Na perspetiva de trabalho futuro a partir do trabalho desenvolvido nesta dissertação, seria fundamental ter uma abordagem de melhoria continua e executar auditorias e manutenção ao trabalho implementado, incentivando a participação dos colaboradores envolvidos.
Na perspetiva de melhoria, seria na continuidade da aplicação dos 5S e eliminação de muda nos blocos operatórios. Na gestão de stocks aumentar o número de reposições diárias aos supermercados e armários do bloco operatório. Do material inserido no Projeto LeanOR, fazer o levantamento de quais poderiam entrar no circuito HLS.
Incluir no GHAF informações mais completas dos materiais a quando de uma requisição por kanban, como o nome do fornecedor, data de entrega, lote, validade de produto e esterilização.
Estender gradualmente a revisão dos kits instrumentais cirúrgicos ao Bloco Neoclássico e Bloco de Ortopedia e concluir a revisão dos kits no Bloco Central. Concomitantemente a esta revisão, executar as respetivas atualizações às listas de identificação e conteúdo dos kits existentes nos blocos operatórios e Esterilização Central.
Explorar mais o SMED no Bloco Central com a recolha de mais tempos e movimentações dos colaboradores. Definir quais as tarefas na mudança de caso a externalizar e se estas são comuns nas diferentes salas ou especialidades cirúrgicas. Estender este estudo aos restantes blocos operatórios. Nos indicadores arranque, ocupação e rendimento obter-se-ão melhores resultados com uma gestão eficiente do agendamento cirúrgico, com garantias da presença dos clientes e da equipa cirúrgica nos tempos definidos e de sistemas de informação comuns a todo o processo produtivo no bloco operatório, de forma a agilizar a informação entre as partes envolvidas.
Continuar as sessões de formação e aumentar o número de colaboradores envolvidos no conhecimento dos conceitos e na implementação Lean, incentivando à participação e sugestão das melhorias a implementar no Bloco Operatório e nos serviços afetos a este.
Na perspetiva de desenvolver projetos/ideias, a desenvolver no Centro Hospitalar do Porto, sugere-se a aplicação de gestão visual, 5S e normalização em todo o hospital, incluindo nos serviços administrativos, alteração nas rotinas de agendamento de consultas, análises, e uniformização dos sistemas informáticos, a aquisição de novos equipamentos para transporte e logística ou a implementação de indicadores de desempenho.
Sugere-se a implementação de sistemas visuais, como linhas coloridas no chão ou zona inferior das paredes a fim de direcionar para os locais pretendidos, estando identificado o local onde se está no início e fim de cada linha. Devem ainda ser criadas zonas de confluência como pontos de encontro, onde deve estar bem definido qual a direção a tomar para sair pela porta do edifício do Neoclássico ou Luís de Carvalho. Com o mesmo sistema de linhas, deve-se definir os trajetos de saída de emergência onde se deve incluir a informação de qual direção a tomar para a saída de emergência mais próxima. Se as linhas que assinalam a saída de emergência forem complementadas com luz e som acionados em caso de emergência, irá melhorar o fluxo.
Estes sistemas devem ser estendidos a todo o CHP, como uma norma comum a todos os edifícios e potenciadora de evitar situações de clientes e colaboradores perdidos ou mal direcionados dentro das instalações do CHP e reduzir os tempos de deslocação e tempos de paragem dos colaboradores para dar direções.
Para um melhor controlo de entradas e saídas de pessoas do Hospital de Santo António, dever-se-ia diferenciar os acessos para colaboradores e não colaboradores. Com esta diferenciação de acessos, em complemento com os sistemas de identificação e do sistema de marcação de assiduidade eletrónico existente no HSA, conseguia-se aumentar o controlo de quem entra e sai do hospital, melhorando a segurança e o conhecimento do número de pessoas e sua identificação dentro das instalações.
Numa convergência ao que se passa no setor privado, mas principalmente para a melhoria do serviço prestado ao cliente, propõe-se para as zonas de atendimento ao público espaços visualmente limpos em que as ferramentas Lean podem dar resposta, colaboradores fardados para transmitir uma imagem profissional e de confiança da instituição, sistemas de reserva em fila de espera com quadro de aviso de chamada.
Para os espaços administrativos, dever-se-iam aplicar as ferramentas de base Lean, como os 5S, normalização e gestão visual e gestão de stocks existentes nos locais. Tal como nos espaços administrativos, também nos laboratórios do hospital pode-se implementar o Lean e a gestão de stocks. Os laboratórios dever-se-iam centrar num espaço em vez de estarem dispersos, com a possível exceção dos laboratórios dedicados à urgência. Assim evitava-se a duplicação de equipamentos e permitia um melhor controlo dos equipamentos existentes. A normalização dos espaços neste trabalho cingiu-se aos BO do HSA, no entanto, dever-se-ia estender nos restantes BO, laboratórios, espaços administrativos do CHP, permitindo uma linguagem comum em todo o hospital.
No sentido de melhorar os agendamentos para consultas, cirurgias ou análises laboratoriais, dever-se-ia substituir a carta de aviso de comparência, por um SMS com três dias de antecedência e pela
pelos colaboradores do atendimento. O agendamento de pedidos de análises deve estar em sincronia com os outros departamentos de modo a não haver falha nos pedidos e nas entregas das análises, reduzindo a produção gerada por pedidos errados ou repetidos e reduzindo o atraso na entrega de resultados com o consequente aumento de custos. Estas reduções permitiram o aumento da capacidade dos laboratórios, nomeadamente no laboratório central, através de um melhor controlo da produção gerada, devendo-se desde modo, equacionar a possibilidade dos laboratórios aumentarem a produção para fora tornando-se uma fonte de entrada de receitas.
Uma dificuldade encontrada nesta dissertação e com que o HSA se depara todos os dias, são a panóplia de sistemas informáticos para executar as tarefas que por sua vez têm que comunicar com os sistemas de informação do Ministério da Saúde. A razão de se optar por sistemas diferentes dos impostos pelo Ministério da Saúde, têm a ver com sistemas informáticos que não respondem às necessidades do hospital e que não são de fácil utilização. O que se propõe são sistemas que vão ao encontro das necessidades, que sejam únicos a todo o CHP e compatíveis com os sistemas informáticos oficiais do Ministério da Saúde e que não impliquem a duplicação da introdução de dados em vários sistemas diferentes.
Implementação de um sistema logístico comum a todo o CHP com kanbans, equacionando o investimento em kanbans eletrónicos, sistemas de RFID9, sistemas de codificação que contenham, além
da referência interna, informações sobre o lote, validade, fornecedor, data e hora de entrega e toda a demais informação útil para controlo e rastreamento do material. Implementação de AGV10 para
transporte de material, recolha de lixos, recolha e reposição de rouparia, transporte de comida às enfermarias e tudo que é transportável por rotas pré-definidas e com alguma periocidade.
Levantamento dos indicadores quantitativos e qualitativos existentes nos vários departamentos e introdução de novos indicadores ou sugerir melhorias aos existentes. Após este levantamento, proceder a sistemas de monitorização e fixação dos indicadores nos departamentos.
A estes projetos/ideias outros se podem juntar e uns são mais exequíveis que outros. Em todos deve ser incluída a viabilidade económica versus o interesse do CHP em concretizar estes projetos e entender qual o retorno que estas medidas trazem em benefício de clientes, colaboradores e em geral ao CHP.