Teorias contingenciais e situacionais da liderança

As teorias contingenciais ou situacionais procuravam responder às limitações das teorias comportamentais, associando um determinado comportamento de liderança a um contexto específico. Assumindo que o contexto detém um papel determinante na eficácia de um líder, este podia, em função do contexto assumir diferentes comportamentos e/ou atitudes. Deste modo, as teorias contingenciais ou situacionais procuram determinar qual o melhor estilo de liderança em função de um determinado contexto organizacional.

A determinação do estilo de liderança deveria ter em conta, por um lado a natureza das tarefas e, por outro, a natureza dos liderados. Na definição da situação encontram-se Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologia – Instituto de Educação 36

variáveis como a natureza das tarefas, a estrutura da organização, o contexto e o ambiente; no caso da natureza dos liderados, encontram-se variáveis como as suas necessidades, o grau de maturidade e de coesão (Daft & Lane, 2008).

Em meados da década de 60, Fiedler deu início à era da contingência situacional (Schermerhorn Junior et al., 1999), desenvolvendo um modelo que retoma o binómio tarefa/relacionamento mas mais no sentido de “expressão de atitudes, motivações e valores dos líderes e das suas características de personalidade” (Ferreira & Neves, 2001, p. 384). Fiedler, para determinar o estilo de liderança de cada individuo, elabora um questionário sobre o colega de trabalho menos preferido «LCP». O questionário baseava-se num conjunto de 16 adjetivos em que os colegas, através de uma escala de oito níveis, deveriam escolher o valor que mais se adequava à perceção que tinham do colega com quem tinham tido mais dificuldades em trabalhar. O valor final era obtido através do somatório dos valores obtidos em cada um dos adjetivos. A obtenção de um valor elevado traduziria a necessidade do indivíduo em manter boas relações interpessoais, evidenciando um estilo de liderança sintonizado com as relações interpessoais. A obtenção de um valor baixo traduziria a necessidade do indivíduo em ter sucesso na realização das tarefas, evidenciando um estilo de liderança sintonizado com os resultados obtidos através da realização das tarefas (Ferreira & Neves, 2001; Schermerhorn Junior et al., 1999).

Com o conhecimento do estilo de liderança havia agora que caraterizar as situações, existindo para Fiedler três situações. A primeira situação refere-se ao grau em que os liderados aceitam e apoiam o líder; a segunda refere-se ao grau de estruturação da tarefa, ou seja até que ponto o líder sabe exatamente o que fazer e qual o grau de precisão e detalhe com que são definidas as tarefas; a terceira refere-se ao poder inerente ao cargo, isto é se o líder detém o poder de contratar, despedir, agir disciplinarmente, de modo a fazer com que a tarefa seja realizada (DuBrin et al., 2003). Cada um destes fatores seria avaliado também numa escala de um a oito, como tinha ocorrido na identificação do estilo de liderança (Chiavenato, 2004). Da conjugação dos estilos de liderança com as diferentes situações verificou-se, que o estilo orientado para a tarefa apresentava melhores resultados quando o líder tem um controle muito alto ou muito baixo da situação, e que o estilo orientado para os relacionamentos é mais favorável nas situações em que o controle fosse moderado (DuBrin et al., 2003; Schermerhorn Junior et al., 1999). A estes estilos Fiedler acrescentou um estilo que denominou de socio

independente, em que o líder é motivado pelas relações e pelas tarefas, tendo concluído que

este estilo era mais eficaz quando o controlo da situação era alto (Schermerhorn Junior et al., 1999).

Para Fiedler não existe um estilo ideal de liderança no sentido universal; pelo contrário, ele assume que o melhor estilo de liderança será aquele que for mais eficaz numa determinada situação. Ao contrário das teorias comportamentais, para Fiedler, o estilo de liderança é fixo, não sendo passível de aprendizagem. Caso o estilo de liderança não seja o mais adequado a uma determinada situação, é mais fácil trocar de líder do que de situação (Chiavenato, 2004).

Um outro modelo de liderança situacional foi desenvolvido por Blanchard e Hersey, onde a escolha do estilo de liderança a adotar deveria ter em conta o nível de prontidão dos liderados, sendo que o nível de prontidão compreende duas dimensões, a competência e a disposição. A competência compreende os conhecimentos, a experiência e a capacidade técnica na realização de uma determinada tarefa e a disposição compreende a confiança, o comprometimento e a motivação para a realização das tarefas (DuBrin et al., 2003). Destas duas dimensões Blanchard e Hersey definiram quatro níveis de maturidade dos liderados, num primeiro nível os liderados são inseguros e não revelam capacidade ou disposição, num segundo nível os liderados não revelam uma capacidade especial mas revelam disposição e segurança, num terceiro nível os liderados tem capacidade mas não revelam interesse ou segurança e num quarto nível os liderados revelam capacidade, interesse e segurança (DuBrin et al., 2003; Schermerhorn Junior et al., 1999).

Conhecido o nível de prontidão Blanchard e Hersey tipificam quatro estilos comportamentais de liderança: 1. Determinação, o líder define os papeis e indica o quê, quando e onde as diversas tarefas são realizadas; 2. Persuasão, o líder estipula a maioria das orientações e procura convencer os liderados a adotar os comportamentos adequados; 3.

Participação, o líder partilha as decisões com os liderados, assumindo-se como um facilitador

da comunicação e das decisões; 4. Delegação, o líder identifica os problemas, mas não fornece apoio ou direção, deixando a sua resolução a cargo dos liderados (DuBrin et al., 2003).

A eficácia da liderança seria, assim, obtida através da adequação entre os quatro níveis de prontidão e os quatros estilos de liderança. Deste modelo de liderança situacional pode concluir-se que, a um fraco nível de prontidão, deveria corresponder uma liderança mais orientada para as tarefas, e a um nível elevado de prontidão, os líderes deveriam apoiar-se

mais num comportamento ou estilo de liderança orientado para as relações, como a delegação. Este modelo apresenta conclusões relativamente consensuais, uma vez que subordinados com um elevado nível de prontidão e competentes não necessitam de tanta orientação na realização das tarefas, mas a motivação e o encorajamento serão sempre importantes para que as tarefas sejam eficazmente realizadas (DuBrin et al., 2003).

Nas teorias dos traços de personalidade e nas teorias comportamentais, os investigadores procuravam traços e comportamentos que permitissem identificar em qualquer circunstância uma boa liderança, procuravam traços e comportamentos universais. Mas, nas teorias situacionais e contingenciais, os traços e comportamentos não são universais, revelando-se que determinados traços e comportamentos podem ser eficazes num determinado contexto, mas ineficazes noutro contexto. Não existe, assim, o conceito de melhores traços de personalidade ou melhores comportamentos na área da liderança, como o

the one best way, preconizado por Taylor (1990) relativamente à administração científica do

trabalho.

A liderança envolve conduzir um indivíduo ou um grupo na prossecução ou realização de um determinado objetivo. Existindo uma afinação perfeita entre o grupo e a tarefa a realizar, esta será executada da forma o mais eficiente possível e dentro do melhor ambiente de trabalho. Os teóricos situacionais «no que faz lembrar a proposta de Herbert Spencer», dizem que a emergência dos líderes não se deve aos traços de personalidade do líder, nem aos seus comportamentos, mas sim ao resultado da combinação de um determinado tempo, de um determinado lugar e das solicitações das situações ou circunstâncias (Bass & Bass, 2008), ou como nos diz Daft e Lane (2008, p. 64), situacional e contingencial significa depende.