Visão baseada nos recursos e vantagem competitiva

Ao contrário do conceito de vantagem competitiva relacionado ao ambiente externo (Porter, 1986), a RBV enfatiza que os recursos internos possuídos pelas empresas são determinantes fundamentais da vantagem competitiva e desempenho empresarial (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; DIERICKX e COOL, 1989; PRAHALAD e HAMMEL, 1990; PETERAF, 1993).

A RBV conecta a Economia que fundamenta o mainstream teórico da estratégia, com a disciplina da Sociologia. Dessa forma, uma série de investigações acerca de novas fontes de vantagens competitivas, principalmente o conhecimento e aprendizagem organizacional, foram possibilitadas. Nesse sentido, a perspectiva das Capacidades Organizacionais (Organizational Capabilities – OC) relaciona conhecimento, aprendizagem organizacional e

vantagem competitiva baseada na eficiência da aplicação de recursos, conforme Bandeira-de- Mello; Cunha (2001, p. 1).

A RBV mantém a preocupação com os determinantes da vantagem competitiva, mas diferencia-se da abordagem da estrutura da indústria, uma vez que focaliza na constelação dos recursos tangíveis e intangíveis desenvolvidos pela empresa (PETTIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002, p. 7-8).

O desenvolvimento teórico da RBV mudou o paradigma de que a empresa deveria basear sua competição numa matriz recursos-mercado, oposta à matriz produto-mercado influenciada pela teoria econômica tradicional, vigente à época. O argumento utilizado era o de que como a empresa buscava garantir seus lucros nos mercados, a matriz recurso-mercado deveria ser utilizada para a criação de uma barreira de proteção (por meio da utilização de recursos), que sustentaria as barreiras de entrada citadas pela teoria industrial da empresa (WERNERFELT, 1984).

Assim, a fonte de diferenças de desempenho entre as empresas encontra-se na raiz dos recursos das próprias empresas. Essas diferenças são vistas como conjuntos de recursos (WERNERFELT, 1984) ativos físicos ou intangíveis (HALL, 1992), cuja combinação específica resulta na capacidade competitiva da empresa e, em última instância, na sua vantagem competitiva sustentável.

Mas, como identificar se os recursos são estratégicos? É fundamental ressaltar que a teoria da RBV trabalha com dois pressupostos fundamentais que oferecem base de sustentação a seus argumentos: a heterogeneidade (os recursos são diferentemente distribuídos entre as empresas); a mobilidade imperfeita (mesmo que os recursos sejam móveis, eles não serão utilizados da mesma forma pelas diversas empresas, devido às suas diferenças de alocação, aperfeiçoamento, desenvolvimento e combinação desses recursos) (BARNEY, 2002, p. 155).

No seu modelo VRIO, de análise dos recursos estratégicos, Barney (2002), apesar de ainda fazer uma distinção entre recursos e competências, busca maior sistematização quanto à sua qualidade para a formação de vantagem competitiva. Para tal, o autor considera que as características para que os recursos utilizados sirvam como fonte de vantagem competitiva, eles devem ser valiosos (neutralizadores de ameaças e potencializadores de oportunidades), raros (caracterizam-se por ser de pouca disponibilidade ou restritos a um pequeno número de empresas), de difícil imitação (aqueles peculiares à empresa, inclusive permeados de explicações históricas, relacionados à desvantagem de custo de cópia por outra empresa, e os recursos insubstituíveis.

A complexidade de imitação de um recurso decorre de condições históricas únicas, ambigüidade causal e complexidade social. A complexidade social pode ser, por exemplo, decorrente de um recurso intangível, tal qual a cultura organizacional (BARNEY, 1991, p. 107-111).

A organização é a característica que permite a empresa explorar seus recursos. Os componentes da organização podem incluir sua estrutura formal, os sistemas de controles gerenciais e as políticas de remuneração de seus funcionários (BARNEY, 2002, p. 171).

Para melhor análise dos recursos, Barney e Hesterly (2007) sugerem as perguntas contidas no quadro 2(2) abaixo, para investigar se os recursos estratégicos possuem as seguintes características:

Características Questões

A questão do valor O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?

A questão da raridade

O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes?

A questão da imitabilidade

As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?

A questão da exploração pela

organização

As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?

Quadro 2 (2) – Questões necessárias para análise baseada em recursos Fonte: Barney e Hesterly (2007, pág. 67), adaptado.

Essas características dos recursos ocorrem em combinações variadas. Assim, as implicações competitivas podem variar num continuum, onde em um extremo localiza-se a desvantagem competitiva e em outro, a vantagem competitiva sustentável, conforme esquematizado no quadro 3(2) a seguir.

Um recurso ou capacidade é:

Valioso? Raro? Custoso de imitar? Explorado pela

organização?

Implicações Competitivas

Não --- --- Não Desvantagem competitiva

Sim Sim Sim Não Sim Sim --- Não Sim Sim Paridade competitiva

Vantagem competitiva temporária Vantagem competitiva sustentável

Quadro 3 (2) – Modelo VRIO de análise competitiva Fonte: Barney e Hesterly (2007, p. 80), adaptado.

Com relação à característica ‘imitabilidade’ dos recursos, Barney e Hesterly (2007) fornecem um quadro explicativo, no qual se encontram as condições de fontes de imitações custosas. Segundo os autores, essas fontes podem ter sua origem em condições históricas únicas, ambigüidade causal, complexidade social, conforme comentado no quadro 4(2) abaixo.

Fontes de imitação custosa Condições

históricas únicas

Quando uma empresa ganha um acesso barato a recursos devido à sua posição de tempo e espaço, outras empresas podem achar esses recursos caros de serem imitados. Tanto a vantagem do pioneirismo quanto a dependência de caminho podem criar condições históricas únicas.

Ambigüidade causal

Quando concorrentes não podem saber com certeza o que permite que uma empresa obtenha uma vantagem, essa vantagem pode ser difícil de imitar. Fontes de ambigüidade causal incluem situações em que vantagens competitivas são baseadas em recursos e capacidades ‘dados como certos’, quando existem múltiplas hipóteses não comprováveis sobre por que uma empresa tem uma vantagem competitiva e quando as vantagens de uma empresa são baseadas em conjuntos complexos de capacidades inter-relacionadas.

Complexidade Social

Quando os recursos e capacidades que uma empresa utiliza para ganhar vantagem competitiva envolvem relacionamentos pessoais, confiança, cultura e outros recursos sociais que são custosos de imitar no curto prazo.

Patentes Uma fonte de vantagem competitiva sustentável em apenas alguns setores,

incluindo o farmacêutico e o de químicos especializados. Quadro 4 (2) – Fontes de imitação custosa Fonte: Barney e Hesterly (2007, p. 75), adaptado.

Os conceitos da RBV evoluíram ao longo do tempo e uma sistematização maior foi prescrita em etapas que deveriam ser realizadas para o alcance do nível da formulação de estratégia, tais como a análise dos recursos e seus respectivos retornos financeiros, verificando quais recursos poderiam ser mais adequadamente combinados com as capacidades. Ainda, resultando nas competências essenciais que são fonte de vantagem competitiva.

Grant (1991) parece seguir a mesma perspectiva, deixando subentendido em sua proposta que os recursos só devem ser avaliados e desenvolvidos se houver a necessidade da formulação de estratégias. No entanto, esta perspectiva não permite o entendimento do desenvolvimento dos recursos como um padrão ao longo do tempo, decorrente dos aprendizados adquiridos pela empresa.

Diante de tantas contribuições de desenvolvimento da visão baseada em recursos, Peteraf (1993) sugere o que ela denomina “modelo parcimonioso” das propostas à RBV até então. A autora propõe um modelo no qual a vantagem competitiva sustentável é o objetivo final, considerando os pressupostos básicos da RBV (heterogeneidade e mobilidade

imperfeita) e adicionando dois novos conceitos, que viriam a fortalecer a vantagem competitiva sustentável: os limites ex-ante competição e os limites ex-post competição. Os limites ex-ante competição estariam relacionados aos custos de entrada da empresa numa indústria (PORTER, 1989a) e os limites ex-post seriam os relacionados à sustentação da vantagem competitiva da indústria.

O que pode ser observado, com relação à visão baseada nos recursos como teoria, é uma evolução gradual dos conceitos, utilizando sistematizações para a criação de uma robustez teórica. Apesar disso, problemas conceituais ainda interferem na sedimentação dos pressupostos da teoria (como a necessidade de um consenso dos autores sobre definições de recursos e capacidades), gerando interpretações errôneas sobre a teoria. Foss (1998, p. 134) demonstrou preocupação a respeito dessa miscelânea de usos das conceituações. No entanto, como o referido autor esclarece, parece existir uma racionalidade que permeia os diversos usos das conceituações. Uma dessas racionalidades é utilizada para diferenciar os termos ‘recursos’ e ‘capacidades’, dos quais se distingue o termo ‘recurso’ como correspondente às suas unidades isoladas e as ‘capacidades’ derivam de relações complementares ou sistemáticas entre recursos.

No âmbito da internacionalização, a visão baseada nos recursos (como eles foram criados e desenvolvidos para criar rendas) adota uma perspectiva mais processual, pois fortalece as explicações de modos de entrada baseados não apenas na exploração de vantagens existentes, como nas visões tradicionais, mas também naquelas utilizadas para a geração de novas vantagens, decorrentes do processo de internacionalização da empresa (PENG, 2001).

Os aspectos internos da empresa e as variações no comportamento exportador das fundamentam as variações no comportamento exportador. Esses aspectos podem ser agrupados em quatro categorias, a seguir: (i) expectativas da administração (acerca dos efeitos das exportações no crescimento da empresa); (ii) nível de comprometimento com o mercado exportador (planejamento, política orientada às exportações, exploração sistemática); (iii) vantagens diferenciais das empresas (tamanho da empresa, intensidade tecnológica e posse de um único produto); e (iv) a força das aspirações gerenciais para crescimento e segurança dos mercados (CAVUSGIL; NEVIN, 1981, p. 119).

Em relação à conjunção teórica da RBV com a internacionalização, Sharma e Erramilli (2004, p. 1-2) sugerem uma plataforma teórica baseada nos recursos que não apenas fornecem novas explicações para a escolha do país de produção, mas também para os modos de mercado e de exportação; além disso, argumenta-se que a RBV aumenta a explicação do

Apenas mercado Produção e mercado Locação das operações dos entrantes em um país hóspede

Figura 7(2) – Modos de Entrada: classificação e características de propriedade Fonte: Sharma e Erramilli (2004, pág. 3).

modo de entrada baseado não apenas na exploração de vantagens existentes, mas também daquelas desenvolvidas que geram novas vantagens (PENG, 2001).

Ao focar os modos de entrada com base na RBV, Sharma e Erramilli (2004) estabelecem uma classificação de modos de entrada com as características de propriedade da empresa, conforme figura 7(2) abaixo. Vale ressaltar que estes recursos internos bem desenvolvidos gerarão vantagem de propriedade, conforme também será visto mais adiante, na subseção que apresentará o Paradigma Eclético da Produção Internacional.

Ao explicar os modos de entrada via RBV, Sharma e Erramilli (2004) explicam os modos de entrada: a exportação indireta, quando a empresa produz e realiza atividades relacionadas ao marketing em seu país de origem, sem investir na instalação no país alvo.

Em linha com os preceitos da Escola de Uppsala, Sharma e Erramilli (2004, p. 11) argumentam que a exportação indireta é a forma preferida de modo de entrada para companhias que possuem pouco conhecimento internacional e minimizam seus investimentos por esse risco percebido. A RBV explica que, quando a probabilidade de uma empresa estabelecer vantagem competitiva em um país hospedeiro é baixa, a empresa provavelmente não entrará naquele mercado, ou entrará via exportação indireta.

No modo de exportação direta, a empresa está diretamente envolvida nas operações de mercado do país hospedeiro, seja diretamente, seja pelo uso de intermediários locais. Se a

Total Parcial Nenhuma Pro p ri eda de do Ent ra n te

Exportação direta via canal próprio da companhia (Subsidiária de Vendas, Direto a Consumidores).

Exportação indireta, exportação via intermediários

do país hóspede.

Subsidiária totalmente própria (Greenfield ou

aquisição)

Joint ventures em produção ou mercado (majoritário, 50-

50, ou minoritário)

Modos contratuais (licenciamento, franqueamento)

primeira rota é escolhida, o modo de entrada denomina-se exportação direta via canal próprio da empresa, e na segunda rota, o modo de entrada é descrito como “Exportação direta via intermediário do país estrangeiro”.

Consistente com a abordagem incremental, a teoria da internacionalização prevê que a empresa move-se da exportação indireta para a direta, assim que acumula experiência internacional e conhecimento de mercado. Também prevê a forma de escolha do modo de entrada via intermediário no país estrangeiro preceder a etapa da exportação via canal próprio da empresa, conforme Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), Johanson e Vahlne (1990).

Na próxima seção, serão apresentados e discutidos os conceitos apregoados pelo Paradigma Eclético da Produção Internacional (DUNNING, 1980; 1988a; 1988c; 2001), que está amparado nas vantagens de propriedade, internalização e localização, amplamente conectadas às escolhas feitas no processo de internacionalização.