F UTEBOL

Qualquer clube tem como objectivo de início de época uma classificação honrosa consoante os recursos detidos, sejam eles humanos, materiais ou financeiros, os clubes definem a sua estratégia segundo vários níveis que, no caso português (Super Liga Portuguesa) poderá passar por: conquistar o título ou títulos, sejam eles nacionais ou internacionais; competir para alcançar um lugar no ano desportivo seguinte numa competição internacional, com clubes de outras nações; permanecer no meio de uma classificação; ou simplesmente “fugir” aos lugares que originam a despromoção classificativa.

A transformação dos clubes em empresas origina que as novas sociedades tenham de minimizar os vários riscos do sector. O não ganhar a nível desportivo, visto que existiu um desequilibro face aos outros clubes ou sociedades, terá de ser controlado pela sociedade. A incerteza deve ser controlada pela minimização do risco, desenvolvendo uma regular fonte de financiamento.

No relatório anual da Deloitte de 2005/2006, 94% do total das receitas de todas as equipas analisadas foi consumida pelos salários dos jogadores profissionais34, desta forma, parece confirmar-se que o campeonato português não gera, por si só, receitas (bilheteira, publicidade, transmissões televisivas, venda de merchandising e quotizações) capazes de poder equilibrar os encargos das sociedades, e nem a entrada milionária na liga dos campeões consegue inverter esta tendência. Não resta outra alternativa às sociedades, com vista à prossecução do equilíbrio financeiro, senão alienarem os seus activos mais valiosos, os passes dos jogadores profissionais de futebol, com o intuito de realizarem “mais-valias das vendas de jogadores, uma rubrica

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vital para o equilíbrio dos maiores orçamentos” (Ernesto Silva, 2006, p.60). A venda dos passes do jogadores de futebol pode ter um peso médio de um quarto do total das receitas de uma sociedade desportiva, como menciona o quadro da tipificação dos proveitos de uma sociedade desportiva de topo. O equilibrio é necessário devido à descompensação entre os fluxos financeiros de saída e os fluxos finanaceiros de entrada, dado que os primeiros são superiores aos segundos.

Para antecipar e minimizar o efeito da bilheteira e atenuar os efeitos de possíveis maus resultados desportivos por parte da equipa profissional, as sociedades têm apostado na venda de bilhetes de época, pratica corrente há pelo menos dez anos na Europa. Com o aparecimento dos novos estádios, lançou-se de uma forma massiva essa modalidade que assegura uma receita garantida, independentemente do desempenho desportivo do clube. A Sporting SAD subiu à média, por ano, de 10000 bilhetes de época vendidos no anterior estádio para 31277 no novo recinto. Nas cinco épocas do novo estádio foram comercializadas para cima de 156000 gameboxes ou lugares de época, sendo o record batido na época 2006/07 com 34129 gameboxes35.

Figura II – Receitas de uma Sociedades Desportiva

Fonte: Ernesto Silva, Políticas Financeiras do Sistema Desportivo (2005)

A figura anterior indica um exemplo da distribuição das receitas de uma sociedade desportiva que pretende conquistar o campeonato nacional, destacando-se uma percentagem considerada (25%) de mais-valias provenientes da venda dos passes dos jogadores profissionais.

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Gameboxes por época: 2003/04 – 31204; 2004/05 – 29475; 2005/06 – 29268; 2006/07 – 34129; 2007/08 – 32288. Ingressos vendidos por jogo por época: 2003/04 – 39085; 2004/05 – 35576; 2005/06 – 37568; 2006/07 – 40683; 2007/08 – 43798. Vide

http://www.centenariosporting.com/index.php?content=2059. Pesquisado em 7 de Agosto de 2008 e jornal Record de 7 de Agosto de 2008, p.20.

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José Roquette referiu num debate no Porto, sobre o tema “Economia e Futebol”, no dia 12 de Novembro de 1998, que “os clubes de futebol devem ser dirigidos com base na racionalidade económica em vez da paixão que até aqui caracterizava o panorama desportivo nacional.”36

Segundo Couceiro (2000), o gestor desportivo não se pode esquecer que está num sector de mão-de-obra intensiva e não de capital intensivo, o mercado é muito específico e deve ser compreendido e o objecto da sociedade é o futebol. Contudo, o êxito dos clubes / sociedades no curto prazo está dependente do jogo ou da competição, factor este altamente aleatório para ser controlado. Segundo o mesmo autor, o projecto de futuro passa por acordos com canais de televisão e numa segunda fase, acordos com patrocinadores, não descurando a formação de jogados e nas posteriores alienações dos passes com vista ao equilibrio financeiro. Os passes dos jogadores são por vezes, a única riqueza e o único activo que poderá ser rentabilizado.

O próprio futebol também é um fenómeno social, segundo Marivoet (2000), fala-se de paixão e também doença, mas o que ocorre é uma relação entre adeptos e a sua respectiva equipa, com vista à vitória, é pretender ser melhor do que o outro. O não conseguir vencer leva a apelar à vitória no próximo jogo, criando um clima de

espectativa rolante, o “agora é que vai ser” cria um clima viciante entre adeptos. A

paixão vai criar duas variáveis bem distintas que são a razão e a emoção, por um lado, a razão diz-nos para não assobiar os jogadores da nossa equipa, mas a emoção poderá comandar um comportamento contrário. Ao adepto, os três quadrantes são fundamentais: emoção, entretenimento e competitividade.

Os clubes desportivos têm demonstrado uma dificuldade enorme em libertarem meios financeiros imprescindíveis à sua auto-subsistência. Segundo Ernesto Silva (2006), o financiamento do futebol de alta competição tornou-se intolerável para o clube tradicional, visto que se denota uma crescente pressão da massa adepta para a obtenção de vitórias desportivas, para além da necessidade de justificar os elevados investimentos. Segundo o mesmo autor, as fontes de financiamento têm de ser diversificadas, quer ao nível das verbas provenientes dos contratos do direitos televisivos, sponsorização, rentabilização dos activos desportivos e recurso ao mercado de capitais. Pode-se então verificar que o desporto profissional tenderá no futuro a fomentar outras indústrias.

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As sociedades desportivas deverão adquirir sólidos princípios de gestão financeira que pode passar pelo licenciamento na UEFA, um grande controlo dos custos salariais, fumentar a transparência entre os intervenientes neste sector de actividade e afastar pessoas inadaquadas ou inconvenientes do envolvimento dos clubes/sociedades. O tecto salarial representa um mecanismo que se destina a fomentar o aspecto competitivo entre as equipas, com o objectivo de reduzir a possibilidade dos clubes mais ricos adquirirem os melhores talentos, desvirtuando assim a própria incerteza do jogo (Arnaut, 2006). Terá de existir uma maior atenção das instituições que têm a incumbência de controlar o “lado negro do sector”, em resultado dos escândalos sobejamente conhecidos, que se resumem às acções criminais em redor da actividade de jogos combinados, fraude, branqueamento de capitais e aos problemas relacionados com a socialização dos adeptos (Arnaut, 2006).