Tipologia da cultura e comprometimento organizacional

Buscando-se anular dúvidas quanto aos valores univariados dos dados, calculou-se a média e o desvio-padrão das questões sobre cultura e comprometimento organizacional.

O primeiro objetivo específico foi diagnosticar a cultura da organização do

terceiro setor, segundo o Modelo de Cameron e Quinn, 2011 [1988]. As questões de 1 a

Tabela 6 - Estatística descritiva: questões construto cultura organizacional

Cultura Média Desvio Padrão

Clã 5,1 0,1 CO1 4,4 0,3 CO5 5,1 0,2 CO9 5,4 0,1 CO13 5,6 0,2 CO17 5,0 0,2 CO21 5,3 0,2 Inovativa 4,6 0,2 CO2 5,0 0,3 CO6 4,9 0,2 CO10 4,3 0,4 CO14 4,7 0,3 CO18 5,3 0,2 C022 3,5 0,3 Mercado 4,4 0,3 CO3 4,8 0,4 CO7 4,6 0,4 CO11 3,9 0,4 CO15 4,9 0,4 CO19 4,8 0,4 CO23 3,5 0,3 Hierárquica 4,7 0,2 CO4 4,7 0,4 CO8 4,9 0,1 CO12 3,8 0,3 CO16 4,8 0,4 CO20 5,2 0,3 CO24 4,8 0,2

Fonte: dados da pesquisa, 2011.

A partir desse resultado, percebe-se que a média da cultura Clã foi de 5,1±0,1; a inovativa 4,6±0,2; de mercado 4,4±0,3 e hierárquica de 4,7±0,2. Portanto, contata-se que não existe diferença estatisticamente significante entre as médias dos diferentes tipos de cultura organizacional nessa organização estudada (F=1,881; g.l.=3; p=0,147), ou seja, parece que nessa organização há um equilíbrio entre os 4 tipos de cultura organizacional, segundo o modelo de Cameron e Quinn (2011) - cf. Figura 6. Segundo esses autores, isto significa um bom sinal, em termos de gerenciamento, pois as quatro culturas são definidas como tipos ideais nessa tipologia (SANTOS, 2000).

Ainda para Santos (2000) “este variado arranjo de valores ou combinações paradoxais é que dá às organizações culturas diferenciadas, que são refletidas através de manifestações próprias e particulares de cada uma delas” (p. 71).

Essa autora afirma ainda que quando um quadrante é mais enfatizado, uma organização pode tornar-se disfuncional, uma vez que o quadrante contrário seria evidenciado como fraqueza.

Figura 6 - Boxplot1 _{das pontuações em relação ao tipo de cultura organizacional}

Figura 6 - Tipos de cultura

Fonte: dados da pesquisa, 2011.

Finalmente, Santos (2000) ressalta que “o modelo assume que a cultura forte é aquela que mais incorpora as características de todos os quatro tipos de cultura” (p. 71). Explica,

1 _{Boxplot é um gráfico de caixa construído por meio dos quartis dos dados. A linha inferior da caixa corresponde}

ao primeiro quartil, que é o valor no qual 25% dos dados estão abaixo dele. A linha superior da caixa corresponde ao terceiro quartil, que é o valor correspondente aos 75% dos dados abaixo dele. E a linha entre o primeiro e o terceiro quartil corresponde à mediana, que é o valor onde 50% dos dados estão acima dele. As linhas horizontais traçadas acima do terceiro quartil e a linha traçada abaixo do primeiro quartil correspondem aos valores máximo e mínimo dos dados, respectivamente. Os pontos marcados acima ou abaixo do máximo e do mínimo são valores considerados como “outliers” que são valores atípicos; ou seja, que estão a uma distância maior do que três desvios padrão dos dados.

ainda, que quanto maior for o espaço cultural preenchido, tanto maior a capacidade de a organização poder dar respostas aos diversos fatores ambientais.

Apesar desse equilíbrio constatado pela análise dos dados anteriores, pode-se perceber uma tênue tendência para a tipologia Clã (5,1). Essa cultura baseia-se em normas e valores associados à afiliação. Enfatiza o desenvolvimento de pessoas e valoriza a participação dos membros nas tomadas de decisões. Os gestores tendem a ser participativos; oferecem suporte e facilitam a interação entre as equipes de trabalho (SANTOS, 2000). Isto significa que HPH Brasil-PE está voltada para relações interpessoais, decisões tomadas por consenso. Observa-se que os outros elementos que compõem o modelo estão sendo competitivos, na situação atual.

Verificou-se ainda que as médias mais baixas foram registradas nas questões CO22 e CO23 (cf. tabela 6) , referentes à cultura inovativa e mercado, respectivamente. Este resultado é compreensivo, uma vez que a organização analisada é do terceiro setor e, por isto, não perece tão preocupada em inovar, pois parece que o seu ramo de atração não é tão competitivo, por se tratar de ações sociais de transformação de comunidades. Neste sentido o Relatório Institucional do Ano Fiscal de 2010, mostra que os planejamentos estratégicos para os próximos triênios apontam que HPH Brasil pretende assumir os papéis de organização catalisadora e co-executora de projetos de desenvolvimento comunitário e habitação, com foco no social, envolvendo diversas alianças com governos, empresas, movimentos, outras organizações e pessoas comprometidas com a causa da moradia adequada no Brasil.

Vale ressaltar que as culturas inovativas e de mercado estão localizadas no eixo direito do modelo, caracterizando como ambiente externo, significando realmente que essa organização não está priorizando o ambiente externo. Essa constatação não é interessante, por dois motivos: primeiro, sabe-se da importância que é dar valor ao ambiente externo, principalmente em épocas em que a competitividade entre as empresas está mais acirrada;

segundo, porque, como já dito anteriormente, as culturas localizadas no quadrante esquerdo (contrário) vão tender mais à fraqueza.

Quanto à cultura inovativa, ela indica ser tendente às mudanças, à flexibilidade, ao crescimento, à diversificação e à criatividade (SANTOS, 2000).

Ao que se refere à cultura mercado (racional), ela está orientada à realização, às recompensas em função do desempenho e resultados, à competição e à consecução de resultados pré-estabelecidos. Os líderes tendem a ser orientados para o objetivo e à produtividade (SANTOS, 2000).

O segundo objetivo específico desse estudo foi identificar os tipos de

comprometimento nessa organização do terceiro setor, segundo o Modelo de Medeiros (2003).

A Tabela 7 mostra as médias de cada item do questionário e as médias de cada dimensão. Dos 30 indicadores, 19 receberam valores médios entre 4,1 e 4,8, representando uma avaliação positiva em termo de concordância. Entre esses 19 indicadores: 6 são afetivos; 7 são afiliativos; 1 é instrumental; e cinco são normativos.

O comprometimento afetivo é representado pela internalização de valores e objetivos, por parte dos colaboradores, significando que existe um esforço demasiado. Comprometimento afiliativo é um tipo de comportamento que se baseia na sensação de fazer parte do grupo e que se valorizam os bons princípios. O comprometimento instrumental admite que para se manter na organização, o colaborador procura fazer sempre o que é esperando dele. Finalmente, o comprometimento normativo que sugere que os colaboradores dessa ONG façam esforço para que tenham melhores resultados possíveis.

Tabela 7 - Estatística descritiva: construto comprometimento organizacional

Comprometimento organizacional

Média Desvio Padrão

Afetiva 4,4 0,1 Q1 4,8 0,1 Q2 4,1 0,1 Q3 4,8 0,1 Q4 4,2 0,2 Q5 4,3 0,2 Q6 4,7 0,1 Afiliativa 4,3 0,1 Q7 4,4 0,1 Q8 3,9 0,1 Q9 4,2 0,1 Q10 4,4 0,1 Q11 4,3 0,2 Q12 4,5 0,1 Q13 4,3 0,1 Q14 4,3 0,2 Instrumental 3,3 0,2 Q15 4,2 0,2 Q16 3,8 0,2 Q17 2,9 0,4 Q18 2,6 0,3 Q19 3,3 0,3 Q20 3,3 0,3 Q21 3,3 0,2 Normativa 4,0 0,1 Q22 4,3 0,2 Q23 3,8 0,3 Q24 3,4 0,3 Q25 4,3 0,1 Q26 4,5 0,1 Q27 3,8 0,3 Q28 3,6 0,3 Q29 4,5 0,1 Q30 4,3 0,2

Fonte: dados da pesquisa, 2011.

O teste de análise de variância para a diferença entre as médias mostrou que existe diferença entre as médias do tipo de comprometimento organizacional (F=11,764; g.1.=3; p<0,0001, cf. Figura 7.

Figura 7 - Boxplot das pontuações em relação às dimensões do comprometimento organizacional

Figuras 7 - Componentes do comprometimento organizacional Fonte: dados da pesquisa, 2011.

Através do teste de comparação múltipla de Tukey pode-se verificar que não existe diferença entre as médias dos comprometimentos afiliativo e normativo, em relação ao comprometimento afetivo (p=0,826 e 0,193, respectivamente). Já em relação ao comprometimento instrumental, sua média foi menor do que em relação ao afetivo (p<0,0001). A média do comprometimento afiliativo foi maior do que a média em relação ao instrumental (p<0,0001). Quanto ao comprometimento norrmativo não foi encontrada diferença estatisticamente significante em média (p=0,647). A média do comprometimento normativo foi maior do que em relação ao instrumental p=0,005, estas diferença podem ser melhor visualizadas na Figura 8.

Figura 8 - Intervalo de confiança para comparação entre média dos grupos:

(1-Afetivo; 2-Afiliativo; 3-Instrumental; 4-Normativo)

Fonte: dados da pesquisa, 2011.

Pode-se, então, entender que a dimensão afetiva proporciona a espontaneidade nas ações dos colaboradores, levando-os a se comprometerem e a se esforçarem consideravelmente pela organização simplesmente por gostar da mesma. Resultado da observação direta: os colabores participam de reuniões nas comunidades carentes após as 20 horas, ou seja, fora do horário normal de expediente.

Acredita-se que o componente normativo esteja dando sustentação aos vínculos: afetivo e afiliativo, já que oferece suporte através de normas, regras e procedimentos estabelecidos pela organização.

Quanto ao componente instrumental, este apresentou menor média entre os demais, o que pode indicar que a relação dos colaboradores com a organização, como também a sua permanência não é consequência de uma análise de custos e benefícios associados a sua saída, dessa ONG, em estudo.

. O terceiro e último objetivo especifico deste trabalho é verificar se existe relação entre os tipos de cultura organizacional, segundo o modelo de Cameron e Quinn (2011) e as dimensões do comprometimento segundo o modelo de Medeiros (2003) de colaboradores.

Foi utilizada a técnica estatística de tabulação cruzada para identificar os tipos de cultura organizacional que se relacionam e predizem cada um dos componentes do comprometimento organizacional. Através da correlação da tabulação cruzada, verifica-se que houve correlação positiva 100% de acertos entre a cultura de clã e os comprometimentos organizacionais afetivo e afiliativo, como podem ser observados na Tabela 8 e 9.

TABELA 8: Exatidão do modelo para predizer o comprometimento dos colaboradores com base no resultado da cultura Clã X Afetivo

Comprometimento Afetivo

Compromet Não Compromet _Total Percent. de_Acertos

Predições Cultura

Clã 12 0 12 100%

Não Clã 0 0 0 0%

Total 12 0 12 100%med

Fonte: dados da pesquisa, 2011.

Tabela 9: Exatidão do modelo para predizer o comprometimento dos colaboradores com base no resultado da cultura Clã X Afiliativo

Comprometimento Afiliativo

Compromet Não Compromet _Total Percent. de _Acertos

Predições Cultura

Clã 12 0 12 100%

Não Clã 0 0 0 0%

Total 12 0 12 100% med.