4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 C ONSTRUÇÃO DO D IAGRAMA DE V ENN (F ASE I)
Apresentam-se em seguida as etapas realizadas e resultados alcançados na construção do Diagrama de Venn.
1ª etapa – levantamento dos principais obstáculos e fatores-chave para formulação e implementação da estratégia – foi realizado levantamento teórico dos principais obstáculos (NOBLE, 1999a/b; OKUMUS, 2003; HREBINIAK, 2006 e 2008; KAPLAN e NORTON, 2008; BEER e EISENSTAT, 2000; GETZ; JONES e LOEWE, 2009; e JOOSTE e FOURIE, 2009) e fatores-chave (HAMBRICK e CANNELLA, 1989; NOBLE, 1999a/b; BEER e EISENSTAT, 2000; 2004; OLUMUS, 2003; FREEDMAN, 2003; RAPS, 2004; ATKINSON, 2006; YUKL e LEPSINGER, 2007; BEATTY e QUINN, 2007; KAPLAN e NORTON, 2008;
HREBINIAK, 2008; GETZ; JONES e LOEWE, 2009; JOOSTE e FOURIE, 2009;
LACERDA e CAULLIRAUX, 2010; ALVIM, 2010; SOROOSHIAN et al., 2010; EZOP, 2010; RUMELT, 2011; ALAMSJAH, 2011; OGBEIDE e HARRINGTON, 2011;
DANDIRA, 2011; e HAKONSSON et al. 2012) para a formulação e implementação da estratégia, apresentados no capítulo 2, Quadro 5 (Obstáculos para implementação eficaz da estratégia) e Quadro 6 (Fatores-chave para implementação da estratégia).
2ª etapa – agrupamento dos obstáculos e fatores-chave - durante a realização do ‘sanduiche’
realizado na Inglaterra gerou-se uma discussão e análise com um grupo de especialistas da Universidade de Manchester para agrupar os obstáculos e fatores-chave e criar grupos comuns para cada segmento, apresentados no Quadro 14 (Grupos comuns de obstáculos) e Quadro15 (Grupos comuns de fatores-chave). Levando em consideração que o foco da pesquisa é propor um modelo para IES no Brasil, a validação deste agrupamento foi realizada através da pesquisa survey por especialistas do Brasil.
Nº Obstáculos Obstacles
Autores Grupos
Groups 1 Fraca coordenação entre as funções e negócios
Poor coordination between functions and business
Beer e Eisenstat
(2000) Áreas organizacionais Organizational areas
(A) 2 Falta de relacionamento entre áreas organizacionais
Lack of relationship between organizational areas
Noble, 1999a 3 Falta de clareza e conflito de prioridades
Lack of clarity and conflicting priorities
Beer e Eisenstat (2000)
4 Ineficiência da gestão
Ineffective management Beer e Eisenstat (2000)
Liderança Leadership
(B) 5 Inadequada habilidade de liderança
Inadequate leadership skill 6 Incapacidade de gerenciar mudanças
Inability to manage changes Hrebiniak (2008) 7 Desafio da comunicação top-down
Communication challenge top-dow
8 Comunicação vertical ‘pobre’
Poor vertical communication
Beer e Eisenstat (2000) 9 Falta de comunicação da estratégia para força de trabalho
Lack of communication strategy for workforce
Jooste e Fourie (2009)
Envolvimento dos responsáveis Involvement of those
responsible (C) 10 Falta de envolvimento dos responsáveis pela execução no
planejamento
Lack of involvement of those responsible for implementing the
planning Hrebiniak
(2008) 11 Gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade
dos ‘executores’
Managers believe that the implementation is the responsibility of the ‘executioners’
12 Falta de entendimento da estratégia pela força de trabalho Lack of understanding of the strategy for workforce
Jooste e Fourie (2009) 13 Sincronizar o pensamento estratégico com foco no curto prazo
Synchronize strategic thinking with short-term focus
Getz, Jones e Loewe (2009)
Formulação e implementação Formulation and implementation
(D) 14 Fazer distinção entre o estratégico e o tático
Distinction between strategic and tactical 15 Diferenciar as estratégias mais importantes a fazer
Differentiate the most important strategies to do 16 A estratégia pode ser tanto determinista como emergente
Strategy can be either deterministic as emerging 17 Falta de um modelo claro, dominante e abrangente de
implementação
Lack of a clear model, dominant and comprehensive of implementation
Noble (1999b) Okumus (2003)
Hrebiniak (2006) Kaplan e Norton
(2008)
Falta de um Modelo Lack of a dominant
model (E)
Quadro 14. Grupos comuns de obstáculos Fonte: Elaborado pela autora.
Nº Fatores-chave Key factors
Autores Grupos /
Groups 1 Estilo de liderança - Leadership style Noble (1999a);
Sorooshian et al (2010); Hakonsson
et AL. (2012);
Liderança Leadership
2 Liderança – Leadership Okumus (2003)
Jooste e Fourie (2009) 3 Conversa honesta entre líder e demais níveis hierárquicos a
respeito da estratégia
Honest conversation between the leader and other hierarchical levels
Beer e Eisenstat (2000; 2004) 4 Comportamento da liderança - Leadership behavior Yukl e Lepsinger
(2007)
5 Papel positivo da liderança
Positive role of leadership
Alvim (2010) Beatty e Quinn
(2007) 6 Liderança excepcional e visionária
Exceptional leadership and visionary
Kaplan e Norton (2208) 7 Envolvimento dos líderes na estratégia
Involvement of the leaders in the strategy
Raps (2004) 8 Envolver todos os níveis dentro e fora da organização
Involve all levels within and outside the organization
Hambrick e Cannella (1989) 9 Papel positivo da liderança - Positive leadership role Kaplan e Norton
(2008) 10 Maior nível de envolvimento dos gestores
Higher level of involvement of managers
Ogbeide e Harrington (2011)
11 Pessoas – People Hambrick e
Cannella (1989);
Okumus (2003);
Raps (2004) 12 Pessoas de competência - People of competence Alamsjah (2011) 13 Recursos Humanos - Human resources Sorooshian et al.
(2010) 14 Realizar mudanças necessárias no processo de superação de
resistências
Perform necessary changes in the process of overcoming resistance
Hrebiniak (2008)
15 Reduzir a complexidade - Reduce complexity Freedman (2003) 16 Mecanismos de controle - Control mechanisms Noble (1999b)
Mecanismos de Controle
Control mechanisms
17 Controle – Control
Okumus (2003) 18 Planejamento operacional - Operational planning
19 Alocação de recursos - Allocation of resources
20 Sistema de controle - Control system Raps (2004)
21 Indicadores para os objetivos estratégicos
Indicators for strategic objectives Lacerda e Caulliraux (2010) 22 Acompanhamento dos objetivos estratégicos
Monitoring of strategic objectives
23 Documentação – Documentation Alamsjah (2011)
Nº Fatores-chave Key factors
Autores Grupos /
Groups 24 Controle da estratégia - control of the strategy Kaplan e Norton
(2008)
Mecanismos de Controle
Control mechanisms
25 Comunicação – Communication Okumus (2003);
Kaplan e Norton (2008); Alamsjah
(2011)
26 Plano de execução - Execution Plan Alamsjah (2011)
27 Efetivo controle de gestão da estratégia
Effective control strategy management Atkinson (2006) 28 Comunicação eficaz - Effective Communication
29 Instalar um sistema de resolução de problemas Install a system of problem solving
Freedman (2003) 30 Esclarecer responsabilidades e prestação de contas
Clarify responsibilities and accountability
Hrebiniak (2008) 31 Programa das subunidades - Programs of the subunits Hambrick e
Cannella (1989) 32 Comprometimento de recursos - commitment of resources
33 Cultura organizacional - Organizational culture Raps (2004); Ezop (2004)
Cultura organizacional
Organizational culture 34 Cultura corporativa - Corporate culture Okumus (2003);
Alamsjah (2011) 35 Conduzir o planejamento - Conduct planning Freedman (2003)
Gestão estratégica Strategic management 36 Comunicar a estratégia - Communicate strategy
37 Desenvolvimento da estratégia - Strategy development Okumus (2003)
38 Resultado – Result
39 Traduzir a estratégia em objetivos operacionais de CP Translate strategy into operational goals for the short term
Hrebiniak (2008) 40 Identificação clara das metas - Clear identification of goals Atkinson (2006) 41
Priorização dos objetivos estratégicos Prioritization of strategic objectives
Lacerda e Caulliraux (2010) 42 Clareza nos objetivos - Clarity on objectives
43 Estratégia clara - Clear strategy Alamsjah (2011)
44 Gestão de desempenho - Performance Management
45 Maximizar o desempenho – Performance maximize Noble (1999a) 46 Estratégia ‘forte’, bem formulada
‘Strong’ Strategy, Well formulated
Ezop (2010);
Rumelt (2011)
47 Recompensa – Reward Hambrick e
Cannella (1989) 48 Pré-implementação – Predeployment
Noble (1999a) 49 Organização dos esforços - Organization of efforts
50 Gerenciamento contínuo do processo de implementação Continuous management in the implementation process 51 Conexão entre formulação e implementação
Connection between formulation and implementation
Getz, Jones e Loewe (2009)
52
Envolvimento dos ‘implementadores’ no estágio de
‘formulação da estratégia’
Involvement of 'implementers' on stage 'strategy formulation'
Dandira (2011)
Nº Fatores-chave Key factors
Autores Grupos /
Groups 53 Incerteza ambiental - Environmental uncertainty Okumus (2003) Contexto externo
External context 54 Estrutura organizacional - Organizational Structure Hambrick e
Cannella (1989);
Okumus (2003);
Sorooshian et al.
(2010); Estrutura
organizacional Organizational
Structure 55 Envolvimento organizacional - Organizational involvement Ezop (2010)
56 Impacto da estrutura organizacional
Impact of organizational structure Hrebiniak (2008) 57 Necessidade de integração (estrutura organizacional)
Need for integration (Organizational Structure)
58 Alinhar a organização - Align the organization Freedman (2003) Quadro 15. Grupos comuns de fatores-chave
Fonte: Elaborado pela autora.
3ª etapa – seleção dos obstáculos por grupos de afinidades – o mesmo grupo de especialistas realizou a seleção dos obstáculos por grupos de ‘afinidade’, conforme apresentado no Quadro 14 (Grupos comuns de obstáculos). Destaca-se que foram priorizados os ‘obstáculos’ em detrimento dos ‘fatores-chave’, levando-se em consideração que os fatores-chave já constituem elementos que possibilitam a formulação e implementação da estratégia, enquanto que os obstáculos tem foco nas dificuldades, e a partir do momento que eles se tornam mais positivo, eles podem, então, possibilitar ou impossibilitar o alinhamento estratégico.
4ª etapa – análise dos obstáculos e caracterização dos elementos - foi realizada a análise dos
‘obstáculos’ a fim de torná-los mais positivos e caracterizá-los como ‘elementos’ que podem possibilitar e/ou impossibilitar a formulação e implementação da estratégia. A partir disso, foram definidas as intersecções pertinentes de cada grupo de elementos, resultando na construção do Diagrama de Venn, apresentado na Figura 20 (Diagrama de Venn).
Destaca-se que cada grupo foi composto por uma série de elementos, codificados da seguinte forma: A{1}; A{2}; A{3}; A{4}; A{5}; A{6}; B{7}; B{8}; B{9}; C{10}; C{11}; C{12};
D{13}; D{14}; D{15}; D{16}; e, E{17}, e que cada grupo é representado pelas letras A, B, C, D e E. Assim, os grupos e intersecções tiveram a seguinte estrutura:
O Grupo A foi formado pelos elementos: A1 - coordenação entre as funções e negócios; A2 - relacionamento entre as áreas organizacionais; A3 - conflito de prioridades; A4 - gestão; A5 - habilidade de liderança; e, A6 - gerenciar mudanças, sendo que destes, os 3 últimos, respectivamente, fazem intersecção com o Grupo B.
O Grupo B fez intersecção com três grupos, são eles: Grupo A, C e D, onde estão inseridos os seguintes elementos: A4 - gestão; A5 - habilidade de liderança; A6 - gerenciar mudanças (Grupos A e B); B7 - desafio da comunicação top-down; B8 - comunicação vertical (Grupos B e C); e B9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e D).
O Grupo C fez intersecção com os Grupos B e D, onde estão inseridos os seguintes elementos: B7 - desafio da comunicação top-down; B8 - comunicação vertical (Grupos B e C); C10 - envolvimento dos responsáveis pela implementação no planejamento; C11 - gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos ‘executores’ (pertencem apenas ao Grupo C); B9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e D); e, C12 - entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho (Grupo C e D).
Já o Grupo D fez intersecção com os Grupos B e C, e estão inseridos os seguintes elementos:
B9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e D); C12 - entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho (Grupos C e D); D13 - sincronizar o pensamento estratégico com foco no curto prazo; D14 - distinção entre o estratégico e tático; D15 - diferenciar as estratégias mais importantes para implementar; e, D16 - estratégia pode ser tanto determinista como emergente (pertencem apenas ao Grupo D).
Por fim, o ‘Grupo E apresenta uma particularidade em relação aos demais grupos, sendo o único que está do ‘lado de fora’, ou seja, que não faz intersecção com nenhum outro grupo.
Adicionalmente, esse grupo é constituído apenas pelo elemento E17 - modelo claro, dominante e abrangente de formulação e implementação da estratégia. A Figura 20 (Diagrama de Venn)ilustra os grupos com respectivos elementos e intersecções formadas.
Figura 20. Diagrama de Venn Fonte: Elaborado pela autora.
Em síntese, o Diagrama de Venn mostrou uma situação complexa, onde quatro conjuntos estão interagindo ao mesmo tempo, ou seja, {A, B, C e D} e tem outro elemento fora, {E}.
Destaca-se que as repetições de alguns elementos nos grupos indicam as intersecções formadas. O Quadro abaixo apresenta uma análise dessas intersecções.
Grupos Intersecções Análise
A e B A4; A5; A6 Significa que os elementos ‘gestão, habilidade de liderança e gerenciar mudanças’ (A4, A5 e A6) compartilham características similares dentro dos dois grupos, como, a importância do papel da
liderança,
o qual é considerado um fator-chave para possibilitar a formulação e implementação da estratégia.
Desta forma, um elemento afeta o desempenho do outro, como uma relação de causa e efeito. Assim, a inadequada ‘habilidade de liderança’ presente nas IES pode emergir da falta de treinamento e
capacitação da liderança, a qual pode comprometer a gestão e o gerenciamento de mudanças.
Adicionalmente, esses elementos estão presentes em todas as áreas organizacionais da instituição, com forte presença do papel da
liderança.
Legenda
A1 Coordenação entre as funções e negócios A2 Relacionamento entre áreas
organizacionais A3 Conflito de prioridades
A4 Gestão
A5 Habilidade de liderança
A6 Gerenciar mudanças
B7 Desafio da comunicação top-down
B8 Comunicação vertical
B9 Comunicação da estratégia para a força de trabalho
C10 Envolvimento dos responsáveis pela implementação no planejamento C11 Gerentes acreditam que a implementação é
responsabilidade dos ‘executores’
C12 Entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho D13 Sincronizar o pensamento estratégico com
foco no curto prazo D14 Distinção entre estratégico e tático D15 Diferenciar as estratégias mais
importantes para implementar D16 Estratégia pode ser tanto determinista
como emergente
E17 Modelo claro, dominante e abrangente de formulação e implementação
Grupos Intersecções Análise
B e C B7; B8 Os elementos ‘desafio da comunicação top down’ e ‘comunicação vertical’ (B7 e B8) compartilham o desafio de chegar a todos os níveis hierárquicos da instituição para a efetiva implementação da
estratégia.
Para que isso ocorra é fundamental o apoio positivo da liderança e o envolvimento dos responsáveis pelo processo.
B; C e D B9 O elemento ‘comunicação da estratégia para força de trabalho’
(B9) compartilha a importância do envolvimento dos responsáveis e da liderança com a formulação e implementação da estratégia para
eficácia da sua implementação.
Assim, o elemento B9 mostra-se o mais complexo, dependendo do trabalho conjunto de três grupos para ocorrer a ‘comunicação da
estratégia para força de trabalho’.
C e D C12 E, o elemento ‘entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho’ (C12) está em duas intersecções, o qual
também compartilha a importância do envolvimento dos responsáveis com a formulação e implementação da estratégia para
sua eficácia.
Quadro 16. Análise das intersecções dos elementos Fonte: Elaborado pela autora.
Destaca-se que, conforme Figura 20 (Diagrama de Venn), os elementos A1; A2; A3; C10;
C11; D13; D14; D15; D16 e E17 não apresentam intersecções, ou seja, esses elementos tem suas próprias características / papeis dentro do seu grupo, conforme descrições apresentadas para cada elemento.