2.3 Modelos estratégicos de gestão de pessoas
2.3.4 Teoria contextualmente fundamentada de recursos humanos
A síntese possível dos modelos existentes se apresenta como uma abordagem sistêmica e contextualmente fundamentada de gestão de pessoas em que aspectos internos e externos, formais e informais, são refletidos nas políticas e práticas de gestão de pessoas. Nesse modelo, as influências externas se agrupam em duas dimensões: Produto/Mercado/Tecnologia que reflete o ambiente competitivo (ambiente técnico) da organização e a dimensão Social/Cultural/Legal que se refere ao ambiente institucional de conformidade e legitimação do sistema de GP. Enquanto a dimensão técnica exige critérios de eficiência, qualidade, flexibilidade, agilidade e inovação visando à competitividade organizacional, a dimensão institucional impõe padrões e modelos de atuação sob um ponto de vista relacional simbólico com os stakeholders. Além dessas, uma terceira dimensão é enfatizada nesse modelo, de natureza interna, qual seja a estrutura, cultura e história organizacionais, legando uma configuração única à organização e à forma e expressão do sistema de GEP. Essa abordagem se coaduna com a crítica de Colbert (2004) de que poucos modelos levavam em consideração a natureza complexa da formação dos sistemas de GP e principalmente a dependência do histórico organizacional envolvida nesse processo.
As três dimensões apresentadas por Paauwe (2004) concorrem por determinar o grau de autonomia para decisões estratégicas possuído pela coalizão dominante da organização. Para Paauwe (2004), os atores-chave da organização é que possuem a prerrogativa de determinação das práticas de GP, implicando nesses a cúpula organizacional, os conselhos
deliberativos e, em alguns casos, o gestor de RH. A composição da coalizão dominante não é necessariamente formal, e ocorre em razão de uma miríade de fatores que refletem a dinâmica política organizacional. Nessa perspectiva, o processo decisório em GP é dinâmico e pluralista, ao considerar os interesses e a influência de diferentes stakeholders. Assim, a capacidade de manobrar os sistemas de gestão de pessoas para atendimento de interesses estratégicos depende da natureza e da coercitividade das influências externas e internas. Paauwe (2004) alerta para a perspectiva de que, face às contingências ambientais, modelos teóricos de GP, conforme postulados na literatura, poderão, em muitas organizações jamais serem implementados. Em acordo com Wright e Snell (1998) e Torraco e Swanson (1995), os autores explicam que condições de mercado, e exigências ambientais específicas podem levar a organização a adotar conscientemente modelos mais simples e tradicionais de GP. A conclusão, portanto, é de que nem sempre os sistemas de Gestão de Pessoas terão um papel estratégico como previsto na literatura, o qual está, em larga medida, contingente às condições ambientais e organizacionais. No entanto, é certamente uma tendência crescente a mobilização de capital humano para a sua integração aos objetivos organizacionais (PAAUWE; BOON, 2009).
A representação do modelo com indicação das diversas influências ambientais na organização é exibida na Figura 7. Segundo Paauwe (2004), o modelo se atém tanto à perspectiva de conteúdo de processos, especificando seus resultados, assim como à perspectiva do processo de elaboração estratégica, definido como pluralista e contingente às pressões ambientais.
Considerando-se os modelos expostos, pode-se concluir que diferentes abordagens para análise dos modelos de gestão estratégica de pessoas estão disponíveis na literatura, enfatizando diferentes dimensões (PAAUWE; BOON, 2009). Não obstante, é recorrente a dualidade entre o processo clássico e o processo emergente de elaboração estratégica (BREWSTER; LARSEN; MAYRHOFER, 2000; LEGGE, 2005; PAAUWE; BOON, 2009).
Dessa forma, com base nos autores elencados, levando-se em consideração os focos de análise de cada modelo e suas características distintivas, apresenta-se o Quadro 3 com vistas à comparação dos modelos apresentados e seu posicionamento com relação às perspectivas de elaboração estratégica. Brewster, Larsen e Mayrhofer (2000), conquanto não apresentem um modelo completo, compõem o quadro em razão de oferecerem subsídios para análise de unidades de GP, sob a perspectiva de suas formas de participação no processo decisório estratégico da organização. O único modelo que não se alinha completamente à perspectiva clássica é o de Paauwe (2004). Sua perspectiva pluralista de decisão contraria o tradicional modelo unitarista oriundo de modelos clássicos. Conforme a abordagem dos autores a decisão estratégica é de natureza sistêmica, em que diversos interesses concorrem para definição das escolhas estratégicas da organização. Não obstante, o processo decisório é formal e deliberado, sendo mantido sob a dimensão formal de decisão.
Referência dos Modelos Dimensão Focal Conceitos-Chave Dimensão Formal (Clássica) Dimensão Informal (Emergente) Brewster et al (2000); Processo de Elaboração Estratégica - Tipos de Participação no Processo Estratégico a) Direta/Indireta b) Formal/Informal Participação formal do RH em decisões estratégicas
Influência de/sobre atores- chave na organização de forma direta/indireta Gratton (1999) Conteúdo de Políticas e Práticas de GP - Força do Alinhamento Estratégico - Alinhamento Temporal Ciclo de Longo- Prazo focado no desenvolvimento Ciclo de Curto-Prazo focado nas mudanças ambientais Wright e Snell (1998) Conteúdo de Políticas e Práticas de GP - Flexibilidade: a) de recursos b) de coordenação Alinhamento Estratégico de processos de GP e Competências Individuais Flexibilidade de adaptação de processos de GP e Competências Individuais Paauwe e Boon (2009) Processo de Elaboração Estratégica
- Espaço de Manobra para Escolha Estratégica - Ambiente Competitivo - Ambiente Institucional - Histórico Organizacional Processo decisório pluralista, orientado para interesses de diversos stakeholders
Restrição ambiental aos processos decisório: condições de mercado; ambiente institucional.
Quadro 3: Principais características dos modelos de gestão estratégica de pessoas. Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base nos modelos apresentados, a identificação do perfil estratégico de um setor de GP por meio do conteúdo de suas práticas pode ser feita de forma empírica, com base na literatura prescritiva sobre essa variável. No entanto, a dimensão do processo de elaboração estratégica permanece pouco consolidada (COLBERT, 2004; HORWITZ, 1999; SHEEHAN, 2005; TRUSS, 2008). Conforme apontado, a mera presença do setor de gestão de pessoas em processos formais de elaboração estratégica pode não se suficiente para caracterização de um papel estratégico para a unidade (LEGGE; 2005; SHEEHAN, 2005).
Paauwe (2004) alerta para o fato de que é possível que os modelos teóricos de GP, conforme postulados na literatura, podem, em muitas organizações jamais serem implementados em razão das restrições de seus ambientes. Suscita-se até que ponto as teorias e modelos existentes de gestão estratégica possuem aplicabilidade em diferentes contextos organizacionais. Em acordo com Wright e Snell (1998) e Torraco e Swanson (1995), Paauwe (2004) explica que condições de mercado e exigências ambientais específicas podem levar a organização a adotar conscientemente modelos mais simples e tradicionais de GP. A
conclusão, portanto, é de que nem sempre os sistemas de gestão de pessoas terão um papel estratégico como o previsto na literatura, o qual está, em larga medida, contingente às condições ambientais e organizacionais. No entanto, é certamente uma tendência crescente a mobilização de capital humano para a sua integração aos objetivos organizacionais (PAAUWE; BOON, 2009).
Segundo Horwitz (1999) e Colbert (2004), apesar de haver relativa indefinição na literatura, de como deve ocorrer a inserção estratégica do setor de GP na organização, há uma tendência da difusão da sua abordagem estratégica como um modelo para a modernização das organizações em diferentes áreas de atuação, principalmente naquelas que dependem mais intensamente da qualidade e do desempenho do capital humano (PAAUWE; BOON, 2009; TORRACO; SWANSON, 1995).
Sob a perspectiva de modernização organizacional, um dos ambientes em que se promoveu a difusão da GEP foi o setor público. O contexto das reformas da administração pública, iniciadas a partir da década de 80, em todo o mundo, com base nos preceitos do New Public Management (NPM), buscou a adaptação de práticas oriundas do setor privado para melhoria dos resultados no setor público. Nesse ínterim a gestão estratégica de pessoas tem sido gradualmente aplicada ao âmbito do setor público (OCDE, 2010a) como forma de desenvolvimento de modelos de gestão que abandonem uma perspectiva técnico-burocrática e passem a considerar os servidores como ativos estratégicos a serem desenvolvidos pelas organizações (HOU et al, 2000; INGRAHAM; RUBAII-BARRETT, 2007). O objetivo dessa iniciativa reside na geração de uma maior capacidade de resposta, de alcance de resultados e de adequação dos Governos à mudança das funções estatais e à maior instabilidade do ambiente socioeconômico global (BRESSER-PEREIRA, 1998). Tais perspectivas constituem-se em resultados prescritos pelos modelos de GEP, conforme demonstrado, na medida em que permitem maior alinhamento estratégico e flexibilidade organizacionais. Não obstante, levando-se em consideração o modelo contextualmente fundamentado de gestão estratégica de pessoas, fatores ambientais específicos do setor público condicionam a capacidade de suas organizações para a adoção de tais modelos estratégicos de GP.
Segundo Truss (2008) e Ingraham e Rubaii-Barrett (2007) os fatores institucionais específicos do setor público definem um ambiente normalmente mais restritivo do que aquele do setor privado. O resultado dessa diferença seria, em tese, a menor capacidade de adaptação – room for manoeuvre (PAAUWE, 2004; PAAWUE; BOON, 2009) – das organizações públicas para que efetivamente adotem o modelo estratégico de gestão de pessoas. Tendo em vista os objetivos das reformas estatais, alguns estudiosos analisaram os fatores específicos
que afetam o desenvolvimento da gestão estratégica de pessoas em organizações públicas com o propósito de construir modelos teóricos adequados à realidade do setor público.