Conforme comentado no item 2.3 sobre os métodos de avaliação de tempos, os estudos do movimento são normalmente associados a Taylor. Uma vez que a metodologia MTM é também confundida por muitos como sendo um “método Taylorista” (PRIEMER 2002), faz-se aqui necessário uma breve explanação sobre o Taylorismo..
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica.
Rago e Moreira (1984) apresentam os quatro princípios do Taylorismo, também chamados de princípios básicos da Administração Científica como sendo:
• Primeiro Princípio: desenvolver para cada elemento de trabalho individual uma
ciência que substitua os métodos empíricos do trabalho. Ressalta-se aqui a necessidade da redução do saber do operário complexo a elementos simples, bem como estudar os tempos de cada trabalho decomposto introduzindo assim o “cronômetro” nas oficinas.
• Segundo Princípio: Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador.
• Terceiro Princípio: Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida.
• Quarto Princípio: Manter a divisão eqüitativa do trabalho e das responsabilidades
entre a direção e o operário.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa. A Teoria Clássica da Administração, idealizada por Fayol, caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: (a) divisão do trabalho, (b) autoridade e responsabilidade, (c) unidade de comando, (d) unidade de direção, (e) disciplina, (f) prevalência dos interesses gerais, (g) remuneração, (h) centralização, (i) hierarquia, (j) ordem, (l) eqüidade, (m) estabilidade dos funcionários, (n) iniciativa e (o) espírito de equipe.
Enquanto a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente, porém ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações.
O trabalho de Taylor é colocado em prática na produção industrial por Henry Ford. Porém, isto não era suficiente para Ford, pois a velocidade da produção não era proporcional à demanda por veículos. Inspirado numa indústria de conserva que utilizava uma esteira rolante para dar seqüência à produção, Ford adotou a idéia em sua fábrica. Neste instante quem ditava o ritmo da produção era o capital e não o trabalho (COSTA, 2007).
Wood Jr. (1992) afirma que o conceito chave da produção não é o conceito da linha contínua, mas a intercambiabilidade completa e consistente de peças e a simplicidade de montagem. As mudanças implantadas por Ford permitiram reduzir o esforço humano na montagem, aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente à elevação do volume produzido. Porém, este sistema apresentava o problema de falta de flexibilidade.
Neste sistema, o operário não tinha perspectivas de carreira e tendia a uma desabilitação total. Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os
componentes dentro da própria empresa. A conseqüência direta foi a introdução em larga escala de um sistema de controle altamente burocratizado, com seus problemas próprios e sem soluções óbvias.
Segundo Wood Jr. (1992), Alfred Sloan da General Motors resolveu este impasse aplicando divisões à empresa e implantando um rígido sistema de controle, criando uma linha de cinco modelos básicos de veículos para atender o mercado além de criar as funções de finanças e marketing.
Quanto a questão da desabilitação dos funcionários, Shingo (1996b) aponta algumas soluções que podem minimizar os sentimentos de monotonia:
• Enriquecimento da tarefa, ou seja, dividir um processo em sub-processos mais
amplos para tornar o trabalho menos simples, logo, menos monótono.
• Mix de produção, isto é, produzir diferentes tipos de produtos na mesma linha de produção, diversificando o trabalho.
• Aumentar a complexidade das tarefas alocando duas operações diferentes para
cada trabalhador. Nestes casos dois (ou mais) trabalhadores podem ser alocados alternadamente para cada tarefa.
• Elaborar tarefas alternadamente, ora no período da manhã, ora no período da tarde,
consultando os trabalhadores sobre os períodos de troca.
Shingo (1996b) cita que, em 1960, Douglas McGregor apresentou sua teoria XY baseada em suposições a respeito da natureza humana. McGregor descreveu dois tipos genéricos de pessoas a partir das seguintes características:
• Teoria X: Os trabalhadores não gostam de trabalhar e precisam ser persuadidos, premiados, punidos e controlados.
• Teoria Y: Os trabalhadores apreciarão o trabalho produtivo se lhes for permitida a tomada de decisão, trabalhando voluntariamente tendo em vista um objetivo. As características da teoria X e Y provavelmente coexistem em todas as pessoas, mas uma ou outra poderá predominar em função do relacionamento entre o trabalhador e a chefia.
Segundo Wood Jr (1992), na primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita nas instalações da Ford em Detroit. De volta ao seu país, Toyoda e o seu especialista em produção Taiichi Ohno, refletiram sobre as condições encontradas na Ford e concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão. Desta reflexão nasceu o que ficou conhecido como o Sistema Toyota de Produção ou Produção Enxuta.
Costa (2007) resume as características do sistema Toyota da seguinte maneira:
• Flexibilização: esforço em descobrir novos segmentos de mercado; • Zero percentual de defeito aceito (Poka Yoke) – qualidade total;
• Administração visual (Andon);
• Linha de montagem com ênfase na atividade organizacional;
• Atividade por grupo de trabalhadores multiqualificados (equipe);
• Controle de estoque: Kanban;
• Redução e/ou eliminação dos custos de manutenção;
• Princípio da troca rápida da ferramenta (ferramentas padronizadas);
• Sistema de parcerias: cooperação inter-firmas e com universidades;
• Produção em tempo real: just-in-time (JIT), que determina que nada deva ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. O JIT pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes;
• Investimento maciço em Pesquisa e Desenvolvimento e Ciência e Tecnologia;
• Sistema poupador de mão-de-obra hieráarquica informal: o dono da fábrica não é o
patrão e sim o investidor.
• Incorporação do chip: máquina-ferramenta de controle numérico, com o auxílio de
softwares de CAD (Computer Aided Design) e CAM (Computer Aided Manufacturing);
• Terceirização: passar para terceiros a etapa industrial onerosa em custos, intensiva
em mão-de-obra ou atividades operacionais de difícil redução de custo;
• Trabalhadores multifuncionais, qualificados e adaptáveis a mudanças;
• Salários flexíveis: remuneração proporcional à competência e produtividade, ou
seja, individualização dos salários;
A Tabela 2.5 a seguir, apresentada por Schappo (2006) resume as alterações na forma de produzir bens sofridos na manufatura.
Tabela 2.5: Migração na forma de produzir bens.
Artesanal “Em Massa” Enxuta
Produção Uma peça por vez “Em massa” Somente quando o cliente
solicitar Volume de
produção Baixo volume
Foco no volume de produção
Possibilita alto volume de produção se existir demanda Ferramentas Simples e flexíveis Máquinas caras e pouco
versáteis Right Speed Tools
Qualidade O que puder ser feito Bom o suficiente Busca constante pela perfeição Cliente /
Mercado
Produto definido pelo cliente
Produz uma opção padrão para o mercado
Produz diversas opções de produtos para a escolha Funcionário Altamente especializado Semi-qualificado,
trabalho monótono
Qualificado e multifuncional (responsável pelo seu trabalho)
Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda