A UnB hoje

Para caracterizar uma Universidade com dados além dos números, fiz uso dos instrumentos de gestão acima citados. Em especial, exponho os conceitos

36 _{Em “A conquista de uma Universidade de qualidade”, artigo publicado online na página UnB}

de missão e visão desses documentos, bem como das análises ambientais presentes neles (análise SWOT – sigla em inglês que correspondem às palavras

forte (Strong), Fraco (weak), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats)

– também chamada da análise FOFA, correspondente em português). Penso que como foram elaborados pelas mesmas pessoas que executam a gestão (não é uma lei, ou alguma resolução que venha de fora da Instituição), eles nos dão uma visão mais apurada do que é a UnB atual.

O documento de 2011 (a) e o de 2014 (b) trazem a visão e missão da UnB. Apesar de diferentes, como se verá abaixo, os textos trazem pontos em comum, que convergem para um mesmo modelo de gestão (em ambos os excertos, grifos meus):

a) Missão: “Ser uma Universidade comprometida com o saber e a busca

de soluções de problemas do País e da sociedade, educando homens

e mulheres para o compromisso com a ética, com os direitos humanos, o desenvolvimento socioeconômico sustentável, a produção de

conhecimento científico, cultural e tecnológico, dentro de referenciais

de excelência acadêmica e de transformação social.”

b) Missão: “Ser uma Instituição inovadora, comprometida com a

excelência acadêmica, científica e tecnológica formando cidadãos

conscientes de seu papel transformador na sociedade, respeitadas a

ética e a valorização de identidades e culturas com responsabilidade social.”

Ambas as visões mostram a UnB como uma Instituição comprometida com a melhoria da dimensão social em que a Instituição está inserida; preocupada com padrões de excelência, assim como ser promotora de valores éticos.

Quanto às visões (onde a Universidade pretende estar no futuro), tem-se o seguinte (grifos meus):

a) Visão: “Ser uma das três maiores Universidades Federais do País

e referência como: Instituição de excelência acadêmica, integrada internacionalmente às diversas áreas do conhecimento; inovadora

na geração, disseminação, aplicação e gestão do conhecimento;

padrão na gestão pública moderna, integradora, transparente e

democrática; Instituição humanizadora que ofereça à comunidade universitária qualidade de vida, infraestrutura adequada e boa relação entre as pessoas.”

b) Visão: “Estar entre as melhores Universidades do Brasil, inserida

internacionalmente, com excelência em gestão de processos que

fortaleça o ensino, pesquisa e extensão.”

Novamente foi possível perceber a convergência de aspectos a serem valorizados no presente para que se atinjam os resultados pretendidos no futuro. A posição da Universidade em rankings de qualidade (apesar de no caso b não apresentar especificamente uma posição como em a); a inserção internacional; e a excelência em gestão parecem ser as prioridades a serem buscadas.

Para apresentar as análises SWOT de ambos os casos, utilizo o quadro abaixo, de minha autoria:

Quadro 1 – Análise SWOT: fatores internos Fatores internos Documento a Documento b P on to s F or te s

• Qualidade acadêmica de professores, técnicos e estudantes;

• Capacidade de gerar e captar recursos e de fomento a atividades acadêmicas; • O patrimônio imobiliário e histórico; • Infraestrutura e capacidade laboratorial

instalada;

• Criatividade e independência intelectual da comunidade;

• Politização com comportamento proativo e ousado;

• Processo interno de reestruturação e modernização;

• O orgulho do servidor de ser UnB; • Compromisso com boas práticas de

gestão pública; • Comunicação social.

• Imagem institucional;

• Corpo docente, técnicos e discentes qualificados;

• Localização geográfica privilegiada;

• Patrimônio imobiliário;

• Inovação no ingresso e políticas de inclusão em estrutura

multicampi;

• Grande capacidade de gerar projetos inovadores;

• Programas de pós-graduação e pesquisa;

• EAD/TICS na educação; • Cursos de graduação com

excelência;

• Gestão democrática e oportunidade de discussão.

P on to s F ra co s

• Alta rotatividade de servidores em função dos baixos salários, capacitação

insuficiente e precárias condições de trabalho;

• Baixo envolvimento institucional dos servidores, falta de coesão interna e visão institucional e resistência a mudanças e ao funcionamento impessoal da Instituição; • Incapacidade gerencial;

• Espaço físico e infraestrutura

inadequados ou insuficientes em função de problemas na gestão/manutenção do patrimônio;

• TI desatualizada, ineficiente, desintegrada. Falta de documentação de processos, sistemas e procedimentos;

• Esvaziamento do quadro de pessoal; diferenciação, precarização dos contratos de trabalho;

• Comunicação institucional – falta de plano;

• Carência de política de sustentabilidade e gestão ambiental;

• Necessidade de aprimoramento em cursos de graduação ou pós-graduação.

• Ineficiência dos processos;

• Ineficiência das políticas, normas, e procedimentos em TI e

comunicação;

• Falta de integração em sistemas de informação e comunicação; • Fragilidade da comunicação

interna e externa (comunitária, institucional e com a sociedade); • Fragilidade de políticas de gestão

de pessoas;

• Inadequação qualitativa e

quantitativa da infraestrutura física e tecnológica para o novo contexto sociocultural;

• Inexistência da cultura do planejamento;

Incapacidade da execução de obras no tempo planejado; • Fragilidade na gestão do patrimônio

mobiliário e imobiliário;

• Insegurança patrimonial, intelectual e pública;

• Fragilidade na governância. Fonte: elaboração própria com base nos dados nos documentos em análise.

Quadro 2 – Análise SWOT: fatores externos Fatores externos Documento a Documento b O po rt un id ad es /p on to s fo rt es

• Facilidade de acesso a fontes de fomento e a financiadores nacionais e internacionais;

• Localização da UnB;

• Imagem da Universidade: confiança e credibilidade;

• Cenário nacional de ciência e tecnologia favorável ao fomento de atividades acadêmicas;

• Economia em expansão com demanda de recursos humanos especializados;

• Pressão externa por transparência.

• Legislação favorável;

• Fomento à melhoria das licenciaturas e programas de iniciação à docência – PIBID

• Adesão aos programas de ingresso de alunos e expansão de políticas de assistência estudantil no ensino superior; • Internacionalização, interculturalidade

e mobilidade; • Universíade;

• Acordo e autorização de novas vagas e liberação de vagas de servidores; • Industrialização do centro-oeste; • Avanços tecnológicos e tecnologia

aplicada ao ensino, pesquisa e extensão com a expansão do EaD e fomento à inovação tecnológica; • Proximidade geográfica com o pode

decisório; • Marca UnB.

A m ea ça s/ po nt os fr ac os • Descontinuidade da política de educação superior;

• Perda de pessoal qualificado para outros órgãos públicos;

• Limitações à autonomia universitária e descontinuidade do processo de implantação;

• Impactos negativos à imagem da UnB em face a sua atuação;

• Inadequação dos marcos regulatórios para as IFES e de controle de seus mecanismos de gestão;

• Baixos salários;

• Dificuldade de reposição de pessoal;

• Sistema educacional não-inclusivo, restrito e de baixa qualidade; • Redução de recursos

orçamentários.

• Restrição de recursos em função da conjuntura econômica e de baixo crescimento do país;

• Insegurança jurídica e excesso de legislação e inadequação desta; • Perda de servidores;

• Instabilidade de recursos financeiros locais para ciência, inovação e tecnologia e redução do financiamento

governamental (federal e local); • Greves frequentes;

• Inadequação da infraestrutura local oferecida pelo GDF (transporte, segurança);

• Indefinição do período de transição HUB/EBSERH que gera dispêndio financeiro à UnB;

• Redução na captação de recursos próprios em função da criação da O.S Cebraspe.

Fonte: elaboração própria com dados dos documentos em análise.

Levando em conta que a análise “a” foi feita em 2009 e a “b” em 2014, percebe-se que a primeira carrega um tom mais otimista que a segunda. Isso se justifica pelos momentos vividos em cada época. Em especial, na análise externa, alguns pontos citados são conflitantes entre a e b, inclusive alguns fatores considerados pontos fortes no primeiro aparecem como pontos fracos no segundo. O maior exemplo gira em torno da crise financeira. Em 2009, ainda via- se o “Cenário nacional de ciência e tecnologia favorável ao fomento de atividades acadêmicas”, bem como uma “Economia em expansão com demanda de recursos humanos especializados”. Já na análise mais recente esse otimismo deu lugar a uma “Restrição de recursos em função da conjuntura econômica e de baixo crescimento do país”; à “Instabilidade de recursos financeiros locais para ciência, inovação e tecnologia e redução do financiamento governamental (federal e local)”; além da insegurança gerada pelas reformas que atingiram o hospital universitário (HUB) – com a criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh) – e da extinção do Centro de Seleções e Promoção de Eventos (Cespe), que hoje foi substituído pelo Centro Brasileiro de Pesquisa em Avaliação e Seleção e de Promoção de Eventos (Cebraspe).

De qualquer forma, apesar dessas diferenças, em ambas as análises percebe-se alguns pontos em comuns presentes, como a insegurança quanto à continuidade das políticas de ensino superior; a legislação (caracterizada como

excessiva, inadequada); a redução de recursos (tanto os repasses quanto as captações próprias da Universidade); e a manutenção de servidores nesse cenário, já que Brasília possui amplo mercado de trabalho para servidores públicos e as condições de trabalho na Universidade não são tão atraentes quanto no judiciário ou no legislativo (federal e distrital).

Por outro lado, há oportunidades identificadas que merecem ser analisadas para que se possa amenizar as dificuldades das ameaças. Entre elas, destacam-se como ponto comum entre os documentos a confiança que a marca UnB inspira e a localização geográfica da Universidade (proximidade às fontes de financiamento e ao poder decisório, industrialização do centro-oeste). O PDI ressalta ainda, como novidade ao PE de 2009, a internacionalização e as novas TICs. Quanto às políticas estudantis e às novas vagas para servidores, talvez hoje não sejam mais oportunidades, mas ameaças, visto os cortes crescentes que a educação sofreu.

Quanto ao ambiente interno da UnB – lembrando que esses ambientes não estão separados, mas interagem e se retroalimentam, sendo aqui apresentados apartados apenas por motivos de facilitar a análise – os documentos também apresentam coincidências e divergências, sendo estas mais brandas que as das análises externas. As fragilidades da gestão de pessoas, institucional e de comunicação organizacional aparecem em ambos planejamentos (a e b); bem como os problemas de infraestrutura e de TI, ambos considerados desatualizados para o contexto atual. Todos esses problemas acabam gerando efeitos na eficiência dos processos e, consequentemente, crises no ambiente de trabalho.

Quanto aos pontos fortes identificados no PE e no PDI, a maioria deles está focada nos recursos humanos da Instituição. Servidores, professores e alunos qualificados, com qualidade acadêmica, dão margem à oportunidade de uma boa gestão, à construção cursos de excelência e à inovação. Isso tudo impacta a imagem institucional da UnB, que também foi tida como ponto positivo. Além disso, foram citados os patrimônios – físico, histórico e intelectual – e o uso já consolidado na UnB das novas tecnologias para o ensino a distância.

Além dessa análise conjuntural, apresento a estrutura organizacional da UnB. Seus 3273 técnicos-administrativos e 2835 docentes, além de 1106 estagiários, estão distribuídos entre quatro campi – Darcy Ribeiro, na Asa Norte; Ceilândia, Gama e Planaltina. Esses são administrados numa estrutura composta por Reitoria, Unidades Acadêmicas, Centros, Conselhos Superiores e órgãos complementares, conforme organograma a seguir:

Figura 1 – Organograma UnB

Após a apresentação da UnB e da análise de sua conjuntura interna e externa, posso traçar um perfil da Universidade hoje: uma Instituição com uma

imagem inovadora, com boa capacidade de pessoal, mas que necessita melhorar seus processos internos de gestão em meio a um cenário de incertezas, em que as oportunidades não podem ser dispensadas. Ou seja:

a UnB é uma Instituição que possui as ferramentas necessárias para enfrentar a crise – financeira, política, de legitimidade – que a Universidade pública enfrenta no Brasil. E, uma das atividades que pode efetivar esse enfrentamento, conforme esta pesquisa procurou demonstrar, é a internacionalização.

Por fim, retomando o diagnóstico de Darcy Ribeiro acerca da Universidade brasileira e as reflexões do reitor Ivan Camargo acerca da necessidade de retomar a autonomia da Instituição, meu intuito foi contribuir para que essas discussões permaneçam e obtenham resultados proveitosos que possam indicar caminhos para a recuperação e avanço do ensino superior no Brasil. Nesse contexto, a UnB, pela sua história e pelo sua posição – geográfica e política – não pode se furtar de participar das discussões, tendo como orientação “a fidelidade aos padrões internacionais do saber e a busca de soluções para os problemas nacionais” (RIBEIRO, 1978, p. 87).