O Valor do Cliente

Quando se afirma que determinado cliente é um bom cliente, normalmente estaremos referindo-nos aos resultados que o relacionamento negocial com o mesmo proporciona à organização. A questão é como mensurar tais resultados.

O conceito defendido por Carl Sewell apud Peppers and Rogers (2000, p.26) é o de Valor Vitalício ou Life Time Value (LTV), que é o valor que o cliente representa em toda sua história transacional com a empresa, as referências que ele fez e que tenham sido convertidas em vendas, etc.

O valor do cliente, sob a ótica do mesmo autor, pode ser medido em termos reais, apurando-se toda a lucratividade ao longo de sua relação com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos negócios futuros que o cliente pode realizar com a empresa.

O valor real é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência. Esses dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa e servem para diferenciar os clientes.

O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois envolve dados externos à base de dados da empresa, além de inferências estatísticas necessárias para calculá- lo. Em virtude de limitações operacionais, os bancos normalmente valoram os clientes pessoas físicas de acordo com suas características de renda mensal, margem de contribuição ou rentabilidade e volume de aplicações.

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2.4.3 Segmentação de Clientes Bancários

O relacionamento entre consumidores e bancos não é fortuito, contrariamente ao que ocorre em boa parte das empresas comerciais. Tal característica proporciona maiores oportunidades para conhecimento mútuo. Por outro lado, a revolução provocada pela ampliação da capacidade de atendimento por intermédio do auto serviço ou auto atendimento tem propiciado a diferenciação do atendimento e, até mesmo, a viabilização econômica dos serviços bancários às camadas de mais baixa renda.

Historicamente, a distinção do relacionamento com os clientes bancários vem ocorrendo de forma empírica e subjetiva, conforme informação apurada junto à Diretoria de Varejo do Banco do Brasil, em jul/2002. Cada gerente de banco atribuía à sua clientela o seu próprio critério de segmentação, e lhes concedia uma modalidade de conta e o limite de crédito que lhe parecesse mais adequado.

Neste contexto, o cliente era distinguido de acordo com o tipo de conta ou cheque que portava: Cheque Azul, Cheque Cinco Estrelas, Cheque Ouro, Conta

RealMaster etc.

Para discriminar o atendimento, ou seja, tratar clientes diferentes de acordo com as suas diferentes necessidades e potencialidades negociais, a maioria dos bancos brasileiros vêm desenvolvendo modelos de segmentação da base de clientes e implantando programas de relacionamento com seus clientes - os chamados CRM

Costumer Relationship Management.

Assim como os modelos de segmentação de clientes, os programas de relacionamento encontraram terreno fértil nos bancos, em virtude principalmente dos seguintes fatores, apontados pela equipe de implantação da segmentação do mercado de pessoas físicas da Diretoria de Varejo do Banco do Brasil, em 2001:

• por imposição legal ou de necessidade do próprio negócio, os bancos são obrigados a manter bases de dados consistentes, o que proporciona a principal matéria prima para os modelos de segmentação;

58 • o relacionamento dos consumidores com um banco tende a ser mais

duradouro que na maioria das demais atividades, o que favorece o desenvolvimento de uma base de conhecimento dos clientes;

• os bancos dispõem de amplos recursos tecnológicos para tratar eletronicamente as informações dos clientes.

A partir da implantação dos CRM, a maioria dos bancos passou a diferenciar o relacionamento com os clientes com base na visão integral dos negócios que o mesmo mantém com o banco, além das suas características pessoais, principalmente de renda e volume de aplicações.

Kotler (1996, p. 57) menciona que o chamado Marketing de Relacionamento deve ser praticado em cinco níveis distintos, a saber:

• Básico – O relacionamento cessa no momento da venda;

• Reativo – O vendedor estimula o cliente a procurá-lo após a venda, em caso

de dúvida ou reclamação;

• Responsável – O vendedor contata o cliente após a venda para checar o seu

nível de satisfação e solicitar sugestões para aperfeiçoamento dos produtos; • Proativo – O vendedor contata o cliente de vez em quando para informar

sobre melhores usos do produto e sobre novos lançamentos;

• Parceria – A empresa trabalha continuamente com o cliente para descobrir

maneiras de economizar ou de utilizar melhor o produto.

Na visão de Kotler, os níveis de relacionamento devem ser adotados de acordo com a margem de contribuição dos clientes. Tal modelo pode ser estendido para serviços financeiros, sem perder de vista que clientes bancários dos segmentos cujo relacionamento é mais intenso, eventualmente, demandarão relacionamento básico, como é o exemplo de uma operação de auto atendimento.

Sendo assim, os níveis de relacionamento superiores, eventualmente contarão com relacionamentos menos intensos. A situação inversa não aplicar-se-ia, ou seja, clientes de segmentos com menor margens de contribuição não seriam contemplados com relacionamento intenso, em virtude da inviabilidade da relação custo x benefício, nestes casos. Uma forma esquemática, de ilustrar tal abordagem é apresentada na Figura 6.

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Figura 6: Níveis do Marketing de Relacionamento. Adaptado a partir de Kotler (1996, p. 57).

Cabe comentar que os extraordinários avanços em matéria de auto atendimento em serviços bancários - com destaque para a internet – tem contribuído sensivelmente para a redução dos custos com o relacionamento e o oferecimento de um volume cada vez mais amplo de serviços e informações.

Uma questão que limita a difusão dos serviços de consultoria financeira via canais eletrônicos é a necessidade de interatividade com o cliente. Não obstante tal limitação, já é possível identificar, nos sítios eletrônicos de bancos e empresas especializadas, iniciativas no sentido de levar aos clientes serviços tradicionalmente prestados por funcionários do atendimento, como é o caso da seção “Para quem quer

um consultor” disponível no endereço

www.bb.com.br/appbb/portal/voce/ep/inv2/sbm/MenuEstaticoConsultor.jsp, do Banco do Brasil.