O processo de tomada de decisão nas organizações está se transformando rapidamente nos últimos anos, sobretudo pela velocidade do avanço da Tecnologia da Informação, de comunicações e de automação. As fronteiras das empresas e países estão se ampliando, os meios de comunicação facilitam cada vez mais o intercâmbio rápido de informações, o que torna as sociedades mais exigentes na aquisição de produtos, acabando por intensificar a concorrência (BORGERT, 1999).
O tomador de decisões quer esteja motivado pela necessidade de prever ou de controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, sendo de seu interesse analisar esse sistema. Para o tomador de decisões quanto mais compreender essa complexidade, melhor será a sua decisão (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2006).
Tomar decisões ruins pode prejudicar o negócio. Em muitos casos, elas são consequências de não se ter definido claramente as alternativas, não se ter coletado a informação certa ou não ter sido feita uma análise de custo/benefício com a precisão devida. Muitos erros na tomada de decisões não são devidos ao processo de tomada de decisão, mas estão relacionados com a mente do decisor e a forma como seu cérebro trabalha (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 1998).
Hammond, Keeney e Raiffa (2006) alertam para a existência de problemas tais como a armadilha da âncora, do status quo, do sunk cost (custo afundado), da confirmação da evidência, da forma de apresentação e a das estimativas e previsões.
No caso da âncora, ao receber informações para a tomada de decisões, a mente dá pesos desproporcionais às informações recebidas. Impressões iniciais, estimativas ou dados são fixados de modo a induzir raciocínios e julgamentos futuros, causando distorções nas decisões.
Por outro lado, no caso da armadilha do status-quo aqueles autores argumentam que muitos estudos realizados comprovaram que no momento de tomar decisões, os decisores ao se defrontarem com diferentes alternativas, quase sempre optam pela de menor risco aparente, ou pela manutenção da situação atual, assumindo uma postura de adotar sempre a solução mais confortável.
A armadilha do custo afundado é relativa a se fazer escolhas para justificar escolhas passadas, ainda que, num passado próximo elas fossem válidas. Ocorrem com mais frequência, segundo os autores, em ambientes onde existem punições para decisões erradas.
A armadilha da confirmação da evidência ocorre quando a decisão já foi tomada, porém o decisor usa do artifício de pedir a opinião de outras pessoas, com o mesmo conhecimento, com o objetivo de obter apoio e confirmar sua posição. A armadilha da forma trata de como as questões são apresentadas, pois dependendo de como a formulação do problema é feita, as decisões podem ser afetadas.
Por último, relativamente à armadilha de previsões e estimativas, Hammond, Keeney e Raiffa (2006) argumentam que, constantemente, os decisores fazem previsões sobre prazos, distâncias, pesos e volumes, fazendo julgamentos sobre essas variáveis e recebendo feedback sobre seu julgamento. Entretanto, tais decisores raramente buscam obter feedback sobre os desvios entre as previsões e a realidade, devido a excesso de confiança, prudência ou lembranças de eventos passados e isso causa desvios cada vez maiores.
Segundo Clemen e Reilly (2001), as quatro dificuldades para a tomada de decisão são: a complexidade do problema, as informações imprecisas ou incertas, vários objetivos para um único problema e conclusões diferentes, aplicando-se a mesma sistemática, devido à mudança dos dados. A Figura 1 apresenta o fluxograma do processo de tomada de decisão, proposto por aqueles autores.
Figura 1 – Fluxograma do processo de tomada de decisão (Fonte: adaptado de CLEMEN; REILLY, 2001).
A primeira fase do processo decisório (identificar a situação de decisão e compreender os objetivos), apesar de ser aparentemente fácil, muitas vezes se tem dificuldades para identificar claramente o problema a ser estudado e consequentemente trata-se o problema errado. Tal erro é denominado erro do terceiro tipo. Esta é uma fase que envolve certa introspecção para reflexão de questões que possam afetar o problema em estudo (CLEMEN; REILLY, 2001).
Após a primeira fase, de identificação das alternativas, requer uma cautelosa e cuidadosa análise dos objetivos, pois podem revelar alternativas que não eram obvias no início. Nesta fase a criatividade é importante para a criação destas alternativas.
Segundo Clemen e Reilly (2001), as duas fases subsequentes, podem ser chamadas de modelagem e solução. A modelagem é crítica na análise de decisão. O modelo de estrutura representa o resultado da análise detalhada do problema, utilizando-se ferramentas para decompor em elementos, tais como diagramas de relacionamento, matrizes de decisão, diagramas de árvores e intercâmbio de informações, quando o problema envolver um grupo de pessoas. A vantagem chave sob a perspectiva da tomada de decisão, é que a representação matemática de uma decisão pode ser sujeita a análise, que indica a alternativa preferida.
A análise de decisão é tipicamente um processo interativo. Uma vez construído o modelo, é feita uma análise de sensibilidade que é o processo de observar a variação que o modelo matemático indicaria se as condições do problema mudassem. Essa avaliação ajuda a definir se uma solução necessita ou não de uma análise mais profunda, até a implementação da solução. A análise de sensibilidade verifica relações de efeito da incerteza na estimativa de variáveis externas, efeitos de diferentes interações entre variáveis, robustez de decisões sob condições de mudanças, impacto de mudanças em variáveis externas e parâmetros na variável de saída e impacto de mudanças em decisões na variável de saída.
A análise de decisão suporta os processo decisório e as habilidades intuitivas e cognitivas do decisor. Os modelos aplicados são baseados em abstrações da realidade, focando cada estágio de solução do problema, desde a identificação e a formulação, até a solução do mesmo.