Visão Baseada em Recursos e as Estratégias de Aquisições Internacionais

A empresa, entendida como uma unidade gerencial e administrativa dos recursos, tem como objetivo maximizar seu crescimento (Penrose, 1959). Porém, para que esse crescimento se realize, a empresa precisa analisar com cuidado duas variáveis: a definição de um projeto de financiamento adequado às diretrizes de expansão traçadas; e a existência de mercados que garantam a absorção da sua produção. Sobre o mercado para absorção da produção, as empresas estarão sempre tentando alargar via integração vertical ao longo de uma cadeia produtiva, diversificação produtiva e internacionalização das atividades (Iootty, 2002).

Nesse sentido, na perspectiva dos recursos, existem interdependências organizacionais em um setor e as organizações não são nem inteiramente autônomas, nem totalmente dependentes, necessitando negociar umas com as outras. Muitas vezes, para tentar influenciar o seu ambiente, as organizações realizam alianças, acordos estratégicos de fusões e aquisições que lhe permitam controlar melhor os recursos (Motta e Vasconcelos, 2002). Um aspecto importante considerado nessa teoria é a variável poder, isto é, o grau de controle que uma organização tem de recursos

essenciais dos quais depende. Em outras palavras, o grau de dependência da empresa em relação a outras organizações que possam fornecer esses recursos.

Utilizamos neste trabalho, a abordagem da firma baseada em recursos(Wernerfelt, 1984; Barney 2002, 1997) para entender as aquisições internacionais e também os processos pós-aquisições. Os estudos das aquisições nesta área usam a perspectiva dos recursos da firma para entender e testar o impacto dos recursos relacionados na performance dessas transações. Os recursos relacionados tornam possíveis os retornos acima da média e a melhora de performance da empresa com uma aquisição. Entretanto, somente quando as firmas estruturam e executam cuidadosamente processos focados em realizar uma de combinação desses recursos que seja difícil de ser imitada pelos concorrentes é que consegue obter retornos acima da média (Zollo, 1999). Barney (1997), nesse sentido, argumenta ainda que para as aquisições internacionais terem retornos acima da média elas devem criar uma combinação única de recursos de valor não imitáveis.

Neste trabalho, estamos particularmente preocupados com a relação da visão baseada em recursos com aquisições internacionais. As aquisições como estratégia de entrada em mercados internacionais normalmente proporcionam rápido acesso aos recursos tangíveis e intangíveis da firma adquirida, assim como recursos específicos do país. Assim, entendemos as empresas têm um incentivo para realizar aquisições internacionais quando o valor de seus recursos combinados é maior do que o valor de seus recursos e ativos separadamente. Essa noção de complementaridade de recursos é uma definição de sinergia e existe enquanto for válida a inequação (Barney, 1997:487):

VPL (A+B) > VPL (A) + VPL (B)

VPL (A+B) = Valor presente líquido dos ativos combinados das empresas A e B VPL (A) = Valor presente líquido dos ativos da empresa A isoladamente

VPL (B) = Valor presente líquido dos ativos da empresa B isoladamente

A interpretação da anterior é que uma aquisição apenas é adequada quando o resultado esperado da combinação de recursos e competências das empresas envolvidas é superior ao resultado esperado do desempenho isolado da empresa, utilizando isoladamente seus recursos e competências. Isso é conseqüência de que, apesar das estratégias de aquisição serem amplamente utilizadas, existem muitas dificuldades

associadas ao seu estabelecimento. A interação dos recursos tangíveis e intangíveis numa aquisição é um processo crítico para o sucesso dessa operação.

“A prática administrativa e os escritos acadêmicos mostram que a fase de integração pós-aquisição provavelmente é o determinante em particular mais importante na criação de valor (e, igualmente, de destruição de valor) para o acionista nas fusões e aquisições” (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2002: 289).

Assim, uma aquisição tem mais possibilidades de ser bem sucedida quando envolve uma estratégia bem ponderada para escolher o alvo, evita pagar acima do preço de mercado e cria valor no processo de integração. No Quadro 2.5 mostramos as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas ao realizarem aquisições internacionais.

Quadro 2.5: Principais Dificuldades Para Obter Sucesso nas Aquisições Internacionais. 1. Dificuldades de

integração

A integração inclui fundir duas culturas corporativas distintas, vincular diferentes sistemas financeiros e de controle, criar relações de trabalho eficientes e resolver problemas referentes à situação dos executivos da firma recém adquirida. As diferenças culturais entre países, diferenças de idiomas, diferenças legais e políticas precisam ser lavadas em consideração. As diferenças entre países requerem da empresa adquirente um amplo conhecimento do mercado, do ambiente político e legal, dos costumes locais para adaptação de produtos ou estratégias de marketing no qual a empresa alvo está inserida. A fase pós-aquisição é a mais crítica nesse processo.

2.Avaliação inadequada do alvo

O due deligente numa empresa alvo localizada em outro país é mais dispendioso para a adquirente, pois envolve viagens internacionais das equipes, contratação de executivos e advogados com experiência em negociações internacionais etc. O comprador deve avaliar a situação da empresa sob as óticas operacionais, jurídicas, financeiras, contábeis, tributárias, as práticas administrativas, diferenças de cultura entre a adquirente e a firma alvo, etc. Essa avaliação serve de base para a negociação dos termos finais da operação, a definição do valor da operação e o planejamento das ações de integração das operações após o fechamento da mesma.

3. Dívida As negociações para aquisições internacionais muitas vezes são mais dispendiosas, pois geralmente são feitas em moeda forte, e em muitos casos necessitam de financiamento da dívida o que pode gerar custos de longo prazo para a empresa.

Níveis elevados de endividamento aumentam a probabilidade de falência, a qual pode levar a um rebaixamento na classificação de crédito da empresa junto a agencias credoras. Além disso, uma dívida elevada impede investimentos em atividades e recursos que contribuem para o sucesso de longo prazo da firma.

4.Incapacidade para obter sinergia

Gerar sinergia é possível quando os recursos das firmas são complementares de forma única, essa sinergia é difícil de ser entendida e imitada pelos concorrentes. As empresas enfrentam diversas despesas quando tentam criar sinergia por meio de aquisições. Os custos diretos incluem honorários de advogados e encargos de bancos de investimentos que realizam due diligence para a empresa adquirente. A criação de sinergias no pós- aquisição de uma empresa no exterior envolve políticas específicas, como planos de expatriações, interações das equipes etc.

Fonte: A autora com base em Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) e Bezzera (2005).