobre tal tema concentrou-se nos Modelos Mentais, Memória transacional e Estratégia de consenso, e apenas 13% das pesquisas examinaram a consciência situacional ou outros construtos (TAB. 3).
2.5.1 Modelo de Compartilhamento Mental (Shared Mental Model - SMM)
Dentro do estudo das equipes, a área de cognições compartilhadas vem ganhando destaque como variável preditora de efetividade nas organizações. Cannon-Bowers, Salas e Converse (1993),definem esse construto como estruturas de conhecimento dos membros de uma equipe que permitem criar explicações e expectativas sobre suas tarefas, bem como coordenar suas ações e adaptar comportamentos de acordo com as demandas. Os modelos mentais foram desenvolvidos para explicar a diferença no desempenho das equipes. O pressuposto básico é que esses modelos apresentam natureza preditiva, ou seja, constituem um antecedente de uma equipe eficaz. Sendo assim, as equipes que se encaixam nesse modelo apresentariam um bom desempenho.
O SMM é definido como uma representação mental dos conhecimentos compartilhados entre os membros da equipe sobre os principais componentes do ambiente envolvidos na tarefa. Apresenta-se como uma estrutura cognitiva, ou uma rede de associações entre os conceitos na mente de um indivíduo envolvendo conhecimento e crenças. A suposição subjacente desse Modelo (SMM) é de que o desempenho da equipe será otimizada na presença de conhecimento compartilhado entre seus integrantes. Essa compreensão compartilhada inclui a compreensão sobre a tarefa, instrumentos, consciência dos membros, conhecimentos e crença sobre os processos mais adequados e eficientes (MOHAMMED; KLIMOSKI; RENTSCH, 2000).
Mohammed e Dumville (2001, p. 89) definem o SMMcomo a “compreensão organizada do conhecimento que é compartilhado entre os membros da Equipe”. Refere-se a um entendimento organizacional ou representação mental de conhecimento sobre elementos relevantes do ambiente da equipe. Esse modelo trouxe a explicação sobre a potência das equipes de desempenho, habilitando os integrantes à formulação de uma equipe precisa.
procedimentos das tarefas. A terceira dimensão refere-se ao conhecimento sobre as características dos integrantes da equipe, tais como: preferências, hábitos e conhecimentos. E por fim, a quarta dimensão inclui o conhecimento sobre as funções e os padrões de interação da equipe.
As quatro dimensões apontadas acima, refletem basicamente dois grandes domínios: a) relacionado à tarefa e b) relacionado à equipe. Consequentemente, a maioria das pesquisas utilizando os modelos SMM é classificada nos domínios da tarefa – Task Mental Models – e
da equipe – Team Mental Model – (MATHIEU et al., 2000). Os modelos associados à tarefa
são utilizados em um contexto específico, limitando o estudo da equipe nos diferentes tipos de tarefas executadas, principalmente naquelas em que não há similaridade em sua natureza. Os modelos relacionados às equipes têm sido mais relevantes por representarem melhor a natureza da equipe independente da tarefa (NANDKEOLYAR, 2008; WILDMAN et al.,
2012).
2.5.2 Modelo da Memória Transacional (Transactive Memory System - TSM)
Austin (2003, p. 866), define Memória Transacional como "a combinação de conhecimento processado por cada indivíduo e a consciência coletiva de Quem Sabe o Quê”. Pesquisando uma equipe encarregada de lançar diferentes tipos de novos produtos esportivos em uma Organização, Austin desmembrou o Modelo Transacional em quatro elementos: a) Estoque de conhecimento (quantidade de conhecimento); 2) Consenso (acordo sobre quem sabe o quê); 3) Especialização do conhecimento; 4) Exatidão (conhecimento sobre o que os outros sabem). Cada subdivisão foi examinada para avaliar sua capacidade de impactar o desempenho; a especialização e a exatidão mostraram relação positiva com o desempenho.
A TMS concentra-se nas habilidades específicas dos integrantes da equipe. Com base em seus estudos sobre a aprendizagem em Equipes de sucesso, Moreland e Myaskovsky. (2000)
Coordenação refere-se à capacidade dos membros da equipe no trabalho conjunto e com eficiência.
Na relação interpessoal, as pessoas frequentemente desenvolvem uma divisão especializada de trabalho no que diz respeito à codificação, armazenamento e recuperação das diferentes fontes de informação. Assim, cada membro da equipe acredita que seus integrantes possuem domínio específico sobre determinado assunto. Esse processo conduz para a redução da sobreposição dos conhecimentos individuais e, ao mesmo tempo, melhora a eficiência do processamento de informação dentro da equipe (NANDKEOLYAR, 2008).
Wegner, Elber e Raymond (1991), realizaram um consistente trabalho sobre o TMS por meio do estudo da memória de 118 indivíduos que tinham uma relação de namoro. Eles foram categorizados em 2 grupos: o primeiro formado por casais de namorados e o segundo formado por casais trocando seus parceiros. Para alguns casais, foi designada uma estrutura de memória a ser seguida (por exemplo: um memoriza a fruta e o outro a sequência), e para outros casais, nenhuma estrutura,ou regra de memorização foi estabelecida. Eles foram convidados a permanecerem juntos, porém, sem comunicação verbal. Os resultados mostraram que os casais que não foram separados (naturais) apresentaram um melhor desempenho do que os casais improvisados, quando nenhuma estrutura de memória foi estabelecida. E, ao mesmo tempo, os casais naturais apresentaram um menor desempenho quando foi estabelecida uma regra de memorização. Os resultados demostraram que os casais naturais foram capazes de estabelecer, desenvolver sua própria estrutura de memória para realização da tarefa. Esses resultados apóiam a afirmação de Wegner, Elber e Raymond (1991): as pessoas tendem a melhorar suas limitações de memória com uma ajuda externa. Essa ajuda externa inclui anotações, diários ou a confiança em outra pessoa. Assim, parece que a TMS desenvolve-se naturalmente nas equipes como um processo automático.
Diversos estudos foram desenvolvidos evidenciando uma clara relação positiva do modelo TMS com o desempenho (AUSTIN, 2003; MORELAND; MYASKOVSKY, 2000). Porém, esses estudos foram desenvolvidos em condições e ambientes controlados, raramente encontrados nas organizações (NANDKEOLYAR, 2008).
diferentes tipos de ambiente. O Modelo Mental parece adaptar-se melhor em ambientes instáveis, enquanto o Modelo Transacional conduz a um mais alto desempenho nos ambientes previsíveis (ILGEN et al., 2005).
Conclui-se assim, que o modelo TMS melhora o desempenho da equipe reduzindo as sobreposições de conhecimento e na agilidade do processamento de informações. A especialização intragrupo, promove um processamento cognitivo mais eficiente, já que apenas o indivíduo com aquele atributo, perícia em particular, responderá a essa demanda, liberando os demais para se concentrar em suas tarefas, resultando em um melhor desempenho da equipe.
Dois outros modelos de cognição compartilhada são descritas na literatura: Estratégia por consenso e Consciência situacional. A estratégia por consenso é definida “como a compreensão compartilhada das prioridades estratégicas nos níveis superior, médio e operacionais da organização” (KELLERMANNS et al., 2005, p. 721, citado por MATHIEU,
2008, p. 430). Em contraste com o Modelo Mental, que considera a sobreposição das representações mentais sobre vários fatores, a estratégia por consenso representa apenas o acordo sobre as prioridades estratégicas. O modelo de Consciência situacional é definido como “a representação mental associada coma compreensão dinâmica da situação atual que é desenvolvida pelos membros da equipe momento a momento” (RICO; SÁNCHEZ; GIBSON, 2008, p.167 citado por WILDMAN et al., 2012, p. 90).
A TAB. 3 representa o tipo e a frequência da produção científica dos construtos cognitivos mais estudados atualmente: Modelo mental; Modelo Transacional; Estratégia de consenso e Consciência situacional. No período compreendido entre os anos de 2000 a 2009, foram encontrados 120 pesquisas utilizando os conceitos cognitivos; destes, 50% foram representados pelos Modelos Mentais e 29% pelo Modelo Transacional (WILDMAN et al.
TABELA 3
Construtos investigados ao longo do tempo
2000-2004 2005-2009 2000-2009
N % N % N %
Modelo Mental 23 52 37 48 60 50
Memória Transacional 9 20 25 33 34 29
Estratégia de Consenso 6 14 4 5 10 8
Consciência Situacional 6 14 5 7 11 9
Outros 0 0 5 7 5 4
Total 44 100 76 100 120 100
Fonte: Adaptado de WILDMAN et al., 2012, p. 96.
Conforme evidenciado na TAB. 4, os construtos relacionados à Estratégia de consenso são mais explorados em pesquisa de campo, enquanto os construtos envolvidos com a Consciência situacional são mais explorados em condições de laboratório. Já os construtos relacionados aos Modelos mental e transacional são estudados igualmente no campo e em laboratório (WILDMAN et al., 2012, p. 97).
TABELA 4
Características do estudo e tipos de modelos cognitivos
Modelo
Mental Transacional Memória de consenso Estratégia Consciência Situacional Outros
N % N % N % N % N %
Laboratório 31 52 18 53 0 0 8 73 0 0
Pesquisa de campo 29 48 16 47 10 100 3 27 5 100
Total 60 100 34 100 10 100 11 100 5 100
Fonte: Adaptado de WILDMAN et al., 2012, p. 97.
A TAB. 5 ilustra que a maioria das pesquisas sobre o Modelo Mental é realizada por psicólogos quando comparadas por outras áreas de estudo. Em contraste, a maioria das publicações envolvendo o Modelo Transacional são produzidas por estudiosos da gestão (WILDMAN et al., 2012). É interessante notar que nenhuma pesquisa da área da Psicologia
