O psicólogo americano Frederick Herzberg estudou nos anos de 1950 a temá-tica da satisfação no trabalho, partindo do princípio de que o trabalho pode ser fonte de satisfação ou de aborrecimento na vida das pessoas.
Em pesquisa com 200 funcionários de áreas técnicas (engenheiros e contado-res), Herzberg questionou sobre fatores de satisfação e insatisfação no trabalho, concluindo que os fatores que causavam satisfação estavam relacionados ao tra-balho em si, e os fatores que geravam insatisfação estavam ligados às condições do ambiente de trabalho. Assim, para Herzberg, dois tipos de fatores bastante diferentes indicavam duas categorias de necessidades do trabalhador, os fatores higiênicos e os fatores motivacionais (ROBBINS, 2009).
■ Fatores higiênicos: estão relacionados ao ambiente. Envolvem supervi-são, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, salário, políticas organizacionais, práticas administrativas, benefícios e segurança. Como você pode verificar, esses fatores independem do trabalhador, sendo con-siderados fatores extrínsecos, que geram insatisfação quando não estão presentes em níveis adequados. A empresa é responsável pelo provimento dos fatores extrínsecos.
■ Fatores motivacionais: estão relacionados às tarefas desafiadoras, oportu-nidades de realização e reconhecimento, ligadas a atividades que possam ser realizadas com autonomia, criatividade, responsabilidade e que podem propiciar desenvolvimento profissional. Esses fatores são encontrados em tarefas criativas que levam à autorrealização e são considerados fato-res intrínsecos.
Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
Herzberg defende que é preciso cuidar para que os fatores higiênicos sejam aten-didos para evitar a insatisfação, ou seja, o atendimento desses fatores é medida de prevenção. Ao serem atendidos poderão causar nos trabalhadores um sen-timento de tranquilidade, mas não de satisfação e motivação, pois o que leva à motivação é a ênfase ao trabalho em si, como oportunidade de crescimento, res-ponsabilidade e realização pessoal (fatores motivacionais).
A Figura 3 ilustra os elementos ligados à satisfação e à insatisfação, segundo a teoria dos dois fatores.
Fatores higiênicos que afetam a
insatisfação com o trabalho • Qualidade da supervisão • Remuneração
• Políticas corporativas
• Condições físicas de trabalho • Relacionamento interpessoal • Segurança no emprego
Fatores motivacionais que afetam
a satisfação com o trabalho • Oportunidades de promoção • Oportunidades de crescimento pessoal • Reconhecimento • Responsabilidade • Realização
Alta Insatisfação no trabalho 0 Satisfação no trabalho Alta
Figura 3 – Teoria dos dois fatores de Herzberg Fonte: Robbins (2009, p. 51).
A teoria do Herzberg tem recebido críticas, entre elas a de que determinados fato-res podem ser considerados higiênicos e motivacionais ao mesmo tempo, como o fator salário, que, embora seja administrado externamente (fator higiênico), poderá se tornar fonte de orgulho pessoal (fator motivador) (VECCHIO, 2008).
TEORIA DAS EXPECTATIVAS – VICTOR VROOM
O pesquisador Victor Vroom desenvolveu uma das teorias mais recentes sobre motivação baseado na ideia de que as pessoas se esforçam e se comportam conforme acreditam que alcançarão resultados positivos (MCSHANE; VON GLINOW, 2012). Isso quer dizer que a nossa tendência para agir e a força que
Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
empregaremos nessa ação dependerá da força da expectativa de que essa ação nos trará como resultado algo realmente valioso, algo que realmente nos atrai.
Segundo a teoria da expectativa, existem três relações que existem que expli-cam a intensidade da motivação e do esforço empregado por uma pessoa ao realizar uma tarefa (MCSHANE; VON GLINOW, 2014):
■ Relação esforço-desempenho: refere-se à percepção pelo indivíduo da quantidade de esforço que será necessária para alcançar certo desempenho. ■ Relação desempenho-recompensa: refere-se ao grau em que um indiví-duo acredita que determinado nível de desempenho trará a recompensa esperada.
■ Relação recompensa-metas pessoais: refere-se ao grau em que as recom-pensas proporcionadas satisfazem as metas pessoais ou necessidades do indivíduo.
Essas relações podem explicar por que os funcionários de uma empresa muitas vezes empregam apenas o mínimo esforço necessário em suas tarefas. E você que trabalha ou já trabalhou em uma empresa, facilmente pode comprovar as colocações de Vroom: uma pessoa manterá um comportamento de alto esforço, com ótimo desempenho desde que as suas realizações sejam recompensadas de acordo com suas expectativas.
Robbins et al. (2010, p. 219) propõem três questionamentos que são bas-tante esclarecedores: se os funcionários responderem afirmativamente significa que sua motivação está em níveis positivos ou satisfatórios, mas se responde-rem negativamente, significa que a organização está falhando em motivá-los a atingir os melhores desempenhos:
1) Se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido na minha avaliação de desempenho?
2) Se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isso resultará em alguma recompensa organizacional?
Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
Vemos a importância dessas questões e o quanto as diferenças individuais e as condições de trabalho interferirão nas suas respostas. Essas questões, conside-rando o que nos explica a teoria motivacional das expectativas, parecem-nos suficientemente claras em demonstrar os direcionamentos específicos que os gestores deverão seguir para motivar os seus funcionários a se comprometerem com a organização e buscarem dar o melhor de si em seu trabalho.
A teoria das expectativas recebe algumas críticas ao se considerar que nem sempre um funcionário percebe claramente a relação entre esforço-desempe-nho e desempeesforço-desempe-nho-recompensa (VECCHIO, 2008). A teoria também não trata do papel da emoção envolvida no esforço das pessoas no trabalho (McSHANE; VON GLINOW, 2012).
O valor da teoria das expectativas é reconhecido pelos autores citados neste tópico, pois consideram que ela pode ser bastante útil na motivação dos funcio-nários se os gerentes reconhecerem a relação entre o esforço, o desempenho e as recompensas a serem oferecidas.