3.4 O Modelo da Anarquia Organizada na Organização
3.4.4 Tomada de Decisão com Base no Caixote do Lixo
O modelo da Anarquia Organizada define-se como uma sequência de oportunidades de decisão e cada uma delas entendida como um garbage can organizado em problemas e
soluções. Na realidade existe uma sequência de problemas, soluções, assuntos, agentes e opções que procuram encontrar uma forma de conjugar-se, o que resulta em processos de decisão que não ocorrem de modo racional e linear.
De acordo com o modelo da anarquia organizada no caixote do lixo coexistem vários problemas encobertos e disponíveis, onde os agentes vão buscar problemas para resolver; as decisões não são determinadas pela intenção de alguém são efectivadas em razão da ausência de acção. Dado que a maioria dos problemas são susceptíveis de múltiplas decisões (e na maioria dos casos não se dispõe de critérios objectivos), “ a maior parte das tomadas de decisões humanas, individuais ou organizacionais, relacionam-se com a descoberta e a selecção de escolhas satisfatórias. É somente em casos excepcionais que elas se relacionam com a descoberta e a selecção de escolhas óptimas. Procurar o óptimo implica processos infinitamente mais complexos que procurar a satisfação.”89 As organizações produzem muitas soluções que são rejeitadas por falta de problemas específicos, e quando noutras circunstâncias se redescobre a sua utilidade vão-se buscar para as utilizar. March e Simon consideram que as organizações, detentoras de informação limitada e regras empíricas, estão baseadas numa racionalidade limitada para tomar decisões, ou seja, as soluções preexistem aos problemas, de forma que a tomada de decisão é feita de acordo com o modelo de caixote do lixo. Simon, na sua obra Administrative
Behavior90, considera que o comportamento dos agentes, revela segmentos de racionalidade
e não atinge o óptimo porque apenas alcança um conhecimento fragmentário das condições e consequências das suas acções. Os agentes, de maneira consciente ou inconsciente, aceitam uma solução satisfatória baseada nos seus valores e na percepção que tem da realidade.
O processo de decisão envolve, da parte dos decisores, uma selecção consciente ou inconsciente de acções entre aqueles indivíduos sobre os quais exercem influência e autoridade, ainda que, os responsáveis pela decisão possuam habilidades limitadas para avaliar todas as alternativas possíveis de decisão. Derivado de esta realidade, os agentes tem dificuldade em construir estruturas de decisão capazes de enfrentar as incertezas e reduzir os conflitos, pelo que muitas vezes, as decisões tomadas não são coerentes entre si e não são necessariamente as óptimas mas antes soluções satisfatórias; toma-se uma decisão para o problema que se considera central no momento e ignoram-se todos os outros problemas, até que a interacção e as práticas os ponham em evidência. Em algumas organizações coexistem, por vezes mais problemas do que aquele que os actores sociais podem deferir,
89MARCH,J.G.&SIMON,H.A. (1958) Organizations, New York: John Wiley; 90 SIMON, H.A .(1947) Administrative Behavior Nova Iorque: Macmillan.
pelo que os assuntos são tratados de forma desordenada, culminando numa tomada de decisão desordenada, imprevisível e improvisada.
Em conclusão, de acordo com o modelo da anarquia organizada, os indivíduos funcionam em diferentes direcções, chegam à decisão através da acção não coordenada, e ninguém está totalmente seguro em que direcção vai a organização. Os agentes seguem uma lógica problema – indivíduo – solução e, de acordo com a complexidade desta lógica, assim será a natureza mais ou menos complexa da decisão, os problemas resolvidos e o tempo dispendido. Assim sendo, a sua escolha não se orienta em função do ideal (porque os agentes não possuem conhecimentos que lhe permitam definir o ideal) mas sim do tempo e do esforço necessários à resolução do problema e das concepções que tem os funcionários sobre a relação entre as variáveis do problema e da solução. Esta decisão pode não ter êxito, mas permanecerá até que se conheçam outras decisões mais atractivas. “ O caixote do lixo corresponde a um modelo de decisão que integra problemas, soluções e oportunidades de escolha podendo produzir decisões racionais quando os problemas encontram solução na oportunidade certa de escolha:”91
O topo da hierarquia carece de respostas claras e os líderes são relativamente fracos, sendo que as decisões são tomadas pela acção individual de cada membro.
3.4.4.1 A Avaliação de Desempenho com Base no Caixote do Lixo
Na autarquia em estudo as oportunidades de escolha em relação à avaliação de desempenho surgem enquanto se aguarda que as chefias tomem uma decisão. Os processos são sujeitos a uma sobrecarga de informações com uma base de sustentação fraca. Os objectivos ambíguos que orientam os agentes levam-nos a tomar as decisões que consideram ser as mais satisfatórias para os responsáveis e para os objectivos da avaliação de desempenho (analisados no capítulo referente às atitudes em relação à avaliação de desempenho), corrobora que a escolha dos agentes foi feita com base em preferências ambíguas.
As suas escolhas são consideradas porque trazem benefícios: todos os entrevistados consideram que a avaliação de desempenho traz benefícios. Para 86% dos entrevistados os benefícios são tanto para o funcionário como para a organização. Quando questionados acerca dos benefícios da avaliação de desempenho para a sua carreira, 80 % dos inquiridos afirmaram que a avaliação de desempenho contribuiria positivamente para a sua carreira já
91DOMINGUES Ivo, (2000), Gestão de Qualidade nas organizações industriais: procedimentos, práticas e paradoxos, Oeiras:
que consideram cumprir com todos os requisitos para uma apreciação oral positiva. A aceitação de um procedimento de avaliação de desempenho é considerada a melhor forma de repor a “justiça” na avaliação do cumprimento das atribuições de cada um dos actores sociais. Todos os entrevistados validaram a importância da avaliação de desempenho, sendo que as principais razões apontadas para a validação foram a necessidade de classificar diferenciar e valorizar o desempenho dos actores sociais.
No decurso do dia a dia na organização os agentes descobrem a necessidade da avaliação de desempenho. As suas decisões acerca de qualquer elemento referente à avaliação de desempenho e de participar no processo de mudança dependem da vontade e dos objectivos de cada um dos actores sociais. No dia a dia da organização o agente define o seu comportamento e participação que altera conforme as suas aspirações. A necessidade de encontrar alternativas satisfatórias para a satisfação dos seus objectivos culmina na descoberta da necessidade de avaliar o seu desempenho na organização. Através do seu contacto com o exterior os agentes sabem que a avaliação de desempenho é um instrumento que possibilita a autarquia de alcançar resultados positivos através do aproveitamento do seu desempenho. A importância da análise do desempenho está na contribuição para o aperfeiçoamento dos resultados organizacionais e da satisfação por meio da comparação entre o que se espera e o que foi alcançado.