Troca de informações

A troca de informações, de acordo com Gulati e Sytch (2007), com ênfase em sua qualidade, em termos de seus detalhes, precisão e pontualidade, bem como o âmbito da troca de informações, em termos dos tipos das informações trocadas, é importante para a convergência de expectativas e suposições sobre parceiros e sobre obrigações que não estão especificadas formalmente no contrato que rege a relação de troca. Além disso, os parceiros em díades que utilizam a transferência de informação de maneira precisa e detalhada podem

ganhar uma vantagem competitiva, elevando suas capacidades cognitivas e habilidades de processamento das mesmas. Oliveira e Carvalho (2004) argumentam que o compartilhamento da informação aumenta a visibilidade de todos os membros da cadeia, principalmente sobre comportamentos futuros do consumidor, possibilitando que cada empresa se prepare para atender a possíveis variações com maior nível de serviço.

Morgan e Hunt (1994) descrevem que para a troca de informações, o principal precursor de confiança é a comunicação. A mesma pode ser definida amplamente como formal, ou informal, com o intuito de compartilhar informações relevantes e oportunas entre as empresas. Pode ser expressa pela quantidade, frequência e qualidade das informações compartilhadas entre parceiros (PALMATIER et al., 2006). Ainda, Dyer (1996; 1997) afirma que a troca de informações, quando realizada de maneira eficaz, é determinante para o desempenho dos participantes e um dos pré-requisitos mais importantes para um relacionamento interorganizacional bem sucedido.

Em relação especificamente à comunicação, Mohr e Nevin (1990), descrevem quatro tipos principais: conteúdo, meios de comunicação, feedback e frequência. Conteúdo se refere à mensagem que é transmitida. Meio de comunicação diz respeito ao método utilizado para a transmissão de informações. Realimentação da comunicação, ou retorno, refere-se a uma comunicação entre duas empresas. Por fim, a frequência, representando a quantidade e intensidade das comunicações entre os agentes partícipes.

Além disso, Cunha e Zwicker (2009) afirmam que para que o relacionamento entre compradores e fornecedores seja bem sucedido e para que o desempenho seja aprimorado, uma boa troca de informações se faz necessária. Obtém-se isso por meio de uma comunicação eficaz, feedbacks periódicos entre as partes, compartilhamento de informações entre a empresa compradora e seus fornecedores, qualidade das informações transacionadas, entre outros fatores.

Para a troca de informações utilizou-se como base os autores Morgan e Hunt (1994), Palmatier et al. (2006) e Gulati e Sytch (2007), evidenciando-se entre outros, os processos de troca nas organizações, as formas que ela ocorre, qualidade, tipos de informação e a frequência.

2.3.2 Confiança

A confiança possui mais de uma dimensão e se desenvolve ao longo do tempo e por meio de repetidas interações entre organizações. Embora existam diversas tipologias, o modo mais significativo de compreendê-la na colaboração da cadeia de suprimentos é distinguir entre a confiança baseada na credibilidade e aquela baseada no caráter. A confiança baseada na credibilidade é fundamentada na percepção de uma organização sobre o comportamento real e o desempenho operacional de um parceiro potencial. Já a baseada no caráter, tem por base a cultura e a filosofia de uma empresa (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

Rousseau (1998) aponta implicações com focos de interesse distintos, dentre eles: (i) visão econômica, com foco de interesse concentrado em resultados econômicos, conceituando a confiança como causa potencial na escolha de algum cenário segundo experiências anteriores; (ii) visão sociológica, a qual enxerga a confiança como resultado de arranjos institucionalmente estabelecidos; (iii) visão psicológica, quando estuda a confiança com foco na personalidade individual e no seu desenvolvimento específico, ou quando objetiva a criação ou destruição da confiança de um grupo específico, segundo parâmetros situacionais e históricos desse grupo; e, (iv) visão psicossocial, quando a confiança se manifesta como elemento moderador de relacionamentos, desde o nível pessoa x pessoa até organização x organização, denominada de confiança relacional, já que deriva de interações repetidas no tempo entre confiado e confiante ou informações disponíveis pelo confiante acerca do confiado.

Segundo Sheppard e Sherman (1998), a confiança pode ser contextualizada em quatro formas distintas e ordenadas: (i) dependência superficial; (ii) interdependência superficial; (iii) dependência intensa; e, (iv) interdependência intensa, determinando a natureza de interdependência entre as partes. Os autores descrevem que a dependência superficial acarreta dois riscos principais para a empresa que está confiando em outra: o risco de insegurança e o risco da indiscrição. O primeiro se refere quando a empresa não age conforme esperado. O segundo, risco da indiscrição, é aquele que a empresa assume uma responsabilidade por uma informação que não poderá ser compartilhada com outros.

Na interdependência superficial, ambas as partes devem coordenar as ações de maneira efetiva a fim de realizar os objetivos propostos. Os riscos relativos a essa forma de confiança advém de quando a coordenação é ineficiente, ou seja, ela não ocorre da melhor

maneira ou com a rapidez exigida. Em relação à dependência de maneira mais intensa, os relacionamentos tornam-se difíceis de serem monitorados, visto que o comportamento de uma empresa, por exemplo, que presta serviços, é muitas vezes fora do alcance da empresa que o contrata e, portanto, é difícil de controlar, podendo até mesmo ocorrerem fraudes, abusos e negligências. Por fim, na interdependência de maneira intensa, a capacidade das partes em se comunicar é essencial. O risco central dessa forma é a falta de antecipação. O risco representa que sem as instruções especificadas, uma parte poderá não ser capaz de antecipar as necessidades do outro ou realizar as ações cabíveis (SHEPPARD; SHERMAN, 1998).

Em resumo, os autores complementam que a confiança é aceitação dos riscos associados aos tipos e intensidades das interdependências inerentes a cada relacionamento. Quando se sabe a forma apropriada de relação, podem-se antecipar os riscos a ela associada (SHEPPARD; SHERMAN, 1998). Além disso, de acordo com Morgan e Hunt (1994), é considerada um dos elementos chave do relacionamento. Para Larentis e Slongo (2008), diz respeito à confidencialidade das informações repassadas pelas empresas, bem como a veracidade das mesmas. No entanto, cabe ressaltar que a confiança é prejudicada toda vez que há substituição de pessoas envolvidas no relacionamento, tornando-a uma questão crítica em longo prazo (NICHOLSON; COMPEAU; SETHI, 2001).

Os termos da confiança utilizados neste trabalho seguem os adotados por Morgan e Hunt (1994), Grönroos (2003), Claro (2004), Palmatier et al. (2006), Gummesson (2005), Pereira e Luce (2007), Gulati e Sytch (2007), Larentis e Slongo (2008), que procuraram considerar a confiança que um participante da relação tem em relação à confidencialidade das informações, veracidade, confiabilidade, integridade e honestidade do parceiro.

2.3.3 Comprometimento

A dimensão comprometimento, segundo Morgan e Hunt (1994), é constatada por um grande desejo de manter uma relação valiosa. É uma troca entre os parceiros que acreditam que uma relação contínua com o outro é tão importante como uma regra, sendo a mesma sustentada com o máximo de esforços. Ainda, os autores definem que o comprometimento é essencial na construção da confiança entre os parceiros, podendo ser entendido como a voluntariedade de uma das partes em estender os esforços e os recursos à outra parte, isto é, o

comprometimento existe quando uma das partes acredita que o relacionamento é importante e desenvolve esforços para manter ou realçá-lo.

Complementam Palmatier et al. (2006), que o comprometimento representa um desejo contínuo de manter um relacionamento de valor, com afetividade, comportamentos adequados, cumprimento de obrigações e normas. Significa que uma empresa ou pessoas, sendo parte de um relacionamento sentem-se motivadas a realizar negócios com outros participantes. Define-se também comprometimento como um desejo permanente de manter um relacionamento baseado em valor (GRÖNROOS, 2003).

Para o comprometimento, utilizou-se neste trabalho, principalmente os autores Morgan e Hunt (1994), Grönroos (2003), Gummesson (2005), Palmatier et al. (2006), Larentis e Slongo (2008), procurando identificar de que forma os participantes do relacionamento interorganizacional avaliam o comprometimento entre as empresas e como ele se estabelece.

2.3.4 Cooperação

A cooperação pode ser definida especialmente como uma junção de esforços para o desempenho e planejamento. Esforços conjuntos relacionados ao desempenho e planejamento sobre o tempo (DWYER; SCHURR; OH, 1987). Corroborando os autores Dwyer, Schurr e Oh (1987), Gulati e Sytch (2007) descrevem que a cooperação é reforçada através da ação conjunta, tornando-se dessa forma um importante elemento de relações de troca bem sucedidas.

A cooperação pode ser descrita ainda como ações coordenadas semelhantes ou complementares que refletem as expectativas conjuntas das empresas envolvidas em relações interorganizacionais a alcançarem objetivos mútuos e individuais ao longo do tempo (ANDERSON; NARUS, 1990). Além disso, Mehra, Kilduff e Brass (2001), salientam que a cooperação com os outros, a fim de atingir os objetivos organizacionais já se tornou uma norma. Complementam Morgan e Hunt (1994), que a cooperação é influenciada diretamente pelo compromisso do relacionamento e pela confiança. Um parceiro comprometido com o relacionamento vai cooperar com outro membro em prol do bom funcionamento da relação. As partes trabalham juntas a fim de obter resultados mútuos.

Para a dimensão cooperação, os autores base foram Dwyer, Schurr e Oh (1987), Morgan e Hunt (1994), Håkansson e Snehota (1995), Palmatier et al. (2006), Larentis e Slongo (2008), abordando aspectos tais como a forma que ocorre a cooperação entre os participantes, contribuições e atividades realizadas em conjunto.

2.3.5 Satisfação

A satisfação com o relacionamento pode ser compreendida como o estado afetivo e emocional dos consumidores que tornam a relação tipicamente avaliada de forma cumulativa ao longo da história de trocas, ou seja, das experiências compartilhadas, visando dessa forma a satisfação dos membros envolvidos (PALMATIER et al., 2006). Conceitualmente, para Fornell (2007), a relação entre qualidade e satisfação é positiva, o mesmo se diz da relação entre preço e satisfação. Além disso, há diferença entre valor e utilidade; pessoas não tomam decisões baseadas na expectativa de valor, mas sim na expectativa de utilidade, ou pela satisfação que eles esperam obter ou pela punição que eles esperam evitar.

A satisfação dos clientes tornou-se um dos aspectos mais relevantes para as organizações devido ao aumento das exigências dos consumidores que passaram a usufruir de uma crescente oferta de produtos e serviços (RADONS; TORRES; CERETTA, 2012). Segundo Chitty e Soutar (2004), a satisfação do cliente pode ser compreendida como uma comparação do que era esperado e as percepções de desempenho. Já Oliver (1997), a descreve como a resposta de plenitude do consumidor, isto é, um julgamento que um produto ou serviço tem como característica, em função de ter proporcionado ou estar proporcionando um nível agradável de perfeição.

Dessa forma, segundo Pigatto (2005), a satisfação em um relacionamento interorganizacional pode ser medida por meio da comparação entre o resultado obtido com o relacionamento mais estreito com determinada empresa e os padrões pré-estabelecidos pela organização, elaborados a partir de experiências passadas e preferências internas. O autor ainda aponta que a criação e continuidade de um relacionamento dependem dos benefícios que eles trouxerem segundo a percepção de ambas as partes.

Os aspectos utilizados neste trabalho para a satisfação seguiram essencialmente os autores Palmatier et al. (2006), identificando as experiências compartilhadas entre as organizações que proporcionaram satisfação com o relacionamento.

2.3.6 Lealdade

Em relação à lealdade, a mesma é definida como composto ou modelo multidimensional combinando diferentes agrupamentos de intenções, atitudes e indicadores de desempenho do vendedor (PALMATIER et al., 2006). Oliver (1999, p. 34), propôs a definição de lealdade como sendo um compromisso mantido em recomprar um produto/serviço preferido no futuro, causando, portanto, compras repetidas da mesma marca ou mesmo conjunto de marcas. Isso pode ocorrer mesmo com as influências situacionais e esforços de marketing, no sentido de incentivar um comportamento desleal, com potencial para causar mudanças de comportamento.

De acordo com Vieira, Matos e Slongo (2009), acredita-se que devido a um estado afetivo de felicidade resultante de uma experiência positiva, o comprador tenha a intenção de recomprar com o fornecedor. Ademais, tem-se que o desenvolvimento da lealdade do consumidor tem como requisito básico a satisfação, visto que clientes satisfeitos tendem a efetuar a compra ou adquirir o serviço novamente (GRÖNROOS, 1996). Em contrapartida, clientes insatisfeitos afastam os clientes potenciais, por meio da publicidade negativa (HART; JOHNSON, 1999).

Ainda, conforme descrevem Perin et al. (2004) e Singh e Sirdeshmukh (2000), a lealdade pode ser definida como um comportamento que demonstra a intenção de manter e ampliar um relacionamento com um provedor de serviço, fazendo parte da dimensão relacional. Destacando-se Ellis (2000), a definição da lealdade deve ser resultante do entendimento de quatro componentes básicos: (i) do vínculo emocional (lealdade afetiva), baseada no afeto e se configura pela incidência de uma atitude positiva em relação à marca, desenvolvida em decorrência de experiências sucessivas e acumuladas, as quais foram satisfatórias; (ii) da necessidade do cliente ou consumidor estar em consonância com as normas vigentes na sociedade (complacência social); (iii) do desejo de manter a preferência e o investimento em uma determinada marca, produto ou serviço (alto sacrifício); e (iv) da falta de alternativas (poucas alternativas).

Para a dimensão lealdade, consideraram-se os autores Palmatier et al. (2006), com aspectos relacionados às atitudes das empresas e elementos contribuintes para a lealdade em relacionamentos interorganizacionais.

2.3.7 Poder

Na dimensão poder, compreende-se a capacidade de impor-se sobre outros. Quanto maior a interdependência, aumenta a importância da aplicação justa de poder nas transações (DWYER; SCHURR; OH, 1987). Croom, Romano e Giannakis (2000) definem como importante tal fator a fim de identificar o grau de poder e influência de cada parte. Dessa forma, para o trabalho em questão abordou-se a definição de poder dos autores Hunt e Nevin (1974) e Gaski (1984), os quais conceituam como a habilidade individual ou de grupo para controlar ou influenciar o comportamento dos outros partícipes, ou seja, a capacidade de fazer com que alguém faça o que não teria feito de outra maneira.

O poder pode ser considerado ainda como um conceito disponível de acordo com Ferdinand (2004), que também permite se conectar com o poder de diferentes entidades conceituais. Pode-se falar da disposição do indivíduo, do discurso, de estruturas como o Estado, e de diferentes tradições mantidas e transformadas pelas comunidades. O que é de suma importância, neste aspecto, é a sugestão que o exercício do poder ocorre por meio de relações. Neste sentido, o autor destaca que a energia é transformada através do envolvimento com outras entidades, e pode aumentar e/ou limitar o poder dos indivíduos. Complementando, Gummesson (2005) afirma que o poder pode ser relacionado a diversos temas, como grupos globais que representam poder, marcas que são poderosas, internet que facilita as transações e fluxo de informações, entre outros. Por outro lado, ressalta-se que uma relação geralmente é assimétrica, tendo uma empresa mais forte dentro da cadeia e outra menos favorecida, exercendo a dominância e dependência entre os membros.

Por sua vez, a empresa focal é capaz de criar uma hierarquia estruturada de fornecedores relativamente dependentes, os quais não representam ameaças para o fluxo de apropriação de valor. Este tipo de estrutura, na qual a empresa dirige, ou possui acesso a toda a inovação que ocorre na cadeia de suprimentos, chama-se de cadeia de suprimentos de dominância e dependência (COX, 1999). Sendo assim, somente o maior e o mais poderoso membro da cadeia, reivindica e pode se permitir fazer uso da persuasão por meio de táticas não mediadas. Ao contrário, as empresas mais fracas, recebem muitas formas de influência e tornam-se dependentes (BOYLE; DWYER, 1995).

A literatura distingue entre outros, dois tipos de poder: o poder possuído e o poder realizado. O poder realizado é o resultado do exercício do possuído, a fim de provocar

mudanças nos comportamentos da outra parte. Além disso, dois indicadores principais de poder entre atores da cadeia de suprimentos (empresas focais – membros de suporte ou de apoio) também são referenciados pela literatura: disponibilidade de alternativas e moderação no uso do poder. Os argumentos mostram que a disponibilidade de alternativas determina a dependência entre os membros da cadeia, enquanto a política para a implantação do poder determina o poder de realizar, e que, juntos, estes dois elementos indicam o nível de dependência entre as partes envolvidas (HE; GHOBADIAN; GALLEAR, 2013).

Ainda, de acordo com Robbins (2005) tem-se o poder formal e o poder pessoal. O poder formal é dividido em: (i) poder coercitivo, aquele dependente do medo, que emana da aplicação, ou da ameaça de aplicação, de sanções físicas como a imposição de dor, a frustração causada pelo impedimento de movimentação, ou controle, pela força, de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança; (ii) o poder de recompensa, no qual uma pessoa se submete à vontade de outra em troca de benefícios, os quais podem ser financeiros (bônus, aumento de salário...) ou não financeiros (reconhecimento, promoções...); (iii) legítimo, que representa o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os recursos da organização; e, (iv) poder de informação, o qual emana do acesso e do controle sobre as informações.

Em relação ao poder pessoal, o mesmo possui três bases: (i) poder de talento, ou seja, a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento; (ii) o poder de referência, que é a identificação com uma pessoa que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Ele advém da admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele; e, por fim, (iii) o poder carismático, que é uma extensão do poder de referência, o qual emana da personalidade e do estilo de uma pessoa, visto que tal poder pode exercer influência sobre os outros devido à suas características e comportamentos não convencionais, como sensibilidade e articulação de diferentes visões (ROBBINS, 2005).

Dessa forma, as influências do poder nas relações comprador/fornecedor e os seus efeitos sobre o desempenho da cadeia de suprimentos faz do poder uma ferramenta para promover a integração da cadeia e para alcançar maiores níveis de desempenho (MAURER, 2012). Benton e Maloni (2005) afirmam que os detentores do poder, ao perceberem esses possíveis benefícios no seu desempenho, são instigados a reanalisar as suas posições dentro da estratégia da cadeia de suprimentos, o que os estimula a um uso mais consciente do mesmo.

Tal dimensão é destacada no estudo, com aspectos relacionados à liderança no relacionamento interorganizacional, o seu uso e suas evidências, considerando-se os autores Dwyer, Schurr e Oh (1987), Croom, Romano e Giannakis (2000) e Gummesson (2005).

2.4 DESEMPENHO RELACIONAL

O termo desempenho é bastante abrangente (CUNHA; ZWICKER, 2009) e pode ser definido como uma consequência do esforço da empresa em acumular capacitação, bem como o reflexo do resultado das estratégias competitivas adotadas em função de sua percepção, tanto do embate concorrencial quanto do meio ambiente (SELLITTO; WALTER, 2006). Ainda, em relação ao desempenho no relacionamento, pode-se defini-lo como o grau em que atividades de intercâmbio interorganizacionais são eficazes e eficientes (BOYLE; DWYER, 1995).

No estudo em questão, considerando-se a definição acima citada de Boyle e Dwyer (1995), utilizaram-se elementos de desempenho relacionais de acordo com o modelo de Garrido et al. (2012) a fim de analisar se as dimensões de relacionamentos interorganizacionais selecionadas (troca de informações, confiança, comprometimento, cooperação, satisfação, lealdade e poder) contribuem para as atividades realizadas entre as empresas das díades estudadas de maneira eficiente e eficaz.

Embora vários estudos tenham sido dedicados ao desempenho, o tema permanece controverso. O debate deriva do fato de que o desempenho pode ser definido e avaliado de várias formas, sendo algumas definições e indicadores amplamente aceitos. Avaliação de desempenho de um relacionamento comprador/fornecedor (empresa focal/membro de apoio) é problemático porque cada parceiro pode adotar critérios de desempenho idiossincráticos, podendo até mesmo estar em conflito. Além disso, medidas de desempenho mudam ao longo do tempo como a relação comprador/fornecedor que também evolui (CLARO, 2004; CUNHA; ZWICKER, 2009).

Contudo, os relacionamentos interorganizacionais, por não dependerem somente de aspectos econômicos, mas também afetivos, sociais e situacionais, são considerados complexos e multifacetados (LARENTIS, 2007; LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2010), bem como o desempenho empresarial, o qual pode ser medido por meio de diversas dimensões, não somente econômicas – financeiras (custos, receita e geração de caixa), como

usualmente referenciada na literatura (LUDWIG, 2006; SOUZA, 2010), mas focar-se também nas competências centrais e nos recursos relacionais que agregam valor ao mix total de competências estratégicas, adquirindo medidas de desempenho de utilização mais ampla (HUNT, 1997; SOUZA, 2010).

Comumente encontram-se alguns elementos específicos para tal medição, tais como: monitoramento, controle e orientação das operações logísticas. Além disso, divide-se um sistema para avaliar o desempenho, principalmente em três perspectivas: desempenho operacional, financeiro e social (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). Outro indicador é o nível de serviço prestado na cadeia de suprimentos (CUNHA; ZWICKER, 2009).

A perspectiva operacional classifica-se em diversas categorias, como: custos, serviço ao cliente, qualidade, produtividade e gerenciamento de ativos. Na avaliação financeira, devem-se possuir informações a respeito da saúde financeira de toda a organização, vinculando diretamente o desempenho da cadeia de suprimentos aos resultados financeiros, fazendo uso basicamente de duas ferramentas: análise de custos e receitas e modelo do lucro estratégico. Por fim, os elementos sociais na medição do desempenho, como aspectos da lei relevantes para a gestão da cadeia de suprimentos, citam-se requisitos para controle interno e questões de segurança (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

Já na avaliação de desempenho de Claro (2004), de acordo com a literatura, a mesma ocorre por meio de três correntes principais: financeira, organizacional e estratégica. A financeira é baseada em indicadores de desempenho, incluindo o retorno do investimento, o retorno sobre as vendas, taxa de crescimento e retorno sobre ativos. No entanto, estas medidas são de valor limitado quando aplicado a questões estratégicas. Raramente todos os objetivos de uma empresa podem ser avaliados por meio de medidas baseadas em tais indicadores.

A corrente organizacional e estratégica, ainda de acordo com Claro (2004) oferece