FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
RONE CESÁRIO DA SILVA
RELAÇÃO ENTRE CULTURA E COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR EM RECIFE-PE
Rone Cesário da Silva
RELAÇÃO ENTRE CULTURA E COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR EM RECIFE-PE
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá
Silva, Rone Cesário da
Relação entre cultura e comprometimento organizacional em uma organização do terceiro setor em Recife - PE / Rone Cesário da Silva - Recife: O Autor, 2011.
91folhas : il.; tabelas; gráficos.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem.
Administração, 2011.
1. Cultura organizacional 2. Comprometimento organizacional 3. Organização do terceiro setor I. Título.
CDU 658
AGRADECIMENTOS
Mais do que uma praxe, reconheço piedosamente a bondade de Deus, que enviou-me seu espírito paráclito, proporcionando maior vigor, força, coragem e discernimento necessários a minha vida.
À Profa. Dra. Maria Auxiliadora, pela orientação e competência demonstradas no decorrer de todo o trabalho. Uma referência nacional em cultura e comprometimento organizacionais, cuja paixão pelo tema e seriedade acadêmica são contagiantes.
À Profa. Lucia Barbosa, pelo carinho e disponibilidade em participar desta banca. Convidei-a por acreditar em sua capacidade e profissionalismo, levo comigo seu exemplo de organização, firmeza e dedicação. Obrigado!
Ao Prof. Helder Regis, pela disponibilidade, em meio ao sufoco, encontrou confiança em Deus e se dispôs a participar deste momento em minha vida. Como ele mesmo disse: “se Deus é por nós, quem será contra nós?”. E mais ainda, por compreender as dificuldades dos alunos.
Aos respondentes da pesquisa (colaboradores da ONG HPH Brasil - PE), que com muito esforço dedicaram seu precioso tempo, possibilitando a coleta de dados. A toda a direção da organização pesquisada, em especial aos colaboradores Adelma Nascimento e Edileuza Silva, pela confiança e ajuda na construção das pontes necessárias ao trabalho de campo.
Aos colegas do mestrado: Fátima, Jorge, Francineire, Waneska, Bianca, Bruno, Diego, Eduardo, Ilma, Raquel, Rilbany, Rose, Tiago, e Wellington, por compartilharem essa trajetória.
Aos professores e funcionária da Faculdade Boa Viagem, Sônia Calado, Hajnalka Gati e Albina, que participaram em alguma fase do estudo.
A minha mãe, Maria Inez e meu irmão Robson (aos dois in memoriam), por tudo que, com muito esforço, puderam me proporcionar. Ao meu irmão, minhas irmãs, sobrinho e sobrinha, que espero terem compreendido minha ausência neste último ano.
“As alegrias e as esperanças, as tristezas e as angústias dos homens de hoje, sobretudo dos pobres e de todos aqueles que sofrem, são também as alegrias e as esperanças, as tristezas e as angústias dos discípulos de Cristo”.
RESUMO
Esta dissertação buscou relacionar cultura e comprometimento organizacional, construtos ainda pouco explorados por estudiosos e pesquisadores, tanto no meio acadêmico, quanto profissional. O marco teórico utilizado neste trabalho contempla a Tipologia de cultura organizacional de Cameron e Quinn (2011) e o Modelo dos quatro componentes do comprometimento de Medeiros (2003), este último criado a partir do modelo de três componentes de Meyer e Allen (1991). Para tanto, procedeu-se uma pesquisa cuja abordagem é quantitativa e qualitativa, com características de um estudo de caso, a qual foi realizada em uma organização não governamental do terceiro setor (ONG), situada na região nordeste do Brasil. Os dados quantitativos foram coletados por meio de um questionário com perguntas abertas e fechadas, aplicados a 12 colaboradores dessa ONG, os quais foram tratados, utilizando-se a estatística descritiva. Por meio de testes não-paramétricos, baseados na tabulação cruzada, buscou-se verificar a possível relação entre esses dois construtos. Buscou-se também analisar qualitativamente documentos e vídeos, utilizando-Buscou-se a análiBuscou-se de conteúdo. A análise dos resultados dos questionários revelou os seguintes resultados: a indicação da existência de relação entre os tipos de cultura organizacional e os componentes do comprometimento apresentados pelos colaboradores, em que a cultura de Clã se relaciona com os comprometimentos organizacionais afetivo e afiliativo. A cultura hierárquica se relaciona com o comprometimento instrumental. Não foram encontradas correlações para os demais comprometimentos organizacionais e as culturas organizacionais.
ABASTRACT
This research sought to establish relations between organizational and commitment culture, two constructs not explored among researches and experts, both in the academic and professional element. The theoretical framework used at this research addresses to the organizational typology of Cameron and Quinn (2011) and the four compromise components model of Medeiros (2003), being this one based on the three components model of Meyer and Allen (1991). The research followed quantitative and qualitative models, and it is a case study, carried out at a third sector non-governmental organization based at Brazilian northeastern region. The quantitative analysis consisted of a survey with opened and closed questions, which were applied to 12 employees of the NGO. The results were analyzed using descriptive statistics. Through non-parametric tests, on cross tabulation, the researcher sought the possible correlation between the two constructs. Through content analysis it was used qualitative analysis with some documents and videos. The survey analysis revealed the following results: the indication of the existence of relationship of the types of organizational culture with the components of the compromise submitted by employees, where the clan culture relates to the affective organizational commitment and affiliate. And the hierarchical culture relates to the instrumental compromise. There were no correlations to other organizational commitments and organizational cultures.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Pesquisa acadêmica sobre cultura e comprometimento organizacional... 19
Quadro 2 - Estrutura conceitual dos paradigmas sobre cultura organizacional... 23
Quadro 3 - Enfoques multidimensionais de comprometimento... 45
Quadro 4 - Tipos de Cultura Organizacional... 52
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov... 58
Tabela 2 - Distribuição dos respondentes por gênero... 58
Tabela 3 - Distribuição dos respondentes por faixa etária... 59
Tabela 4 - Distribuição dos respondentes por estado civil... 59
Tabela 5 - Distribuição dos respondentes por escolaridade... 60
Tabela 6 - Estatística descritiva: questões construto cultura organizacional ... 61
Tabela 7 - Estatística descritiva: questões construto comprometimento organizacional ...64
Tabela 8 - Exatidão do modelo para predizer o comprometimento dos colaboradores com base no resultado da cultura Clã X Afetivo... 68
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn... 36
Figura 2 - As principais dimensões de diferentes modelos culturais apresentados por Cameron e Quinn... 38
Figura 3 - Focos de comprometimento... 41
Figura 4 - Mapeamento das definições de Comprometimento Organizacional... 42
Figura 5 - Desenho metodológico da pesquisa... 50
Figura 6 - Boxplot das pontuações em relação ao tipo de cultura organizacional... 62
Figura 7 - Boxplot das pontuações em relação as dimensões do comprometimento organizacional... 66
LISTA DE SIGLAS
AF - Ano Fiscal
CVM - Competing Value Model HFH - Habitat for Humanity
HPH - Habitat para Humanidade Brasil
OCQ - Organizational Commitment Quesitonnaire ONG - Organização Não Governamental
SUMÁRIO
1 Introdução ... 14
1.1 Objetivos da pesquisa ... 17
1.2 Justificativas da pesquisa ... 18
2 Fundamentação Teórica ... 21
2.1 Cultura Organizacional ... 21
2.1.1 Tipologias sobre cultura organizacional ... 25
2.1.2 Tipologia cultural de Cameron e Quinn ... 35
2.2 Comprometimento Organizacional ... 39
3 Método da Pesquisa ... 48
3.1 Caracterização da pesquisa ... 48
3.2 Lócus da pesquisa ... 49
3.3 Desenho da pesquisa ... 50
3.4 População e amostra ... 50
3.5 Variáveis da pesquisa ... 51
3.6 Instrumentos de coleta dos dados e pré-teste ... 51
3.7 Técnica de análise e tratamento dos dados ... 53
3.8 Limites e limitações da pesquisa... 56
3.8.1 Limites da pesquisa ... 56
3.8.2 Limitação da pesquisa ... 56
4 Análise dos Dados ... 57
4.1 Análises Quantitativas ... 57
4.1.1 Análise de normalidade ... 57
4.1.2 Dados demográficos dos respondentes ... 58
4.1.3 Tipologia da cultura e comprometimento organizacional ... 60
4.2 Análise Qualitativa ... 69
4.2.1 Análise de documentos ... 69
4.2.2 Análise de vídeos ... 69
5 Conclusão ... 72
5.1 Sugestões para futuros estudos ... 74
1
Introdução
Com o advento da inovação tecnológica, abertura de mercados, e internacionalização das empresas, nos últimos anos, o estudo da cultura organizacional retomou a sua força e interesse como um dos temas mais relevantes e reflexivos nos estudos organizacionais. Como já se constatava há mais de 50 anos, quando em 1952 esse conceito surgiu na literatura da administração, e também, no campo da pesquisa, a partir dos estudos de Elliot Jaques, o primeiro que se tem conhecimento a estabelecer um conceito para cultura de empresa, no seu livro “The Changing Culture of a Factory” (Sá, 1998).
Conforme afirmam os autores Thévenet (1985), Flannery, Hofrichter e Platten (1997), Sá (1998), e Freitas (2007), inicialmente, o estudo da cultura organizacional pode até mesmo ter sido considerado como um dos modismos da Administração, mas ele foi ganhando adeptos, com o passar dos tempos e, atualmente, é analisado como ferramenta para a compreensão, gerenciamento e condução de processos de mudanças nas organizações.
Confirmando, ainda, essa condição, Freitas (2009) afirma que os estudos da cultura organizacional não somente estão consolidados, mas ainda estimulam grande interesse teórico e prático, sendo seu estudo imprescindível para qualquer tipo de análise organizacional.
Normalmente, afirma Morgan (2007), a cultura tem uma dimensão política tão profunda, que é mesmo impossível captar todo o seu significado, até mesmo por meio de metáforas.
Os valores, atitudes e comportamentos das pessoas refletem a cultura de uma sociedade, em geral, ela é traduzida em termos de costumes, tradições, conhecimentos e práticas de frequentação social (SÁ, 1999). Nesse mesmo sentido, Adler (1986) afirma que as qualidades e a cultura das pessoas são demonstradas através dos seus valores sobre a vida e o mundo social que as cercam. Seguindo essa linha de raciocínio, Bowditch e Buono (1999) afirmam que a personalidade da pessoa poderá prever comportamentos e atitudes que influenciam a cultura organizacional sendo, ela mesma, um reflexo da personalidade da organização.
Assim como cultura, o tema comprometimento organizacional tem sido objeto de estudo de vários pesquisadores nas últimas décadas, objetivando auxiliar as organizações a encontrar estratégias de gerenciamento das pessoas, que as tornem mais satisfeitas e envolvidas com a empresa e, por conseguinte, mais produtivas. Para Thévenet (1983) o comprometimento supõe uma coerência entre os valores da pessoa e aqueles da empresa.
Bastos (2010) considera o comprometimento organizacional como um dos mais importantes fenômenos psicossociais da área das organizações. Torna-se importante entender o que vincula uma pessoa ao seu trabalho e quais as implicações deste vínculo em sua vida pessoal.
Sabe-se que são diversos os modelos culturais apresentados na literatura, tanto internacional, quanto nacional. Em todos, pode-se constatar uma maior flexibilidade para as decisões e ações, maior ou menor controle dos processos e pessoas, ou uma maior tendência para a racionalização ou para a inovação, por exemplo.
Para Cameron e Quinn (2011) a cultura contém elementos de fragmentação e diferenciação, porém consideram que a força da cultura está na habilidade de fazer com que os colaboradores continuem juntos, proporcionando a superação da fragmentação e a ambiguidade características do ambiente externo, conduzindo a empresa na direção do sucesso. Os autores tratam a cultura como uma possível vantagem competitiva das organizações à medida que representa um conjunto de memórias, atitudes, percepções, valores e definições geradas por consenso e, comuns, além de integradas. Entendem a cultura como algo gerenciável, e portando, passivo de mudança. Ao pesquisar a cultura organizacional pode-se propiciar efetivamente a mudança cultural.
Silverthorne (2004), em sua pesquisa destaca o importante papel que a cultura organizacional exerce no comprometimento de pessoas, com o seu trabalho.
Segundo Batista (2005), pode-se encontrar algumas possibilidades de entendimento dos estudos sobre a cultura organizacional. Estes estudos têm vários aspectos, podendo ser citados como referencial para o comprometimento do indivíduo com o seu grupo de trabalho, com a organização, com a sua profissão e com o conjunto de tarefas que executa, entre outros aspectos.
executar tarefas sociais. Segundo Drucker (1997), as organizações sem fins lucrativos existem para provocar mudanças nas pessoas e na sociedade.
Sendo assim, escolheu-se para lócus desta pesquisa a ONG denominada Habitat para a Humanidade Brasil (HPH Brasil); uma organização global não-governamental, sem fins lucrativos, que tem como causa a promoção da moradia como um direito humano fundamental e como meta a eliminação de todas as formas inadequadas de moradia. A HPH Brasil faz parte da rede internacional Habitat for Humanity (HFH), presente em mais de 90 países.
Pensa-se, por exemplo, que talvez possa existir uma relação entre o comprometimento de pessoas que trabalham em ONG’s, em função, talvez, da cultura mais específica dessas organizações.
Neste sentido, formula-se a seguinte questão de pesquisa, para este trabalho: existe relação entre cultura e comprometimento organizacional, em uma organização do terceiro
setor, em Recife-PE?
Para se responder a essa questão, estabeleceram-se os seguintes objetivos para esta pesquisa.
1.1
Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo Geral
1.1.2 Objetivos Específicos
• Diagnosticar a cultura da organização do terceiro setor, segundo o Modelo de Cameron e Quinn, 2011 [1988];
• Identificar os tipos de comprometimento nessa organização do terceiro setor, segundo o Modelo de Medeiros (2003);
• Verificar se existe relação entre os tipos de cultura organizacional, segundo o modelo de Cameron e Quinn (2011) e as dimensões do comprometimento, segundo o modelo de Medeiros (2003).
1.2
Justificativas da pesquisa
1.2.1 Justificativas teóricas
Inicialmente, reconhece-se a importância deste trabalho, por ele vir a aumentar as publicações científicas, tanto na área de cultura organizacional, quanto de comprometimento também nas organizações.
Quadro 1: Pesquisa acadêmica sobre cultura e comprometimento organizacional.
1997 até 2007 Cultura Comprometimento Cultura e
Comprometimento Total
ENEGEP 19 03 01 23
ENANPAD 92 68 03 163
RAC 08 08 01 17
RAE 06 03 - 09
RAE-Eletrônica 03 01 01 05
Total 128 83 06 217
Fonte: Adaptado de RAMALHO, 2008.
Outro aspecto importante é que não foram encontradas pesquisas empíricas sobre cultura e comprometimento organizacional, realizadas em organizações do terceiro setor, mas em outras áreas do conhecimento. Assim, este trabalho se torna relevante pelo fato de
preencher uma lacuna detectada nessa área de conhecimento.
1.2.2 Justificativas Práticas
Quanto às justificativas práticas, as informações a serem levantadas poderão ajudar não somente a compreender a relação entre cultura e comprometimento organizacional, mas ainda, conhecer atitudes e comportamentos dessa organização do terceiro setor, aqui analisada, o que pode vir a contribuir favoravelmente para melhorar os seus resultados operacionais e financeiros, bem como o alcance de seus objetivos estratégicos.
Por outro lado, ainda, considerou-se que este trabalho poderá contribuir, ainda, com a profissionalização em ONG´S - organizações do terceiro setor.
Entendendo que o comprometimento dos colaboradores é essencial para a realização da missão de uma organização e, sendo a cultura dela mesma, vista como possível preditora do comprometimento desses colaboradores, deseja-se, por meio deste estudo, contribuir para a melhoria do desempenho dessa organização escolhida.
Este trabalho está organizado em 5 capítulos: no primeiro, encontra-se a Introdução, no segundo, o Referencial teórico, que apresenta essencialmente os construtos cultura e comprometimento organizacional (a seguir), o terceiro aborda o Método da pesquisa, a Análise dos dados é apresentada no quarto capítulo, enquanto o quinto e último capítulo trata da conclusão do estudo e recomendações.
2
Fundamentação Teórica
Este capítulo trata das teorias que vão servir de fundamento para este trabalho de pesquisa, a saber: cultura organizacional e comprometimento de colaboradores de uma organização.
2.1
Cultura Organizacional
A palavra cultura surgiu nos conceitos da filosofia, antropologia e sociologia e indicava a maneira de viver, modos adquiridos e transmitidos de uma geração para outra, em uma determinada sociedade, seja essa progressista, tradicional ou primitiva. Segundo Tavares (1999) cultura é a interação ordenada de um grupo de pessoas ou organização, na busca de um objetivo comum, mesmo com modos de vida diferentes.
Segundo Laraia (2009) o conceito de cultura que é utilizado atualmente, foi definido pela primeira vez por Edward Tylor, em (1832-1917), referindo-se a cultura como um todo complexo, com conhecimentos, crenças, moral, arte, costume, leis ou quaisquer outros hábitos adquiridos pelas pessoas.
Somente durante a década de 80 o conceito de cultura foi trazido mais largamente para a teoria da administração sob a denominação de “cultura corporativa” ou “cultura organizacional” (RÉVILLION, 2004), embora já existissem alguns escritos anteriores, publicados por Eliot Jacques, em 1952 (SÁ, 1998).
Mas, foi mesmo a partir dos anos 80 que o tema cultura organizacional conheceu o seu desenvolvimento. Nessa época vários autores interessados por esse fenômeno, aproveitaram para divulgarem as suas pesquisas, entre eles: Smircich (1980, 1983), Morgan (1980), Oushi (1982), Deal e Kennedy (1982), Peters e Wanterman Jr. (1982), bem como Schein (1984, 1985) que, segundo Freitas (2007) e Cruz Neto (2010) são obras que têm em comum, traços tanto teóricos quanto práticos.
Para alguns autores (Hofstede, 1980; Alvesson, 1987; Thévenet, 1990, Chandler, 1994; Sá, 1998; Hatch, 2006; Freitas, 2007; Barbosa, 2009; Bertero, 2009; Tarifa, Almeida e Espejo, 2009), o interesse sobre o estudo da cultura organizacional proveio após o apogeu das empresas japonesas e o concomitantemente declínio das empresas americanas, em plena “década de ouro”, dos Estados Unidos.
Atualmente, os estudos sobre cultura organizacional têm sido beneficiados pela contribuição das mais diversas ciências e áreas de conhecimento, começando pela antropologia cultural, da qual utilizou a sua lógica fundamental e de alguns de seus conceitos. Por esta razão que os conceitos sobre cultura organizacional se destacam como um dos assuntos mais discutidos e estudados atualmente.
Smircich (1983) propôs uma forma de interseção entre as teorias das organizações e da cultura, através da definição de cinco paradigmas de pesquisa, conforme se pode identificar,
Quadro 2: Estrutura conceitual dos paradigmas sobre cultura organizacional. Conceitos sobre cultura na
Antropologia Paradigmas
Conceitos sobre organização
na Teoria das Organizações
Lócus da
cultura
Cultura é um instrumento a serviço das necessidades biológicas do ser humano. Ex.: Funcionalismo (Malinowski, 1961).
Gerenciamento comparativo, “Cross-culture”.
Organizações são instrumentos sociais para realização de tarefas.
Ex.: Teoria Clássica da Administração (Barnard, 1938).
Exógena, variável independente.
Cultura funciona como um mecanismo adptativo-regulador, unificando o indivíduo nas estruturas sociais.
Ex.: Funcionalismo Estrutural (Radcliffe-Brown, 1952).
Gerenciamento contingencial, Cultura Corporativa.
Organizações são organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente.
Ex.: Teoria Contingencial (Thompson, 1967).
Endógena, variável independente.
Cultura é um sistema de cognições compartilhadas. A mente humana gera cultura por meio de um número finito de regras. Ex.: Etnociência
(Goodenough, 1971).
Cognição
Organizacional. Organizações são sistemas de conhecimentos e as redes de significados subjetivos que seus membros compartilham. Ex.: Teoria Cognitiva da Organização (Weick, 1979).
Metáfora de sistemas de conhecimento organizacionais
Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. A ação simbólica precisa ser interpretada para ser entendida.
Ex.: Antropologia Simbólica (Geertz, 1973).
Simbolismo
organizacional. Organizações são padrões de discurso simbólico, como a linguagem que facilita o compartilhamento dos significados.
Ex. Teoria do Simbolismo Organizacional (Dandridge, Mitroff e Joyce, 1980).
Metáfora de significados e símbolos compartilhados.
Cultura é uma projeção da infra-estrutura inconsciente da mente. Ex.: Estruturalismo (Levi-Strauss, 1963).
Perspectiva estrutural ou processos inconscientes e organização.
Práticas organizacionais são manifestações de processos inconscientes.
Ex.: Teoria da Transformação Organizacional (Turner, 1983).
Metáfora do inconsciente.
Fonte: Révillion, 2004.
Para Schein (1984, p. 3):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Em sua análise, esse autor considera a cultura organizacional em três diferentes níveis: I. Nível dos artefatos visíveis: é o ambiente construído da organização,
É possível descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas frequentemente não se compreende a lógica subjacente ao comportamento do grupo.
II. Nível dos valores que direcionam o comportamento das pessoas: esses são difíceis de observar diretamente, sendo necessário entrevistar os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização. Os valores identificados representam normalmente apenas os valores manifestos da cultura, ou melhor, são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento permanecem inconscientes.
III. Nível dos pressupostos inconscientes (básicos): são pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo levam a determinados comportamentos e estes se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado passando para o nível do inconsciente.
De suas partes, Freitas (1991), Santos (2000) e Dias (2007), definem cultura organizacional como um sistema de significados compartilhados mantidos pelos membros que distinguem as organizações entre si. Ainda acrescenta Henry (2006): a cultura engloba elementos em camadas, ao longo de uma contínua subjetividade e acessibilidade.
Já Thévenet (1991), afirma que a cultura organizacional é um suporte para aprender a aprender, confrontando a realidade com os problemas a serem resolvidos, ou seja, a capacidade para compreender e tratar seus próprios problemas. Trompenaars (1994), coerente com essa visão, considera que a cultura organizacional é a forma que as atitudes são expressas dentro de uma organização, e distinguem-se umas das outras por meio de soluções específicas a determinados problemas. Para Cameron e Quinn (2011), a cultura organizacional traduz-se em como as coisas são feitas nas organizações.
Dessa forma, a cultura organizacional fornece significados e direcionamento às pessoas, a agir em conjunto, a criar e recriar os mundos em que vivem; é uma característica que cada organização possui.
2.1.1 Tipologias sobre cultura organizacional
Segundo Fleury (2007), nas últimas décadas foram desenvolvidas várias tipologias sobre cultura organizacional com o intuito de favorecer a análise e compreensão sobre as diferenças que nelas podem ser encontradas.
Segundo Santos (2000) as organizações não têm como base uma só tipologia cultural, pode haver uma combinação na qual um tipo sobrepõe aos demais.
2.1.1.1 Tipologia de acordo com Hofstede
Para Hofstede (1991) a cultura apresenta-se em quatro camadas: símbolos, heróis, rituais e valores. As três primeiras camadas são consideradas pelo autor como práticas, pois são percebidas por qualquer membro da organização ou até mesmo por um observador externo. Os símbolos, encontrados na camada externa, são os objetos, gestos, figuras, e palavras que têm significado especial em determinada cultura. Os heróis podem ser pessoas vivas ou mortas, imaginárias ou reais, com características marcantes e significantes, servindo de modelo de comportamento. Os rituais, são atividades consideradas essenciais na cultura, fazem sentido para quem está no grupo. Os valores compõem a camada central, por serem formados por sentimentos inconscientes, que podem ser ruins ou bons, feios ou bonitos, irracionais ou racionais, e podem se manifestar em diversos comportamentos.
A partir desse entendimento, Hofstede et al (1990) encontraram seis dimensões independentes que descrevem as práticas organizacionais:
1. Orientada para processos versus orientada para resultado: as organizações orientadas para processos são burocráticas, preocupadas mais com os meios (processos) do que com os fins.
2. Orientada para tarefa versus orientada para pessoas: culturas orientadas para a tarefa se preocupam com a performance relativa ao trabalho dos colaboradores, enquanto as orientadas para as pessoas assumem maior responsabilidade pelo bem estar de seus colaboradores.
4. Sistema aberto versus sistema fechado: esta dimensão se refere ao estilo de comunicação da organização (interno ou externo) e a facilidade com que os novos colaboradores e as pessoas de fora são aceitos.
5. Controle interno rígido versus controle interno flexível: tem a ver com o grau de formalidade e pontualidade na organização.
6. Normativa versus programática: indica a forma como a organização lida com o ambiente, em particular com os clientes. Organizações orientadas para o cumprimento correto dos procedimentos seriam mais normativas, enquanto que as organizações de serviços que enfatizam o mercado e as necessidades dos clientes tendem a serem mais pragmáticas.
Hofstede (1991) afirma que estas dimensões podem não estar presentes em todas as organizações, bem como podem variar de organização para organização.
2.1.1.2 Tipologia de acordo com Donnelly
Neste modelo, Donnelly (1984 apud Freitas 1991) entende que a cultura organizacional está relacionada com o planejamento e é influenciada pela personalidade de seus líderes, ou seja, as atitudes, os valores, a ética, os estilos de vida dos dirigentes criam a cultura da empresa.
Assim, esse autor define três diferentes tipos de cultura organizacional:
1. Cultura excelente: o planejamento organizacional é respeitado pelos membros da organização e influencia o processo decisório. A formação da equipe é enfatizada, assim os colaboradores sentem-se parte de uma equipe.
3. Cultura horrível: caracteriza-se pela situação de “apagar incêndios”. A organização procura resolver os problemas de forma imediatista e o processo decisório é baseado em acerto e erros.
2.1.1.3 Tipologia de Deal e Kennedy
Neste modelo, Deal e Kennedy (1982; 1999) afirmam que a cultura organizacional sofre influência do ambiente de negócios e classifica a cultura organizacional em quatro tipos que são determinados por dois fatores externos: o grau de risco associado às atividades da organização e a velocidade em que a organização e seus membros recebem um feedback sobre seus sucessos e fracassos pelas decisões e estratégias na organização.
1. Cultura de macho (tough guy) é definida pela combinação de alto grau de risco juntamente com uma velocidade de resposta. Geralmente ocorre em culturas organizacionais jovens capazes de tomar decisões rápidas e aceitar o risco, já que o risco é parte integrante do negócio. O desempenho individual é valorizado, gerando alta competição interna.
2. Cultura de trabalho duro/divertido (work hard/ play hard) também possui rápida velocidade de resposta, porém, caracterizada pelo baixo risco. A cultura valoriza o valor de sua atividade pelo volume de trabalho. O trabalho em equipe é mais estimulado, resultando um comprometimento maior com as ações do que com a empresa. A tendência da empresa é de se preocupar com o desempenho no curto prazo.
compartilham conhecimentos, respeitando a autoridade e a competência técnica.
4. Cultura de processo (the process culture): neste tipo de cultura existe a associação de baixo risco com baixa velocidade de resposta. O impacto de fazer ou deixar de fazer um negócio é praticamente inexistente. A preocupação maior é com o processo e as rotinas de trabalho, procura-se a perfeição técnica, proteção e integridade dos sistemas organizacionais.
2.1.1.4 Tipologia de Sethia e Von Glinow
Para Sethia e Von Glinow (1985), a cultura organizacional estabelece uma interdependência entre o sistema de recompensas adotado pela organização e sua cultura. Propõem dois critérios básicos que definem a orientação de uma empresa à política de recursos humanos preocupando-se com o maior desempenho de seus funcionários e uma preocupação com as pessoas, alinhada a busca de comprometimento da empresa e o bem-estar dos colaboradores, gerando quatro tipos de cultura:
1. Cultura apática: pode ser definida como tendo pouco interesse pelas pessoas e indiferença quanto ao seu desempenho. Liderança alienada e sem nenhuma aptidão, refletindo ou sendo reflexo de um estado de cinismo e desmoralização na empresa.
2. Cultura cuidadosa: combina alta preocupação com as pessoas e baixa preocupação com o desempenho. Normalmente refere-se a uma cultura paternalista. O importante aqui é o bem estar dos colaboradores.
variável é a forma de incentivar um maior desempenho dos colaboradores e aumentar a competitividade entre eles. Valoriza o sucesso individual em curto prazo.
4. Cultura integrativa: tem alta preocupação com as pessoas combinando com alta expectativa de desempenho. São organizações voltadas para atração e retenção de profissionais talentosos. A preocupação não é paternalista como na cultura cuidadosa, mas caracterizada por um autentico respeito pelos funcionários. O foco é na equipe ou no sucesso da organização como um todo e não no sucesso individual.
2.1.1.5 Tipologia de Harrison
Segundo Harrison (1972) existe quatro orientações principais nas organizações:
1. Orientação para o poder: as organizações tentam dominar seu ambiente e aniquilar seus opositores; procuram aumentar seus controles à custa dos outros, muitas vezes, explorando organizações mais fracas. Compram e vendem organizações e pessoas como commodities, em uma visível despreocupação com os valores humanos e o bem estar geral.
2. Orientação para a função: a organização aspira ser o mais racional e ordenada possível. Existe uma preocupação com a legalidade, legitimidade e responsabilidade. O papel e a descrição no trabalho têm mais importância que o indivíduo. É um sistema lento para as mudanças, não exigem um desempenho extraordinário de seus colaboradores.
organização são todas avaliadas em termos de suas contribuições para os objetivos. A ênfase é dada em rápidas e flexíveis respostas organizacionais a mudanças de condições.
4. Orientação para a pessoa: diferentemente das orientações anteriores, a orientação para a pessoa existe para servir as necessidades de seus membros. Espera-se que os indivíduos influenciem uns aos outros, através de exemplos, ajuda e cuidados. Preferem utilizar o consenso para tomada de decisões, e contam que as pessoas não façam coisas que vão contra seus objetivos.
2.1.1.6 Tipologia Handy
Handy (1987; 1993; 2003) parte dos estudos de Harrisson (1972), identificando quatro ideologias organizacionais que analisa como os canais de poder determinam estruturas e sistemas na empresa. Conforme Silveira (1997), a tipologia de Handy (2003) diferencia-se de outros autores ao acrescentar, na base de seu modelo, o poder e a influência: o que motiva as pessoas, como elas pensam e aprendem e como as coisas podem ser mudadas.
1. Cultura Zeus: esse deus grego representa a cultura de clube ou cultura de poder - simbolizada por uma teia de aranha. Essa cultura apresenta as seguintes características: fidelidade pessoal dos líderes e liderados, paternalismo, personalismo, marketing pessoal e intuição, gerando decisões rápidas. A seleção de pessoal é baseada em vínculos pessoais, havendo informalidade no processo de treinamento para um determinado cargo. A confiança e a empatia dão apoio a decisões intuitivas; o dinheiro é o termômetro de sucesso; políticas pessoais e redes como estilo de vida.
2. Cultura Apolo: representada pela figura do deus grego Apolo, deus da ordem. Simbolizada pelo templo grego, que extrai sua força e beleza dos pilares, os quais representam as funções e divisões em uma organização e estes se juntam apenas no topo, onde se localiza a presidência, reunindo-se os gestores das funções e divisões para formar o conselho ou comitê administrativo da organização. As funções são muito bem definidas e especializadas, sendo prescritas em um conjunto de regras e procedimentos. A seleção de pessoal se dá através de provas de habilidades e conhecimentos, tendo pouca ênfase nas entrevistas pessoais. Na cultura de Apolo a finalidade da ação de coordenar é inspecionar, assegurando que as regras e os procedimentos sejam cumpridos. No entanto, oferece segurança e previsibilidade ao indivíduo e tende a recompensar aqueles que fazem seu trabalho segundo o padrão determinado. 3. Cultura Atena: a cultura de tarefa é representada pela deusa Atena, seu símbolo
perícia, talento, habilidade do indivíduo em solucionar um problema ou se relacionar com a rede. A tomada de decisão é rápida e visa solucionar continuamente osproblemas.
4. Cultura Dionísio: sua representação dá-se por uma galáxia de estrelas, tendo o indivíduo como o ponto central: a organização existe para servi-lo. É uma cultura organizacional definida como existencial, pois, os indivíduos determinam seu próprio destino e a organização existe para que o indivíduo atinja seu propósito. Os colaboradores são selecionados por pré-requisitos profissionais de alta qualificação e critérios que o próprio grupo define. O poder está nas mãos das pessoas, individualmente. O líder interage com cada membro individualmente e os encontros servem simplesmente para disseminação de informação ou para pedir idéias sobre uma situação de interesse comum.
2.1.1.7 Tipologia de Trompenaars
Trompenaars (1994) utiliza duas dimensões que permitem definir quatro tipos de culturas organizacionais: igualdade-hieraquia e as orientações em relação às pessoas e tarefas. As quatro metáforas ilustram a relação entre os colaboradores e sua noção de empresa.
por desempenho; sentem-se mais motivados pela apreciação do que por dinheiro.
2. A Cultura Torre Eiffel: caracterizada por uma burocracia formal com divisão do trabalho, orientada à função, onde cada um é responsável pela execução de seu papel, é mais racional. A hierarquia nessa cultura está fundamentada nos cargos e não nas pessoas. As funções em todos os níveis da hierarquia são descritas e classificadas segundo sua dificuldade, complexidade e responsabilidade, e existe um salário associado a cada uma delas.
3. A Cultura do tipo míssil: esta cultura é voltada às tarefas, tipicamente executada por equipes ou grupos de projeto. A lealdade à profissão e ao projeto é maior do que a lealdade à empresa. Todos os membros do grupo compartilham a resolução dos problemas, sendo que frequentemente a avaliação é feita pelos colegas ou subordinados, e não por alguém que ocupa uma posição mais alta na hierarquia. As pessoas são remuneradas pelo seu desempenho.
2.1.2 Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Entre as diversas tipologias, escolheu-se para este trabalho, o modelo intitulado de Competing Value Model ou Modelo dos Valores Competitivos (CVM), também conhecido como Tipologia Cultural de Cameron e Quinn. Segundo Santos (2000) esse modelo revela um instrumento eficaz para definir o tipo de cultura organizacional, interpretar os seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Nessa tipologia as organizações podem ser caracterizadas de acordo com seus traços culturais ou dimensões comuns a toda organização.
O Modelo de Cameron e Quinn tem como objetivo ajudar as organizações a interpretar os fenômenos, a partir dos quatro tipos de cultura dominantes que definem os valores principais, pressupostos, interpretações e abordagens que caracterizam as organizações.
Esse Modelo permite medir a cultura em termos de dimensões, com foco nos seus valores compartilhados, sem que um valor anule o outro (NETO, 2006; MEDEIROS, 2007). Ele busca compreender melhor o equilíbrio entre essas dimensões, mostrando que a maioria das organizações apresenta um tipo de cultura predominante, embora nenhuma delas desenvolva uma única cultura.
Para Howard (1998) esse Modelo leva em consideração três aspectos de uma cultura organizacional: primeiro a classificação descritiva do conteúdo; a identificação de dimensões iguais ou diferentes entre as culturas que poderão ser avaliadas e sugestões de técnicas para análises organizacionais que permitem averiguar e representar a cultura.
indivíduo na organização, mesma.
A partir destas dime conforme Figura 1. Cada q Hierárquica, Inovativa (Adh cultural da organização.
Fi
Conforme ilu (2011) propõe quatro tipos d 1. Cultura clã:
por ser simi organização regras e proc trabalho em
o, até o crescimento e o desenvolvimento d
mensões emergem quatro tipos de cultura, disp a quadrante representa um tipo de cultura: Cl
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Figura 1 - Tipologia cultural de Cameron e Qu
Fonte: Adaptado CAMERON; QUINN, (2011), p. 57.
ilustrado na Figura 1, a Tipologia Cultural d s de cultura:
ã: localizada no quadrante superior à esquerd milar a uma organização do tipo familiar, o o compartilham interativamente crenças e v rocedimentos hierárquicos, apresenta característ m equipe, desenvolvimento de recursos huma
da organização em si
ispostos em quadrantes, Clã (Grupal ou Apoio), tos, representam o perfil
Quinn
l de Cameron e Quinn
participação dos membros nas tomadas de decisões. O gerente assume um papel de tutor, conselheiro, seu foco está em capacitar os colaboradores e facilitar sua interação, confiança e lealdade. Organizações com predominância neste tipo de cultura enfatizam os benefícios de longo prazo, definem sucesso em termos de clima organizacional e interesse por pessoa - interna e flexível (CAMERON; QUINN, 2011).
2. Cultura inovativa ou adhocracia: localizada no quadrante superior à direita, permeada por pressupostos de mudança e flexibilidade. Tem capacidade de adequar-se rapidamente às novas circunstâncias. Essa cultura tem como fatores chaves: a motivação, o estímulo, a diversificação e a criatividade nas tarefas. A liderança tende a ser: empreendedora, visionária, inovativa, idealista, voltada para o risco. A informação é intuitiva, utiliza a inspiração e novas idéias. A cultura inovativa está direcionada para a margem de novos conhecimentos em produtos e ou serviços - externa e flexível.
3. Cultura hierárquica: situada no quadrante inferior à esquerda, nesta cultura se encontram as normas, funções, responsabilidades, processos, procedimentos, atividades definidas, refletindo um caráter mais burocrático, foco no controle interno. É permeada por pressupostos de estabilidade e tendo funcionários que aceitam bem a autoridade, papéis formalmente estabelecidos, regras e regulamentos impostos. Os fatores de motivação incluem segurança e ordem. Os líderes tendem a ser conservadores e cautelosos quanto às questões de natureza técnica.
organização resultados, p incluindo fo determinado os principais Conforme pode ser o é extremamente oposto (cf cultura clã, que enfatiza flex que tem como valores prin cultura inovadora que se ca hierárquica, que enfatiza co Figura 2 - A apre
o que funciona como mercado próprio. Total , para o ambiente externo, com foco nas fornecedores, clientes, sindicatos, entre o do em termos de penetração e participação de m ais valores são a competitividade e a produtivida er observado na figura 2 cada tipo de cultura te
(cf. também Lemoine, 1994; Sá, 1997 e 199 flexibilidade e tem enfoque interno, contrasta co rincipais o controle e o direcionamento para o caracteriza pela flexibilidade tem enfoque exte controle e preocupação com o ambiente interno As principais dimensões de diferentes model resentados por Cameron e Quinn
talmente orientada para as transações externas, outros. O sucesso é e mercado. Nesta cultura
idade.
tem outro perfil que lhe 1998; Santos, 1998). A com a cultura mercado, a o ambiente externo. A xterno, se opõe a cultura rno.
Dentre todas essas Tipologias que foram aqui apresentadas, decidiu-se optar por esta última (CAMERON; QUINN, 2011), para fundamentar teoricamente esta pesquisa.
Este Modelo tem sido utilizado em diversos estudos como, por exemplo: ODOM, BOXX e DUNN (1990); LAU e NGO (1996); GROZATTI (1998); SKOGSTAD e EINARSEN (1999); STOCK e MCDERMOTT (2000); SANTOS (2000); BERTHON, PITT e EWING (2001); TEIXEIRA (2001); NETO (2006); CÂMARA (2004); RAMALHO (2004); CRUZ NETO (2010), estes autores relacionam a cultura a outras variáveis organizacionais, como, por exemplo: comprometimento, satisfação e coesão, cultura nacional, gestão econômica, estilo de liderança, tecnologias avançadas de produção, desempenho da percepção do contexto da tomada de decisão e produção científica (NETO, 2006).
2.2 Comprometimento Organizacional
O construto comprometimento organizacional tem ocupado lugar de destaque no âmbito das pesquisas em Comportamento Organizacional, a partir da segunda metade da década de 70 do século passado, chegando até mesmo a se tornar um dos mais pesquisados nessa área (BASTOS, et al 1993; 1996; 2008; MORAES et al, 1995; OLIVEIRA, 1997; MOWDAY, 1998; REGO, 2003). Para Medeiros et al (2002) e Luz (2010) esses construto vem se destacando por sua amplitude, profundidade e solidez nas pesquisas, pelo menos no Brasil.
Segunda Bastos (1993), Sá e Lemoine (1998; 1999) bem como Colossi (2004) o comprometimento a partir dos anos 90 tornou-se importante, apresentando como uma vantagem competitiva para as organizações em tempos de grande concorrência, isto é, considerado como uma importante ferramenta no alcance dos objetivos das organizações.
O comprometimento como construto difere do conceito de satisfação com o trabalho, pois reflete uma resposta afetiva à organização como um todo; é, portanto, mais completo.
De acordo com Meyer e Allen (1997), comprometimento diz respeito ao vínculo com a organização, incluindo seus valores e objetivos, enquanto que a satisfação enfatiza especificamente o ambiente que o colaborador realiza sua tarefa (AMOS; WEATHINGTON, 2008).
Segundo Bastos (1993, 1996) a avaliação do comprometimento superou aquela referente à satisfação, por ser considerado antecessor a várias ações humanas no contexto do trabalho. Esse autor considera ainda o comprometimento uma medida mais estável ou menos sujeita a oscilação, razão esta que concorre para a diminuição gradativa da quantidade de estudos sobre satisfação, motivação e clima organizacional.
Um empregado pode estar satisfeito com a organização como um todo, o que poderia levá-lo a uma situação de comprometimento, mesmo não estando satisfeito com sua função ou atividade atual (GAMA, 1993). Neste mesmo sentido, afirma Robbins (2005) provavelmente o comprometimento organizacional seja um indicador melhor por se tratar de uma resposta mais global e duradoura à organização como um todo do que a satisfação com o trabalho.
Colossi (2004, p.2) menciona que:
Os estudos sobre Comprometimento Organizacional têm contribuído para o melhor entendimento do comportamento humano nas organizações, pois o cenário vivenciado pelas organizações é de grande instabilidade e de profundas mudanças. Assim, analisar o comprometimento dos trabalhadores com a organização possibilita compreender as variáveis que se articulam acerca de suas
grande preocupação das organizações em compreender o indivíduo no contexto do seu trabalho.
Os estudos sobre comprometimento organizacional são diversificados devido aos variados objetivos que podem servir de alvo deste vínculo. Além da organização o comprometimento pode estar relacionado com o sindicato, carreira profissional, a organização, valores e trabalho - todos se estabelecendo em um caminho próprio de pesquisa, conforme a Figura 3.
Figura 3 - Focos de comprometimento
Fonte: Adaptado de Morrow (1983)
Coerente, ainda, com essa visão, Dias (2005) afirma que o comprometimento com a organização não exclui a probabilidade de comprometimento também com outros aspectos do ambiente, tais como: família, sindicado e partido político.
No Brasil, além de Bastos (1993; 1994) outros autores pesquisaram e propuseram modelos explicativos para quantificar o comprometimento frente às suas variáveis, os quais são citados: Borges-Andrade, Cameschi e Silva (1990), Brandão (1991), Gama (1993), Brito
Comprometimento
no trabalho
Valores
Trabalho
Sindicato
Organização
(1995), Pena (1995), Moraes e Marques (1996; 1998), Medeiros (1997), Bandeira (1999), Siqueira (2001), Menezes (2006) e Rodrigues e Bastos (2010).
Rodrigues e Bastos (2010) apresentam uma síntese de vinte e quatro vertentes conceituais do comprometimento organizacional, em que se percebe diversidade no estudo do conceito comprometimento (cf. Figura 4).
Figura 4 - Mapeamento das definições de Comprometimento Organizacional Fonte: Rodrigues e Bastos (2010, p.133).
Essas dimensões são caracterizadas, de um lado, pela obrigação para com a organização, em função de um vínculo afetivo (ativo) ou pelo cumprimento de certos procedimentos e regras de trabalho a fim de manter o emprego ou status alcançado (passivo).
De suas partes, Monday, Poster e Steers (1982) propõem três fatores:
• Concordância com as crenças, objetivos e valores da organização;
• Esforço considerável em favor da organização;
• Desejo de ser parte integrante da organização.
Coerente com essa visão, Naves e Coleta (2003) compartilham com a premissa de que o vínculo entre esses fatores existe, inevitavelmente; por isto, quando uma pessoa está comprometida com uma organização, por exemplo, ela revela o desejo de exercer suas atividades, de permanecer na organização, de aceitar e acreditar nos objetivos e valores organizacionais.
Segundo, Mowday, Steers e Porter (1979); Mowday, Porter e Steers (1982), esse enfoque afetivo do comprometimento (perspectiva atitudinal) tem sido enfatizado pela literatura concernente. Ele ocorre quando o colaborador sente forte identificação com a organização da qual faz parte e assume uma postura de lealdade ativa - contribui com algo pessoal, buscando o bem estar da organização e não somente uma postura passiva para com ela.
Essa convicção também é compartilhada por Allen e Meyer (1990), que dividem o comprometimento em três categorias: afetivo, instrumental e normativo.
O segundo enfoque, comprometimento instrumental (side-bets - trocas laterais ou também denominado de calculativo, continuação ou continuance - BASTOS, 1994), que advém dos estudos de Becker (1960), entende que o colaborador permanece na organização enquanto perceber benefícios associados por essa escolha. Para esse mesmo autor, o comprometimento demarca formas de ações características de certos tipos de pessoas e contextos organizacionais.
Segundo Moraes (2005) o comprometimento instrumental caracteriza-se como sendo um fenômeno estrutural, decorrente das transações colaborador-organização e das alterações nos benefícios adquiridos, bem como nos investimentos realizados pelo colaborador em seu trabalho (side-bets) ao longo do tempo. Assim, o colaborador escolhe entre as diversas alternativas aquelas que melhor atende aos seus próprios interesses.
Meyer e Allen (1984, 1991, 1997), afirmam, ainda, que quando uma pessoa desenvolve um comprometimento instrumental, ela tende a levar em consideração as perdas ou o quanto custa sair da organização.
Finalmente, o enfoque normativo é visto por Wiener (1982), Weiner e Vardi (1990), como um conjunto de pressões normativas e internalizadas, fazendo com que o colaborador se comporte de acordo com os objetivos e interesses da organização. Assim, o comportamento desse está vinculado aos valores e costumes internalizados ao longo da existência dele, os quais se aliam às suas crenças e é conduzido de acordo com o conjunto de normas que ele assume internamente.
2.2.1 Modelos multidimensionais do comportamento organizacional
A partir de 1990 que o constructo multidimensional do comprometimento se tornou um consenso (MEDEIROS e ENDERS, 1998). O Quadro 3 apresenta diferentes dimensões de enfoques multimensionais:
Quadro 3 – Enfoques multidimensionais de comprometimento
Autores Dimensões
Kelman (1958) ComplianceIdentificanon (ou instrumental, motivação por recomendações extrínsecas); (desejo de afiliação);
Internalizanon (sintonia entre valores individuais e organizacionais).
Gouldner (1960)
Integração (desejo de afiliação);
Introjeção (Introjeção de valores e características organizacionais similar ao enfoque normativo).
Etzioni (1961)
Moral (Similar ao normativo) Calculativo (Instrumental)
Alienativo (baseado na coerção e repressão, encontrado em prisões).
Kanter (1968)
Coesão (Fortalecimento do vínculo através de técnicas e cerimônias); Continuação (Demanda de sacrifícios pessoais dificultando a busca de alternativas de trabalho);
Controle (normativo).
Obs.: dimensões identificadas por Mowday e Steers (1982). Meyer e Alen
(1991)
Afetivo (permanecem porque querem); Instrumental (permanecem porque precisam); Normativo (sentem-se abrigados a permanecer).
Thevanet (1992) Adesão (internacionalização dos valores da organização);
Oportunidade (oferecimento de oportunidade de acordo com as expectativas).
Becker (1992) Pelo desejo da associação;
Congruência com valores individuais;
Para obtenção de recompensas ou evitar punições.
Jaros et al. (1993)
Vínculo psicológico afetivo através de sentimentos como lealdade, afeição, amizade, alegria, prazer;
Vínculo de continuação, pelos custos de sair da organização;
Vínculo moral, que seria um senso de dever ou chamado pelos objetivos de valores e missão da organização.
Fonte: Medeiros (2003).
Dentre outros instrumentos existentes para medir e validar o comprometimento das pessoas na organização destaca-se, aqui, um que foi testado e validado, no Brasil, por Borges-Andrade, Afanasief e Silva (1989): trata-se do OCQ- Organizational Commitment Questionnaire.
2.2.2 Modelo de Conceituação
Medeiros (2003) criou o Modelo de Conceituação, procurando reexaminar outros modelos teóricos sobre comprometimento organizacional e, ao mesmo tempo, buscando adaptar as dimensões desse constructo ao contexto cultural brasileiro. Em sua pesquisa, esse autor reuniu os modelos de Meyer e Allen (1991) e aquele de O’Reilly e Chatman (1986), tendo como ponto de apoio os resultados obtidos pelas pesquisas de Medeiros (1997), Medeiros e Enders (1999) e, ainda, Medeiros et al (1999).
No intuito de melhor ajustar as teorias sobre comprometimento, Medeiros (2003) reuniu os três fatores considerados por Monday, Poster e Steers (1982), a saber: afetivo (internalização de valores e objetivos), instrumental (poucas alternativas, recompensas e oportunidades) e normativo (obrigação pelo desempenho e em permanecer) e acrescentou mais um: afiliativo, que denota um sentimento de fazer parte, construindo um questionário com 30 indicadores, o qual está sendo utilizado nesta pesquisa.
Medeiros et al. (1999) em seus trabalhos exploratórios apresentaram o componente afiliativo. Esse achado ocorreu após uma análise fatorial confirmatória, testando o instrumento de Meyer, Allen, Smith (1993) em quatro pesquisas reunidas (BORGES; MEDEIROS, 2007). Os estudos do enfoque afiliativo são recentes e sua validação ocorreu apenas em três pesquisas, todas desenvolvidas por Medeiros.
3
Método da Pesquisa
Neste capítulo estão apresentados os aspectos desta pesquisa: caracterização, locus, desenho, população e amostra, variáveis, instrumentos de coleta dos dados, pré-teste, técnica de análise e tratamento dos dados, bem como os limites e limitações.
3.1
Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se por um estudo de caso descritivo, de natureza quantitativa e qualitativa.
Estudo de caso, por se tratar de um trabalho mais aprofundado e exaustivo sobre um objeto, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2009).
Descritiva, pois se propõe a discorrer sobre determinadas características de um grupo, fatos e reações entre variáveis, em um fenômeno social (CERVO e BERVIAN, 1996; GIL, 2009; VERGARA 2009).
3.2
Lócus da pesquisa
Estabeleceu-se como lócus desta pesquisa a Habitat para Humanidade Brasil - HPH Brasil, uma organização do terceiro setor, localizada em Recife-PE e fundada desde 1992.
HPH Brasil articula e apóia o desenvolvimento de comunidades, por meio de ações de construção, reforma e melhoria de unidades habitacionais, bem como regularização urbanística e fundiária de assentamentos. O objetivo dessas ações é viabilizar condições adequadas de habitação para que famílias e comunidades, em situação de vulnerabilidade, tenham um lugar seguro para viver e se desenvolver.
Essa organização também possui linhas de atuação voltadas para iniciativas de gestão de microcrédito, educação financeira e ações de fortalecimento do protagonismo comunitário. Além disso, a HPH Brasil apóia os Movimentos de Luta por Moradia, participando do Fórum de Reforma Urbana e de instâncias de gestão democrática no campo do desenvolvimento urbano (conselhos e conferências), como também influencia os processos de construção das Políticas Públicas urbanas e habitacionais.
Neste mesmo sentido, tem como Missão promover o desenvolvimento comunitário e a moradia adequada para famílias em situação de vulnerabilidade socioeconômica, interagindo com voluntários e parceiros, compartilhando o amor de Deus.
3.3
Desenho da pe
O processo desta pesquisa apresentado segundo a estru este autor (cf. Figura 5).
Fig
3.4
População e a
A população deste estudo, totalizando 18 colab
• Objetivos • Justificativas • Fundamentação Te
• Estudo de Caso • Pesquisa Descritiva • Quantitativa
• Qualitativa
• Questionário: Tipos • Questionário: Com
2003)
• Análise Document
Red
pesquisa
isa desenvolveu-se durante o 1º semestre de struturação indicada por Gil (2008) e represent
igura 5 - Desenho metodológico da pesquisa Fonte: Adaptado de Gil (2008, p. 31-3)
e amostra
te estudo é representada pelos colaboradores laboradores da HPH Brasil, lotados no estado de o Teórica
Introdução
itiva
Metodologia
ipos de Cultura Organizacional (Cameron ; Qui omponentes do Comprometimento organizaciona ental
Coleta de Dados
edação Dissertação
de 2011 e o relatório é entada graficamente por
res da organização em de Pernambuco.
Por ser esta população de tamanho reduzido, considerou-se importante questionar todas essas pessoas e, portanto, não sendo necessário definir uma amostra para esta pesquisa. Neste caso, seria uma pesquisa censitária.
Entretanto, apesar de várias solicitações da parte deste autor, o índice de retorno dos questionários foi de 66,67%, correspondentes a 12 respondentes.
Essa falta de respostas foi justificada pelo fato de que alguns desses colaboradores estavam de férias ou em viagem a trabalho, além de alguns poucos terem se recusado a responder ao questionário.
Mesmo assim, pode-se verificar que esta pesquisa obteve um número satisfatório de respondentes, não deixando de se caracterizar como uma pesquisa censitária, visto que não houve a intenção antecipada de se determinar uma amostra (BOLFARINE; BUSSAB, 2005).
3.5
Variáveis da pesquisa
Neste estudo, a cultura organizacional em suas quatro dimensões de diferentes modelos (inovativo, mercado, hierárquico e clã) proposta como sendo uma variável independente, enquanto o comprometimento organizacional em suas quatro dimensões (afetivo, afiliativo, instrumental e normativo) proposta como sendo uma variável dependente.
3.6
Instrumentos de coleta dos dados e pré-teste
(SANTOS, 2000; CAMERON e QUINN, 2011) que tem por finalidade identificar o perfil da cultura organizacional e, portanto, classificá-la segundo a tipologia cultural predominante, a partir dos termos de dimensões e valores compartilhados.
Esse questionário é composto por 24 questões (vide Apêndice 1), dispostas segundo uma escala do tipo Likert, em 6 pontos, que variam de: 1 - muito parecida com a minha organização; 2 - parecida com minha organização; 3 - mais ou menos parecida com minha organização; 4 - pouco parecida com minha organização; 5 - não se parece com minha organização e 6 - não se parece em nada com minha organização. Cada conjunto desses 6 pontos representa uma tipologia cultural, conforme Quadro 4.
Quadro 4 - Tipos de Cultura Organizacional
Tipos de Cultura Organizacional Questões
Clã 1,5,9,13,17 e 21 Inovativa 2, 6, 10, 14, 18 e 22
Mercado 3, 7, 11, 15, 19 e 23 Hierárquica 4, 8, 12, 16, 20 e 24
Fonte: Adaptado de Santos (2000).
Vale salientar que a identificação que se pretende fazer sobre a cultura de uma ONG, nesta pesquisa, trata-se da cultura real e não ideal, nos termos discutidos por Santos (2000).
A segunda parte inclui um questionário criado por Medeiros (2003, 2004 e 2005) a partir de uma revisão teórica sobre os diversos conceitos sobre comprometimento organizacional. Por meio de indicadores de comprometimento, pode-se sugerir o tipo de comprometimento predominante.
Likert, em 5 pontos que vão desde discordo completamente até concordo completamente (cf. Apêndice 1).
A terceira e última parte, refere-se a dados demográficos, além de conter um espaço para observações, da parte dos respondentes.
Não foi necessário se fazer o pré-teste, pois ambos os questionários utilizados já foram validados, anteriormente, em pesquisas científicas das quais, muitas estão publicados em livros e periódicos acadêmicos, na área de gestão.
No questionário utilizado para identificar o tipo de cultura organizacional (Cameron; Quinn, 2011) a estimativa de confiabilidade do coeficiente Alfa de Cronbach (α) é próxima de 0,80 (SANTOS, 2000). Já o questionário para identificar os componentes do comprometimento organizacional (Medeiros, 2003) atingiu um patamar de 63,5% de coeficiente alfa, considerado um valor satisfatório em ciências sociais (HAIR; ANDERSON; TATHAM e BLACK, 1998). Medeiros et al (2005) ressaltam que os coeficientes alfa se referem aos componentes com apenas três indicadores, o que os leva a possuir um valor não muito alto, aliado ao fato do estudo ter sido de caráter exploratório.
Para a coleta dos dados utilizou-se, ainda, algumas técnicas da abordagem qualitativa: documentos, vídeos, que segundo Flick (2009) o uso do vídeo permite certo grau de exatidão na coleta de informações, além de permitir ver quantas vezes forem necessárias, o que não acontece com a simples observação.
3.7
Técnica de análise e tratamento dos dados
softwareR-project versão 2.13.1. Os resultados das variáveis categóricas foram expressos por freqüências absolutas e relativas; quantos daqueles das variáveis quantitativas, utilizou-se a média e o desvio padrão. Aplicaram-se os testes de Kolmogorov-Smirnov para verificar a normalidade dos dados e o teste de comparação de Tukey para verificar a diferença entre as variáveis independentes. Foi adotado nível de significância de 5%.
Foi utilizado a ANOVA para verificar possível diferença entre médias e verificar as diferenças existentes e suas significâncias. A ANOVA testa simultaneamente mais de duas variáveis independentes reduzindo a probabilidade de erro que se teria ao serem utilizados vários testes “t” comparando as médias duas a duas.
Foi utilizada a tabulação cruzada para montar uma comparação lado a lado das questões sobre cultura e comprometimento organizacional. As linhas e colunas da tabela correspondem aos valores da primeira e segunda variável. As células contêm os números de ocorrências dos pares de valores correspondentes às variáveis selecionadas:
• H1: cultura organizacional com média maior que 4 e comprometimento organizacional com média maior que 3,5;
• H2: cultura organizacional com média maior que 4 e comprometimento organizacional com média menor que 3,5;
• H3: cultura organizacional com média menor que 4 e comprometimento maior que 3,5;
• H4: cultura organizacional com média menor que 4 e comprometimento menor que 3,5.
Quadro 5 - Objetivos específicos; análise e interpretação dos dados.
Objetivos Forma de Análise
1 Diagnosticar a cultura da organização do terceiro setor. Estatística descritiva com componente analítica; análise documental; análise de imagem e vídeo; análise de conteúdo.
2 Identificar os tipos de comprometimento nessa organização do terceiro setor.
Estatística descritiva com componente analítico; análise documental; análise de imagem e vídeo; análise de conteúdo.
3 Demonstração da relação entre a cultura da organização e o comprometimento de colaboradores dessa mesma organização.
Tabulação cruzada; análise documental; análise de imagem e vídeo; análise de conteúdo.
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
A análise dos vídeos institucionais foram submetidos ao método de análise de conteúdo. De acordo com Bardin (2010), a análise de conteúdo é definida como:
“um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (qualitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e recepção (variáveis inferidas) destas mensagens”.
Segunda a autora a análise de conteúdo é um método empírico, dependente do tipo de “fala” a que se dedica e o tipo de interpretação que se pretende como objetivo.
De acordo com Ferreira (2011), a análise de conteúdo segundo Bardin (2010) é usada quando se quer ir além dos significados. Pode-se aplicar a tudo que é dito em entrevistas ou depoimentos, ou escrito em jornais, textos ou panfletos, imagens de filmes, como também em livros, pinturas, desenhos, cartazes, televisão. Aplica-se também a comunicação não verbal: gestos, comportamentos, posturas e outras expressões culturais.
