TRIÂNGULO DE GOVERNO
PROJETO DE GOVERNO1 - Agenda, Plano, Projeto, Conteúdo Programático
2 - Depende do interesse, da possibilidade de ação e a sua capacidade de desenhar propostas 3 - Nenhum plano é melhor do que a capacidade de escolher problemas e desenhar intervenção
GOVERNABILIDADE CAPACIDADE DE GOVERNO Grau de exigência e de demanda Capacidade de condução, direção,aliada a expertícia Está relacionada ao conjunto de variáveis que Compreende o total de técnica, métodos e habilidades o ator necessita para realizar o seu projeto que ele dispõe (racionalidades ou saberes )
No vértice superior, encontramos o PROJETO DE GOVERNO, ou seja, a agenda, o plano, o conteúdo programático que dependem do interesse, da possibilidade de ação e da capacidade de desenhar propostas. Para Matus, nenhum plano é melhor do que a capacidade de escolher problemas e desenhar intervenção.
No outro vértice, temos a GOVERNABILIDADE, ou seja, o grau de exigência e de demandas relacionada ao conjunto de variáveis que o ator necessita para realizar o seu projeto. Por fim, no lado oposto temos a CAPACIDADE DE GOVERNO, ou seja, a capacidade de condução e de direção, aliada à expertícia do dirigente isto é, ao total de técnica, métodos e habilidades que ele dispõe.
Os principais elementos ou categorias que compõem a capacidade de governo são: (MATUS, 1997:27)
1- Perícia dos dirigentes, que envolve o conjunto de qualidades, como liderança, conhecimentos, habilidades, experiência que conformam à capacidade de mobilizar vontades e condução do projeto político.
2- Sistemas de trabalho utilizados pelos dirigentes, que compreende os macrosistemas ou macropráticas, ou seja, os processos de tomada de decisão, incorporação de tecnologia de gestão (incluindo aí a agenda do dirigente e sua assessoria tecnopolítica e capacidade de manejo de crises). Dentro dessas macropráticas, Matus inclui: o planejamento estratégico (envolvendo a identificação, seleção e análise regular de problemas, definição de objetivos e
elaboração de operações); a criação do programa direcional, com construção de cenários, estratégias e objetivos em longo prazo, ou seja, a grande estratégia, como
o autor denomina; a elaboração do orçamento programa (definição da alocação de recursos e elaboração dos módulos orçamentários); monitoramento e avaliação; gerência por operações e treinamento para formação de quadros ou Escola de Governo (MATUS, 1997:144)
Essa formulação matusiana é bastante utilizada como referencial teórico para estudos nacionais sobre planejamento e gestão. O vértice superior representa o projeto de governo, estando ligado à pertinência e ao cumprimento de propostas, à identificação de elementos do processamento técnico-políticos dos problemas enfrentados e, como complemento, lança-se mão dos modelos de avaliação de políticas públicas. Esse aspecto pode limitar o pesquisador, centrando a avaliação em graus de cumprimento dos planos.
O vértice da governabilidade engloba a identificação dos recursos necessários que se tem que controlar para execução dos planos. Nessa dimensão, a tendência é recair no discurso crônico de deficiências e escassez de recursos financeiros, humanos e de infra- estrutura a que se circunscrevem os diagnósticos de situação nas instituições de saúde. Análise que, como discute Testa, (1997:18-20), já limita e desanima os indivíduos, mesmo quando realizado em condições democráticas, tendendo a ser uma fase de um processo de dominação.
Repete-se, em espaço micro, a preponderância do político sobre o individuo, ao ressaltar as variáveis de “recursos escassos”, as “incapacidades” institucionais, aumentando a desigualdade e as diferenças entre o geral (institucional) e os particulares. Resta aos indivíduos envolvidos a sensação de impotência e de “coisificação”, reduzidos a “recursos humanos”. São “os outros” que precisam melhorar, os grupos que precisam ser
ampliados. Os aspectos econômicos e estruturais tornam-se preponderantes ( a todas luces un excesso de la razón) à procura de uma teoria que auxilie na correta tomada de decisão em detrimento de uma visión verdadeiramente social de la problemática institucional (TESTA, 1997 p.21).
O vértice capacidade de governo, sem dúvidas, deve ser o mais utilizado para analisar a capacidade de condução e de direção, principalmente centrado nas variáveis lideranças e expertícia do(s) dirigente(s) e no desenho institucional disponível para executar o conjunto de operações/ações e das estratégias necessárias para ampliar a governabilidade.
Esse desenho institucional é analisado a partir de formulações teóricas sejam as clássicas (expressas por Durkheim, Weber e Marx) ou as formulações mais modernas (positivistas, fenomenologistas ou existencialistas) Ou ainda, nas análises recentes construídas a partir de noções sistêmicas e ambientalistas, edificadas sobre os paradigmas de sistemas organizacionais e das relações (considerando ambientes externo, social, político e econômico), como a classificação por metáforas de Morgan, (1996). Citando Motta, (2000 apud Lavras, 2003) pode-se observar que “nenhuma delas consegue dar conta da complexidade do objeto, na medida em que realizam recortes muito específico para as respectivas abordagens” (LAVRAS, 2003, p. 17).
A formulação de projetos e planos dentro de uma instituição é influenciada pelo “padrão planejado de organização em serviços de saúde, ainda que virtual em muitas organizações pública no contexto brasileiro”, e requer a identificação das “distintas racionalidades que competem entre si no processo decisório”. (PAIM, 2002b, P. 412)
Nessa ambiência, Matus (1994,1996) identifica que setores coexistem e competem sob a coordenação de regras aceitas entre si. Mais que uma organização estruturada, estabelece-se um “jogo” social entre os atores em torno da presença ou ausência dessas regras (direcionalidade versus ingovernabilidade absoluta ou parcial; departamentalizaçao versus centralismo; responsabilidade versus irresponsabilidade).
A formulação gráfica que expressa o grau de baixa ou alta responsabilização e a articulação do sistema de trabalho, entre os macro e micro sistemas, constitui o Triângulo de Ferro da Gestão, composto pela agenda do dirigente, pelo sistema de petição e prestação de contas por desempenho e pela gerência por operações. (MATUS,1996:352)