Vantagem competitiva

Em uma perspectiva evolucionária, com seleção de mercado e variando conforme as decisões organizacionais, Teece, Pisano & Shuen (1997) se propõem a entender como as organizações desenvolvem capacidades específicas, com o objetivo de se manterem competitivas, e como essas capacidades são renovadas a fim de responder às mudanças ambientais. Para responder a essas questões, os autores apresentam três elementos explicativos da vantagem competitiva obtida pela firma:

✓ A posição da empresa – definida por seus ativos reputacionais, tecnológicos, pelo know-how de produção; seus ativos complementares em atividades de compra, distribuição, comercialização; seus ativos financeiros; seus ativos locacionais. A posição define o núcleo de competências ou o eixo de negócios no qual a firma atua por meio de seus produtos e serviços, definindo suas relações com clientes e fornecedores.

A postura estratégica de uma empresa é determinada não apenas pelos seus processos de aprendizagem, mas também pelos ativos específicos. Tais ativos determinam sua vantagem competitiva em determinado momento. Os tipos de ativos podem ser financeiros, como a posição da conta caixa e o nível de liquidez; reputacionais, como a imagem e o nível de confiança transmitidos pela empresa; estruturais, representada pela estrutura formal e informal

e seus vínculos externos; ativos institucionais, como legislação, políticas públicas; e fronteiras organizacionais, como o grau de integração vertical ou horizontal.

✓ O caminho ou trajetória – são as decisões tomadas no passado a partir das oportunidades produtivas identificadas. A noção de dependência de trajetória indica que a história tem seu valor. Os investimentos anteriores e o conjunto de rotinas e procedimentos restringem o comportamento futuro da firma. A experiência passada condiciona as alternativas que a gerência pode perceber. Isso acontece pela falta de formação de estrutura cognitivas na empresa, e, consequentemente, as relações de causa e efeito terminam por não acontecer, implicando em uma menor aprendizagem organizacional. A abordagem das capacidades dinâmicas, de acordo com Teece, Pisano & Shuen (1997) é essencialmente relevante para as configurações interorganizacionais.

Lorenzoni e Lipparini (1999) enfatizam que as competências dos atores externos (como compradores e fornecedores) representam impulsionadores das decisões de desenvolver ou não a cooperação, facilitando a coordenação e o melhor uso dos recursos da empresa. Essa afirmação vem confirmar uma das vantagens das capacidades dinâmicas, ou seja, a de facilitar as configurações interorganizacionais. Esses autores asseguram que a habilidade de integrar esforços de diferentes atores é tão importante quanto a capacidade de inovar.

De acordo com Wang, Senaratne & Rafig (2015), as decisões tomadas ao longo do caminho trilhado pela empresa dependem dos mecanismos de busca e avaliação das oportunidades produtivas a serem exploradas pela empresa, por meio dos quais se estabelecem os processos de aprendizagem e de acúmulo de conhecimento.

✓ Os processos organizacionais – identificação e solução dos problemas de coordenação das diferentes atividades realizadas pela empresa. Trata-se da divisão interna de trabalho, de coordenação, e definição dos níveis de decisão (hierarquia). Concomitantemente, a coordenação envolve a reconfiguração, ou transformação, da estrutura organizacional em função das alterações vislumbradas no ambiente da firma. Na medida em que os processos organizacionais permitem a reavaliação das decisões adotadas na alocação de recursos (onde, quando, como, quando investir), a avaliação dos resultados das decisões permite, em contrapartida, reavaliar e reconfigurar os processos gerenciais adotados (retroalimentação).

Teece (2007) assegura que para sustentar uma vantagem competitiva requer capacidade de desenvolvimento. A vantagem competitiva foi abordada por vários autores

como: Schumpeter (1934), citado por Nahapiet & Ghoshal (1998), Penrose (1959), mencionada por Kor & Mahoney (2004), e Williamson (1991). A perspectiva comum de análise desses autores baseia-se na capacidade dos recursos da firma como fator explicativo fundamental das vantagens competitivas obtidas diante dos seus concorrentes.

Essas capacidades dos recursos da firma podem ser desagregadas em capacidade de: sentir e modelar oportunidades e ameaças; aproveitar oportunidades; e manter a competitividade por meio da melhoria, combinação, proteção e reconfiguração de ativos (Teece (2007). A capacidade dinâmica da empresa, ou seja, a capacidade de recambiar os recursos da firma em função das mudanças de seu ambiente, remete a dois problemas econômicos fundamentais com que os agentes (empresários) se defrontam: a interpretação do entorno da firma e a coordenação dos recursos inter e intra-firma. Essas capacidades podem ser otimizadas quando ocorrem em situações de parcerias estratégicas. A dependência de alianças estratégicas e relações inter-firmas têm crescido consideravelmente nos últimos anos, em uma ampla variedade de contextos (Lorenzoni & Lipparini, 1999).

O conceito de capacidade dinâmica como fonte de vantagem competitiva fez com que estudos sobre o tema proliferassem ao longo dos últimos anos. Algumas correntes teóricas são frequentemente realçadas. Destacamos as de orientação “outside-in” (ou de fora para dentro da organização), que enfatizam prioritariamente a importância do ambiente externo na construção de uma vantagem competitiva, e tem como exemplos a escola de Posicionamento (Porter, 1989) e a de Processos (Schumpeter 1934, mencionado por Nahapiet & Ghoshal, 1988). Selecionamos, ainda, as de orientação “inside-out” (ou de dentro para fora), que priorizam as características internas da firma, como os seus recursos, capacidades e competências, com destaque para a Teoria Baseada em Recursos – RBV e a teoria das Capacidades Dinâmicas, mais contemporânea.

A capacidade dos recursos de uma empresa começou a ser discutida por Penrose (1959), citada por Kor & Mahoney (2004), como sendo um conjunto de recursos produtivos passíveis de serem recambiados pela estrutura organizacional, proporcionando uma visão alternativa à interpretação neoclássica da firma como um mero agente maximizador em um contexto de equilíbrio. Segundo a mesma, a expansão da firma se dá pela capacidade de alterar a estrutura administrativa da mesma, com novas formas de organização interna da produção, como também a possibilidade de diversificação de produtos, na medida em que identifica os limites físicos de expansão dos mercados em que atua. A autora destaca o processo dinâmico que envolve as firmas e o ambiente ao enfocar que as firmas podem não só

mudar e adaptar-se às condições externas, mas também influenciá-las através da alteração da estrutura administrativa, de recombinação, o que permite as condições de crescimento.

Tanto a teoria RBV – Teoria Baseada em Recursos, quanto a de Capacidades Dinâmicas considera que toda empresa possui um portfólio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, s administrativos) e recursos humanos. Considera, também, que a forma como esses recursos serão empregados é que definirá a vantagem competitiva. Essas possibilidades de emprego dos recursos é que caracterizam essa abordagem primordialmente como “de dentro para fora”.

A partir desse pensamento, conclui-se que o que distingue uma empresa das demais é justamente a possibilidade com que os recursos sejam usados, ou recombinados, de maneiras diferentes e com propósitos diversos. Ademais, Penrose (1959), mencionada por Kor & Mahoney (2004), seguindo Schumpeter (1934), citado por Nahapiet & Ghoshal (1998), vê o processo competitivo como dinâmico, envolvendo incerteza, conflito e desequilíbrio. Em abordagem evolucionária, Becker, Lazaric, Nelson & Winter (2005) definiram a empresa como o lócus da capacidade dinâmica da firma identificado no nível das rotinas estabelecidas. O conceito de capacidade dinâmica como fonte de vantagem competitiva fez com que estudos sobre o tema proliferassem ao longo dos últimos anos. A relevância do tema tem levado pesquisadores a considerar como um novo e robusto paradigma no campo da estratégia, principalmente por propor respostas às lacunas deixadas pela RBV.

Tabela 3. Comparação das teorias sobre vantagem competitiva inside-out

DIMENSÕES RBV CAPACIDADES DINÂMICAS

Unidade de análise Estoque de recursos e competências específicas

Processos e rotinas organizacionais; fluxos de recursos e competências específicas.

Visão da empresa Conjunto estável de recursos, competências e capacidades.

Conjunto crescente de recursos, competências e capacidades.

Vantagem competitiva Baseada em recursos estáveis e lucratividade. Baseada em recursos em evolução e lucro superior.

Diferencial competitivo Inimitabilidade e heterogeneidade. Capacidade de regenerar a base de recursos.

Estratégia

Orientada para o conteúdo – de dentro para fora, desenvolvimento e exploração de competências existentes.

Orientada para o processo e o conteúdo, interação entre competências e oportunidades, reconfiguração de competências, incerteza e complexidade. Autores destacados Penrose (1959) Wernerfelt (1984) Barney (1986, 1991) Porter (1992) Penrose (1959) * Nelson e Winter (2005) Prahalad e Hamel (1990) Amit e Schoemaker (1993)

Nota. Fonte: Elaborado pela autora.

Um conjunto de modelos e teorias tem sido proposto na academia para explicar o fenômeno da sustentação de desempenhos superiores por parte de determinadas empresas.

Vasconcelos e Cyrino (2000) destacam a da Visão Baseada em Recursos (RBV) e a das Capacidades Dinâmicas. Essas experiências não se findam, e a cada novo estudo empírico chaga-se a novas conclusões, pelas condições de ambiente e cultura diversas. Isso termina sendo um motivador para novas descobertas e aperfeiçoamento dos conceitos e metodologias. Este estudo levou em consideração o interesse geral pelo tema e busca identificar as capacidades organizacionais que sustentam a alta performance, de forma consistente, através de vantagem competitiva.