Uma empresa que desenha soluções de educação corporativa com o uso dos serious games, por meio de plataformas de
aprendizagem social, acelerando o desenvolvimento das competências
organizacionais, engajamento e capacidade de solucionar problemas.
Fonte: a autora mediante pesquisa e PORTO DIGITAL, 2013a.
Após a avaliação, iniciou-se a partir de setembro de 2013, a etapa de Desenvolvimento de Produto.
ETAPA 2A - INCUBAÇÃO: Desenvolvimento do Produto
Essa [sic] etapa envolve o desenvolvimento tecnológico dos produtos ou serviços propostos e a validação da estratégia de mercado. É nessa [sic] etapa que se intensifica o contato do novo negócio (e seus respectivos produtos e serviços) com seu mercado (PORTO DIGITAL, 2012, p.3-4).
Nela os incubados poderiam dispor da infraestrutura e consultorias mediante acerto com os representantes da incubadora. Tal etapa não possuía ênfase na disponibilização de treinamentos, efetuada na primeira fase. E posteriormente, deu- se andamento a última etapa, Estratégia de Crescimento.
ETAPA 2B - INCUBAÇÃO: Estratégia de Crescimento
Na terceira e última etapa do processo de incubação, o empreen- dedor já deverá possuir um modelo de negócios validado e traçar uma estratégia de atração de clientes de forma escalável. O objetivo desta etapa é atrair demanda conforme a estratégia de mercado definida pelo empreendimento (PORTO DIGITAL, 2012, p.3-4).
Ao final, do período de incubação, “os empreendimentos graduados permanecem fazendo parte da nossa rede e tendo acesso a oportunidades de apresentação a investidores, grandes empresas e participação de treinamentos” (PORTO DIGITAL, 2013a, p.02). Contudo, as perspectivas para o empreendimento graduado, apesar de existirem, não foram explicitadas no primeiro edital.
5.2.12.2.2 Como foi o primeiro ciclo?
De acordo com a pesquisa de campo com os incubados pode-se perceber que apesar do primeiro edital de incubação, não prevê formalmente a existência da incubação não residente, cerca de 33% dos incubados (Projeto Fox; Meu Cachê e Mr. Plot) do primeiro ciclo usavam pouquíssimo o espaço, não fazendo parte das suas atividades rotineiras frequentar a Incubadora; apesar disso, estavam presentes no período de capacitação.
Segundo o Coordenador da Incubadora, tal modalidade de incubação figura- se como uma tendência, apesar de haver uma perda com relação ao relacionamento. Em contrapartida, o presidente do PD foi taxativo ao afirmar que o PD não tem incubação não residente e não reconhece que algumas startups do primeiro ciclo portaram-se deste modo. Mas reconheceu que o segundo edital contemplou tal modalidade no intuito de experimentar, apesar de não acreditar:
ENTREVISTADO E7
[...] o modelo do PM continua sendo residente por uma razão. Você vai entender, claramente porque estou sendo tão enfático. Porque o principal ativo de uma aglomeração é a sinergia, é a cooperação, a troca, isso vai de encontro a um principio da gente. Eu não acredito em um aglomerado virtual. Se você não tem a troca física o olho no olho. Se você não sente o cheiro da pessoa com quem você está interagindo, você não interna-liza outras leituras [...]. Em um outro contexto, imagine você sozinha. Em outro ponto qualquer do sertão, [...]. Você, a mesma pessoa, seria capaz de você fazer um centésimo do que você faz aqui. Porque você vai precisar de tudo de informação, de apoio, de outros conhecimentos que são complementares a você. E você não tem.
[Assim,] [...] é o espaço, é o território, é na concentração que você tira a cooperação e a sinergia. O conceito de sinergia está internalizado no Portomídia. Observe que nós não criamos quatro núcleos espalhados no PD [...]. É no mesmo espaço e integrado de quatro núcleos de atividades que se complementam (E7, 2014) [grifo nosso].
Vale salientar que apenas cinco dos entrevistados possuíam a startup como única atividade de trabalho, que são: Wisdown Lab, Mud Crab, Mobilis, Mr. Plot e
DoctorFun. O projeto inicial da incubadora era comportar todos os incubados em uma única sala, sem paredes divisórias, a fim de gerar cooperação, sinergias e trocas entre os incubados.
O primeiro ciclo aconteceu em duas salas, separadas por uma pequena sala de reunião. Ao que tudo indica, o novo ciclo irá voltar ao projeto inicial. Apesar disso, cerca de 100% dos entrevistados consideraram que a relação entre as incubadas é de cooperação, se ajudando mutuamente quando necessário ou requerido por outrem. Várias passagens ratificam essa ideia, identificando: auxílio a lidar com software (56% dos incubados), ajuda contábil (22%), ajuda a um colega empreendedor a contatar um cliente potencial (11%), ou ainda, criar parcerias entre os incubados (11%).
Todos os entrevistados também evidenciaram que a troca de experiência e informação entre os incubados acontece de modo informal, e que cada incubado trabalha diariamente para seu negócio, não havendo um momento para a partilha de conhecimento. Quando eles sentem necessidade marcam encontros e almoços entre os interessados. Os dirigentes do PM nutrem a ideia de construir um espaço de convivência, com um café no espaço do PM, mas o mesmo ainda não fora posto em execução.
A fim de compreender o diferencial de mercado de cada modelo de negócio proposto pelos incubados, questionou-se aos mesmos, se eles reconheciam a exploração da ideia por outras iniciativas do mercado, e 89% dos entrevistados afirmaram que reconheciam iniciativas semelhantes, com algumas diferenças entre si, em menores proporções no Brasil, mas com fortes exemplos no cenário mundial.
Uma das startups evidenciou que a sua ideia surgiu quase que simultaneamente a outro empreendedor (I9, 2013); outra, existia e balizava-se pelo concorrentes nacionais (I5, 2014); e os 11% restantes, não encontrou sua ideia explorada (I4, 2014), Figura 36.
Ao questionar os empreendedores sobre em que o projeto deles era único, percebeu-se a demonstração de dúvida, com falas como:
ENTREVISTADO I9
Talvez na questão da preservação da privacidade [...] (I9, 2013).
ENTREVISTADO I8
Eu acho que justamente pra tecnologia pra [sic] solução de tentar facilitar o máximo é essa experiência do usuário [...] (I8, 2013)
ENTREVISTADO I2
É difícil reinventar a roda. Talvez seja na abordagem, pois foca no tom de humor na crítica, por meio da paródia [...]. Embora os elementos visuais sejam os mesmos [contexto medieval], mas a abordagem que você dá é o que dá o diferencial (I2, 2013).
Um deles, no entanto, demonstrou claramente a unicidade de seu projeto, ao dizer: "na autoria das músicas" (I5, 2013), pois cria músicas que podem vir a caracterizar uma geração. Enquanto outro possuía a compreensão de que seu projeto não era único, ao afirmar:
ENTREVISTADO I7
Não é único, eu não diria que é único, eu tenho consciência que existem projetos parecidos na área de reabilitação tão bons quanto este aqui, que já tem até um alcance muito maior. A gente começou em fevereiro, mas a gente trabalha para ser um produto de referência tanto nacional quanto internacional (I7, 2013).
No decorrer da entrevista, viu-se que os incubados buscam promover linguagens universais, transparecidas inclusive na marca institucional. Apenas 33% dos incubados utilizam a língua nativa, o Português, nas identidades. Um dos projetos de game foi questionado com relação à temática medieval abordada, pois eles poderiam utilizar um contexto brasileiro em vez de uma temática tão difundida. Apesar de reconhecer que existem iniciativas com repercussão internacional ao explorar temáticas regionais, o entrevistado afirmou que o regionalismo não dá dinheiro no Brasil.
ENTREVISTADO I2
Muito complicado colocar uma cultura na cabeça das pessoas que é muito alienígena para ela. Inglaterra: Rei, Rainha.. Japão: Samurai. A não ser que você invista muito na questão de identidade visual, [...] ela impressione pelo visual, para que a pessoa se encanta no primeiro contato. Mas o tamanho da gente não permite que a gente tenha esse escopo de trabalho. Mas é um caso a se pensar. O público da Apple é acostumado com um patamar de qualidade, a
nossa liberdade criativa se restringe um pouquinho [...].[...] Tem um jogo da Paraíba Xilo, tiveram repercussão internacional (I2, 2013) [grifo nosso].
O Xilo é um jogo criado por um grupo de estudantes da Paraíba, que ganhou várias premiações nacionais, antes mesmo de ser lançado. Após tal repercussão, o grupo sentiu a necessidade de se estruturar como empresa, para poder levar o jogo adiante e lançá-lo no futuro. Sendo que a própria repercussão do Xilo possibilitou o surgimento de vários clientes pontencias para a nova empresa.
Tal destaque se deu justamente pela utilização de temáticas regionais em consonância com a exploração do gráfico extremamente simples, já que o Xilo consiste em: um jogo de aventura 2D, criado para mostrar a cultura e o folclore do nordeste brasileiro, que utiliza a estética de xilogravura, a música (Baião do Forró), a história (lendas do Folclore e causos) e o cordel como forma de comunicar parte das histórias (ZAMBARDA, 2013). Assim, o empreendimento incubado pretende focar no humor sarcástico para o público geek, como parte inerente a proposta de valor do game, o qual vem também sendo utilizado pelo game World of Warcraft.
O entrevistado I5 (2013) afirma que possuí o intuito de desenvolver uma das músicas, ou até quem sabe um segundo volume de DVD só de bichos brasileiros, visto que seu público-alvo é nacional.
Tanto a pesquisa com NGPD quanto a com os Incubados evidenciou que o processo de captação de tendências particulares a cada modelo de negócio faz parte das atribuições internas dos incubados, pois:
ENTREVISTADO E5
[...] o foco da Incubadora do PM não é no segmento da startup, porque isso os especialistas são eles. Pelo menos tem que ser [...]. A gente é generalista. O que é que a gente foca. A gente foca processo de aprendizado. Descoberta. Validação. [...] Então se você for ver o processo que a gente trabalha é muito mais voltado pra ele interagir com o mercado, ouvir, não fazer uma coisa tão grandiosa, fazer uma coisa pequena testar, voltar e validar para não desperdiçar recursos. Tem muito mais um processo genérico do que especializado (E5, 2014, grifo nosso).
Cerca de 100% dos incubados afirmaram que a busca por tendências é um processo interno a cada startup. O acesso às tendências advindas por iniciativa do Portomídia pode acontecer através do meio de divulgação do facebook, durante formação e eventos do próprio PM, ou por meio de subsídios para participação em eventos externos. Mas não é seu foco, pois cada empreendedor deve tornar-se
protagonista do seu negócio, devendo trilhar seus próprios caminhos para alcançar seus objetivos, construindo relações a partir do PM, ou não.
Como explicitado anteriormente, faz parte da metodologia da Incubadora obter a opinião do mercado. Assim, cerca de 77% dos incubados validaram a ideia do seu negócio trazendo à tona feedbacks e novas percepções. Por coincidência ou não, das três incubadas que não passaram pela banca de avaliação, duas não haviam validado seu MPV. Sendo que uma delas não chegou a apresentar-se na banca, por acreditar que o processo de incubação não estava condizente com seus anseios, visto que a equipe já possuía a formação ofertada e o déficit do seu negócio estava em conseguir executar a ideia (a partir do envolvimento de pessoa de TI, que não existia na equipe).
Apesar de não continuarem com o processo de incubação, as três empresas continuaram com seus negócios independentemente do PM. Sendo que uma delas, a I8, alterou seu modelo de negócio, promovendo um MPV mais factível de ser testado no mercado, inclusive sob orientação de atores do PM.
As demais startups prosseguiram o processo de incubação. Após oito meses de incubação elas foram contatadas a fim de obter o feedback de como foi a Incu- bação como um todo. Assim, identificou-se que todas as seis incubadas passaram por mudanças em seu negócio: seja do ponto de vista de escopo; ou mudanças estruturais (como, localização institucional). Abaixo, segue gráfico que demonstra o progresso dos empreendimentos incubados, após dezesseis meses de incubação, situando-os com relação à metodologia adotada no primeiro ciclo, Tabela 25.
Tabela 20: Situação das Incubadas com relação a metodologia empregada na Incubadora do PM, após 16 meses.
Fonte: a autora mediante pesquisa de campo.
20% 40% 40% Lançada Estratégia de Crescimento Desenvolvimento do Produto
Das cinco startups que permaneceram na incubação, obteve-se o seguinte feedback: a Mr. Plot lançou o produto no mercado obtendo feedback positivo, fechando contrato com a Discovery Kids e com a Sony Music para distribuição na América Latina (I5, 2014); A DoctorFun será incubada na Inglaterra e encontra-se na Estratégia de Crescimento, prestes a pré lançar o produto; e a Mud Crab também está apta à lançar seu produto. A Wisdown Lab passou por uma remodelagem no seu negócio e o Meu cachê está na fase de desenvolvimento do produto. Assim, pode-se afirmar que 60% das startups do primeiro ciclo de incubação estavam conseguindo encaminhar seus empreendimentos.
5.2.12.2.3 Segundo Ciclo de Incubação
Após o primeiro ciclo, houve uma avaliação do processo de incubação, que envolveu inclusive os empreendedores. A partir dela, sentiu-se a necessidade de revisar o modelo de incubação, encurtando o período de Pré- incubação para quatro meses, em vez de seis, e acrescentando mais bancas de avaliações para serem mais recorrentes, a fim de evitar que: “os empreendimentos ficassem soltos no tempo restante, sendo acompanhados pelo coordenador, mas sem senso do que deveria entregar”, como aconteceu no primeiro ciclo, após o período de Pré-incubação (E2, 2013).
Assim, o modelo proposto para o segundo ciclo de incubação está estruturado em três etapas que juntas somam 36 meses, são elas: Pré-Incubação, Incubação e Graduação, Figura 37.
Figura 37: Representação gráfica do processo de Incubação e Apoio a Startups. Fonte: adaptado PORTO DIGITAL, 2014a, p.08.
A Pré-Incubação, a primeira etapa, corresponde ao período de avaliação in progress do projeto, durante o período de quatro meses.